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Ursula Schütze-Kreilkamp im Interview

Rät Ursula Schütze-Kreilkamp, Personalentwicklerin bei der Deutschen Bahn. Ein Gespräch über den Abbau von Hierarchien, Aufrichtigkeit und Barmherzigkeit.





brand eins: Frau Schütze-Kreilkamp, Sie sind Fachärztin für Psychotherapie – inwiefern prägt diese Vorgeschichte Ihre Arbeit als Personalentwicklerin?

Ursula Schütze-Kreilkamp: In beiden Berufen ist die Diagnostik entscheidend. Ein guter Personalentwickler analysiert im Gespräch mit Führungskräften und Mitarbeitern, wo deren Fähigkeiten, Talente und noch unerkannte Potenziale liegen. Das funktioniert nur, wenn er oder sie sich – wie auch ein guter Psychotherapeut – wirklich für sein Gegenüber interessiert. Diese Art der Personalarbeit führt weg von Standardschablonen und hin zu einer individuellen Würdigung jedes Mitarbeiters.

Müssen Personaler also Psychologen sein?

Nicht zwingend, aber die Kompetenz ist wichtig. Das gilt besonders für die Besetzung von Führungspositionen. Denn wenn hier falsche Entscheidungen getroffen werden, können die Kollateralschäden immens sein. Bei der Deutschen Bahn treffen neuerdings nicht nur der jeweilige Vorgesetzte und der zuständige Personaler diese Entscheidungen, sondern eine Gruppe von Top-Führungskräften unterschiedlicher Geschäftsfelder. So können wir aus verschiedenen Blickwinkeln über Bewerber diskutieren und verhindern, dass wir in Silos verharren. Diese Entscheider durchlaufen zuvor eine Grundausbildung in Diagnostik.

Wer ungeeignete Menschen auf Führungspositionen verhindern will, muss sich durchsetzen können. Haben Sie den dazu nötigen Einfluss? In vielen Konzernen werden Personaler ja eher belächelt.

Das ändert sich derzeit, weil der Faktor Mensch immer wichtiger wird. Klingt nach einer Phrase, ist aber keine: Der Erfolg eines Unternehmens hängt heute mehr denn je davon ab, ob die Mitarbeiter ihre Talente einbringen können. Daher bekommt Personalarbeit einen viel höheren Stellenwert und kann so wesentlich zur Produktivität eines Unternehmens beitragen.

Wodurch zeichnet sich eine ideale Firma Ihrer Ansicht nach aus?

Durch Angstfreiheit. Niemand soll Furcht haben, Neues zu wagen oder sich zu blamieren, wenn er Schwächen zugibt. Bislang war das ein K.o.-Kriterium für Führungskräfte. Ein Mächtiger, der nach Hilfe fragt – was für ein Gesichtsverlust, was für ein Risiko, Macht zu verlieren! Dabei ist solche Offenheit in Wirklichkeit eine Stärke. Meine Überzeugung ist: Wer sich versteckt und keine Schwächen zeigen will, der wird es in der neuen Arbeitswelt schwer haben.

Allerdings ducken sich Menschen nicht ohne Grund weg.

Das stimmt. Vor allem ältere Generationen sind so sozialisiert worden. Viele wurden in ihrer beruflichen Laufbahn ausgegrenzt oder gedemