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Deutsche Bank

Das Kapitalmarktgeschäft hat der Deutschen Bank viel Ärger eingebracht: die Kunden bitter erzürnt, das Image ruiniert, milliardenschwere Straf­zahlungen ausgelöst. Warum es nicht einfach aufgeben? Ein Gedankenspiel.





• Schon wieder 60 Millionen Dollar Strafe! Gut, man hat sich bei der Deutschen Bank an hohe Summen für die Wiedergut­machung krummer Geschäfte gewöhnt – gerade noch waren 14 Milliarden Dollar im Gespräch, da ging es um dubiose Hypothekendeals, für die das US-Justizministerium Buße forderte. Das war Mitte September. Anfang Dezember sollten dann noch einmal 60 Millionen Dollar als Strafe für Manipulationen im Goldhandel fließen, wenig im Vergleich zu den 14 Milliarden – und doch ein ungeheurer Betrag. 60 Millionen Dollar, umgerechnet rund 56 Millionen Euro – das ist mehr als der Jahresumsatz von 99 Prozent aller deutschen Unternehmen. Es ist das 24-Fache dessen, was ein Akademiker hierzulande im ganzen Leben durchschnittlich verdient.

Mit dem Investmentbanking scheint sich kaum ein Nutzen zu verbinden, nur Schädliches fördert die Erinnerung zutage: die Gier der Angestellten, die erst ihre Kunden mit dubiosen Produkten und dann die Bank mit hohen Boni ausnahmen; Topmanager wie den ehemaligen Vorstandsvorsitzenden Josef Ackermann, die das zuließen und bis heute keine Einsicht zeigen; ein Institut, das erheblichen Anteil daran hatte, die westliche Welt an den Rand des Zusammenbruchs zu befördern, sodass Geldhäuser in aller Welt mit Steuergeldern gerettet werden mussten – wenn auch nicht die Deutsche Bank selbst. Aber auch sie existierte vermutlich nicht mehr, wäre nicht ein Großteil ihrer Konkurrenz vor dem Untergang bewahrt worden.

Warum also das Investmentbanking nicht aufgeben oder wenigstens weitgehend reduzieren, wie es Politiker, Verbraucherschützer und so manche Regulierer fordern? Wer braucht die komplexen Produkte, die offenbar ohnehin kaum ein Kunde versteht? Stünde die deutsche Wirtschaft nicht besser da ohne ein Kreditinstitut mit derart riskanter Ausrichtung? Und wäre die Bank selbst nicht viel stabiler ohne das spekulative Kapitalmarktgeschäft – und damit die Gefahr deutlich geringer, dass das heute schon durch die hohen Strafen angeschlagene Geldhaus irgendwann doch gerettet werden muss?

1. Wer braucht ein globales Investmentbanking?

Stefan Scholz, Finanzchef des Automobilzulieferers Continental, hat darauf eine eindeutige Antwort: „Ohne Zugang zu den weltweiten Kapitalmärkten würde die deutsche Wirtschaft heute nicht funktionieren.“ Heute? Angesichts dieser Formulierung drängt sich die Frage auf, ob es früher anders war, und der Blick in die Vergangenheit bringt Erstaunliches hervor: Lange bevor die Deutsche Bank mit den Übernahmen der Kapitalmarkthäuser Morgan Grenfell und Bankers Trust erst in den britischen (1990) und dann in den amerikanischen Markt (1999) einstieg, beriet sie bereits deutsche Firmen international bei Fusionen und Übernahmen, begleitete Börsengänge und die Emission von Anleihen für Unternehmenskunden; ebenso bot sie Absicherungsgeschäfte an, sei es für Fremdwährungen, Rohstoffe oder Wertpapiere. All das macht auch heute noch den Kern ihres Investmentbankings aus – und ist laut dem Continental-Manager Scholz unverzichtbar. Hinzu kamen mit Morgan Grenfell und Bankers Trust vor allem neue Finanzierungsformen, etwa Verbriefungen als Ersatz für Kredite oder Hochzinsanleihen.

Varianten dieser im Kern nützlichen Innovationen waren es, die, millionenfach gehandelt, in die Finanzkrise führten. Das Geschäft verselbstständigte sich, ­Industriekunden hatten kaum noch damit zu tun. Das ist heute anders, glaubt man den Angaben der Deutschen Bank: 75 Prozent ihrer Umsätze im Investmentbanking erwirtschafte sie mit ihrer klassischen Firmenklientel, also mit Produkten und Ser­vices, die realwirtschaftliche Bedürf­nisse befriedigen. Nur noch ein Viertel der Erlöse stamme aus Geschäften mit Finanzfirmen. Und deren Anteil sinkt weiter, gerade ­kündigte das Institut 3400 Handelskunden, darunter sind viele ­Hedgefonds.

Aber gibt es wirklich keine unnützen Produkte mehr? „Es gibt bei jeder Bank Produkte, die nicht jedes Unternehmen braucht“, sagt Scholz. „Entscheidend ist: Können unsere Banken bei Wertpapieremissionen, im Devisenhandel oder bei Absicherungs­geschäften liefern – das ist für uns genauso wichtig und nötig wie Kredite aller Art.“

Für einen börsennotierten Konzern wie Continental mit knapp 40 Milliarden Euro Umsatz im Jahr leuchtet die Argumentation ein: Bei großen Volumina an Anleihen oder Aktien, die platziert werden sollen, reicht die deutsche Investorengemeinde nicht als Abnehmer. Wenn eine Continental-Tochter im Ausland Finanzierungs- oder Beratungsbedarf hat, spart es Zeit und Kosten, nicht vor Ort eine neue Bank suchen zu müssen, sondern auf den Ableger der heimischen Hausbank zurückgreifen zu können. Bei komplexen Derivategeschäften etwa zur Währungsabsicherung verlässt man sich lieber auf vergleichsweise eindeutige deutsche Normen und Gesetze als auf angelsächsisches Fallrecht.

Aber brauchen Mittelständler einen Global Player? Klaus Günter Deutsch, der Chefvolkswirt des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI), sieht den Bedarf in der Tat differenziert: Kleine und mittlere Unternehmen, die nur hin und wieder eine Anleihe bei deutschen Anlegern platzieren wollten, könnten sich an lokale Anbieter wenden, etwa die Commerzbank, eine der Landesbanken oder die DZ Bank, das Spitzeninstitut im Genossenschaftssektor. Im Falle von Großunternehmen aber sei das anders: „Globale Konzerne brauchen global agierende Banken“, sagt Deutsch.

Viele Finanzchefs deutscher Konzerne bestätigen Deutschs Aussage, auch wenn sich kaum einer zitieren lassen will. Es ist gerade nicht en vogue, Partei für die Deutsche Bank zu ergreifen. Genau das würde aber jeder tun, der dem BDI-Mann öffentlich beipflichtete. Denn mit den globalen Banken ist es so eine Sache in Europa. In diese Kategorie fallen selbst die größten Konkurrenten der Deutschen Bank, wie etwa Barclays, HSBC, UBS oder Credit Suisse, allenfalls noch in einzelnen Produktbereichen und ausgewählten Regionen. „Gäbe es kein globales deutsches Institut mehr“, so BDI-Manager Deutsch, „kämen für unsere Großunternehmen bei umfangreichen Transaktionen nur noch amerikanische oder asiatische Institute als Anbieter infrage. Angebotsengpässe kommen jetzt schon vor.“

2. Was würde aus den Kunden?

Ein Blick auf die Marktanteile zeigt: Noch sind die Geldhäuser aus China und Japan zurückhaltend und, auch in Deutschland, sehr viel weniger präsent als die US-Konkurrenz. Die Wall-Street-Banken – JP Morgan Chase, Bank of America Merill Lynch, Goldman Sachs, Citigroup und Morgan Stanley – dominieren das Kapitalmarktgeschäft auf nahezu allen Märkten. Zum ersten Mal seit 2011, so der Branchendienst Coalition, nahmen sie im ersten Halbjahr 2016 die ersten fünf Plätze weltweit ein. Ihr globaler Erfolg hat viele Gründe, der gewichtigste ist ihr riesiger und ertragreicher Heimatmarkt. So betrug das Provisionsvolumen dem Datendienst Dealogic zufolge in den USA bis Anfang ­Dezember 2016 rund 37 Milliarden Dollar, verglichen mit nur 19 Milliarden Dollar in Europa.

Die enorme Differenz rührt zum einen daher, dass die US-Wirtschaft deutlich größer ist. Daneben sind die Bankgebühren in den USA um ein Vielfaches höher als hierzulande – einer der Gründe, warum viele europäische Banken, unter ihnen auch die Deutsche, in den vergangenen zweieinhalb Jahrzehnten versuchten, in den USA Fuß zu fassen. Ein Börsengang etwa, der einem Geldhaus hierzulande üblicherweise 1,5 bis 2,5 Prozent des ­Platzierungsvolumens als Provision einbringt, spült in Nordamerika 5 bis 7 Prozent in die Kasse. Ein weiterer Wettbewerbsvorteil der US-Banken ist, dass sie nach der Finanzkrise von ihrer Regierung konsequent saniert und – anders die europäische Konkurrenz – von faulen Krediten befreit wurden.

So treten die US-Häuser in Europa mit vollen Taschen an, unterbieten häufig die heimische Konkurrenz und nehmen ihr damit Geschäft ab. Die Deutsche Bank sei in Europa „the last man standing“, sagt Daniele Brupbacher, langjähriger Bankenanalyst bei der Schweizer UBS. Offen will es niemand sagen, aber hinter vorgehaltener Hand fragen sich viele Wirtschaftsvertreter: Will man, dass deutsche Konzerne abhängig sind von Banken, über deren Geschäftspolitik in US-Zentralen oder bei der Kommunistischen Partei in China entschieden wird?

3. Wie stünde die Wirtschaft insgesamt da?

Die britische »Financial Times« (»FT«), sonst übertriebener Sympathien fürs deutsche Geldwesen unverdächtig, hat dazu eine überraschend klare Meinung: Sie fürchtet die drohende US-Hegemonie. „Europe needs Deutsche Bank as its champion“, titelten die Briten bereits im Frühjahr vergangenen Jahres und begründeten ihre Sorge unter anderem damit, dass sonst im Krisenfall die europäische Kreditversorgung in Gefahr geriete. Außerdem könne der Wettbewerb leiden. In den Chefetagen deutscher Konzerne gibt es ähnliche Bedenken. Kurt Bock, Vorstandsvorsitzender der BASF, bekundete, Deutschland brauche eine „Bank der Spitzenklasse“. BDI-Manager Deutsch weist darauf hin, dass für aus den USA oder Asien stammende Institute die Hauptkunden aus der Heimat meist relevanter seien als die Klientel im fernen Europa. Und Continental-Finanzchef Stefan Scholz betont, wie wichtig eine langfristige vertrauensvolle Beziehung sei, wie man sie zur Deutschen Bank habe – in guten wie in schlechten Zeiten.

Während es bei den Topmanagern Erfahrung und Intuition sind, die ihnen sagen, dass es gefährlich ist, sich allein auslän­dischen Geldhäusern anzuvertrauen, und Vorteile hat, im eigenen Land zu bleiben, haben Wissenschaftler handfeste Belege gefunden. „Studien zeigen, dass ein gemeinsamer Kulturraum mehr und günstigere Kredite bedeutet“, sagt Tobias Berg, Professor für Finanzen an der Frankfurt School of Finance & Management. „Klar erwiesen ist mittlerweile auch, dass sich Banken in Krisenzeiten in ihre Heimatmärkte zurückziehen und Kredit-­Engage­ments im Ausland teilweise drastisch zurückfahren.“ Besonders gut dokumentiert ist ein Beispiel zu Beginn der Neun­zigerjahre, als in Japan die Immobilienmärkte und die Börsen zusammenbrachen, japanische Banken daraufhin unter Druck gerieten und ihr US-Darlehensgeschäft im Bauwesen stark einschränkten. Die US-Wissenschaftler Joe Peek und Eric Rosengren wiesen im Jahr 2000 in einer Studie nach, dass als direkte Folge dieses Rückzugs die Neubauaktivität etwa in Kalifornien, wo die Asiaten besonders aktiv waren, um 50 Prozent zurückging.

Ein ähnlicher Effekt drohte als Folge der US-Finanzkrise in vielen osteuropäischen Ländern, die kaum über starke Heimatbanken verfügten. Der sogenannten Vienna Initiative, einer konzertierten Aktion von Entwicklungsbanken, privaten Geldhäusern und Regierungen, ist es zu verdanken, dass kein der kalifornischen Entwicklung vergleichbarer Prozess einsetzte. Die Kreditinstitute hielten ihre Präsenz im Rahmen vereinbarter Quoten aufrecht – schlechter wurde die Versorgung der Wirtschaft mit Darlehen dennoch. Auch in Deutschland traten Auslandsbanken 2009 den Rückzug an, verringerten ihre Ausleihungen laut der Bankenstatistik der Bundesbank bis Ende 2010 um gut 16 Prozent. Die Deutsche Bank indes erhöhte ihr Kreditvolumen leicht.

Jörg Rocholl, Präsident der internationalen Wirtschaftshochschule ESMT in Berlin und vielfach ausgezeichnet für seine Forschung über Finanzmärkte, teilt außerdem die Bedenken der »FT«, dass die Dominanz einiger weniger globaler US-Banken den Wettbewerb übermäßig einschränken könnte: „Es droht ein Oligopol mit allen negativen Folgen, die dazugehören, vor allem mit höheren Preisen. Der US-Markt ist dafür ein Beispiel. Die ­Eintrittsbarrieren sind so hoch, dass neue Anbieter, die für eine Korrektur sorgen könnten, keine Chance haben.“

4. Wäre die Deutsche Bank stabiler?

Nur ein profitables Unternehmen ist langfristig auch ein stabiles. So banal dieser Satz klingt, so wahr ist er. „Der Deutschen Bank das Investmentbanking abzusprechen wäre in etwa so, als würde man von den Sparkassen verlangen, keine Spareinlagen mehr anzunehmen“, sagt Rocholl. Seine zunächst erstaunliche Aussage wird plausibel, wenn man einen genaueren Blick auf die Ergebnisse des Geldhauses wirft: Die sind beachtlich im Kapitalmarktgeschäft, auch im Vergleich zur europäischen Konkurrenz – und schwach in nahezu allen anderen Sparten, vor allem im Inland, aber auch international, etwa in der Vermögensverwaltung. Der UBS-Analyst Brupbacher ist denn auch überzeugt, dass das Frankfurter Institut keine Wahl hat: „Es ist geradezu verdammt zum Investmentbanking.“

Tatsächlich leidet das klassische Filial- und Mittelstands­geschäft hierzulande unter einem Übermaß an Konkurrenz durch teilweise staatliche Anbieter wie die Sparkassen, aber auch durch die Volksbanken samt ihrer zahlreichen Zentralinstitute. Kein anderes Land der Welt gilt in diesem Segment als derart „overbanked“, also überversorgt mit Kreditinstituten, wie Deutschland – mit der Folge, dass der gesamte Sektor chronisch ertragsschwach ist.

Der Vorstandschef einer ausländischen Bank, angesprochen auf das Scheitern seines Instituts hierzulande, schimpfte einmal, man habe zwar auch Managementfehler begangen, vor allem aber seien Deutschlands kleine und mittlere Bankkunden „zu verwöhnt von den vielen Instituten, die um sie werben. Man kann kein Geld mit ihnen verdienen.“

Internationale Vergleichszahlen verdeutlichen das. Während etwa die britische Barclays Bank im Geschäft mit privaten und Mittelstandskunden in ihrem Heimatmarkt in den ersten drei Quartalen dieses Jahres auf einen Gewinn vor Steuern von umgerechnet 1,3 Milliarden Euro kam, waren es bei der Deutschen Bank in dem vergleichbaren Bereich gerade mal 367 Millionen Euro. In den internationalen Sparten wiederum wie etwa der Vermögensverwaltung für Wohlhabende und dem Fondsgeschäft sind die Frankfurter zu klein, um wirklich Geld zu verdienen. Das zeigt ein Vergleich mit der Schweizer Konkurrenz. Die UBS, das größte eidgenössische Geldhaus, erwirtschaftete in der Vermögensverwaltung mit umgerechnet gut zehn Milliarden Euro siebenmal so viele Erlöse wie ihr deutscher Konkurrent (1,5 Milliarden Euro), selbst die kleinere Bank Credit Suisse kam noch auf umgerechnet rund vier Milliarden Euro.

Im Investmentbanking ist die Lage eine andere. Kein anderes europäisches Institut bietet den fünf großen Wall-Street-Banken noch ernsthaft Paroli. Im Kreditgeschäft und im Devisenhandel zählt sie laut dem Branchendienst Coalition als einziges europä­isches Haus zu den Top drei weltweit, in weiteren vier Sparten rangiert sie als Einzige auf Platz vier bis sechs. Nur im für Unternehmenskunden wichtigen Anleihengeschäft und dem Handel mit Zinsprodukten spielt mit Barclays eine weitere europäische Bank eine vergleichbare Rolle. Diese besondere Stellung der Deutschen Bank schlägt sich in ihren Ergebnissen nieder. Die Sparten Corporate & Investmentbanking und Global Markets bringen gemeinsam deutlich mehr als die Hälfte aller Erlöse ein und leisten einen um fast 70 Prozent höheren Beitrag zum Gewinn vor Steuern als alle übrigen Kerngeschäftsfelder zusammen.

Außerdem bergen sie Potenzial für die Zukunft. Noch ist die Deutsche Bank deutlich stärker von Zinseinnahmen abhängig als die meisten ihrer Konkurrenten. Wegen der derzeit sehr niedrigen Zinsen ist das eine schwere Bürde. Provisionen aber – die zweite große Einnahmequelle jeder Bank – lassen sich vor allem im Investmentbanking generieren, etwa bei der Platzierung von Anleihen und Aktien oder mit der Beratung von Fusionen und Übernahmen. Der Ökonom Rocholl hat in einer Studie herausgefunden, dass in Deutschland rund 80 Prozent dieser Provisionen in die Taschen ausländischer Banken fließen, vor allem in die der Amerikaner. „Die Deutsche Bank muss sich von diesem Kuchen ein größeres Stück abschneiden“, sagt er. „Diese Möglichkeit darf man ihr nicht nehmen.“

Was bleibt, ist die Befürchtung, in der von außen kaum zu durchschauenden Bilanz der Deutschen Bank könnten weitere Zeitbomben ticken, vor allem im Derivategeschäft. Allerdings hat das Geldhaus das Volumen der dort gehandelten Papiere in den vergangenen fünf Jahren drastisch (um 37 Prozent) reduziert, ebenso die Anlagen in seiner als Non-Core Operations Unit (NCOU) bezeichneten Bad Bank (minus 92 Prozent) sowie die Bilanzsumme insgesamt (minus 22 Prozent). Aber niemand weiß, welche Leichen noch im Keller liegen. Wenn auch ein Restrisiko bleibt – das Beispiel einer anderen deutschen Großbank zeigt, wohin der weitergehende Abbau des Investmentbankings führen könnte: Die Commerzbank fuhr das Geschäft auf Westen­taschenformat zurück. Sie ist immer noch ein Sanierungsfall. ---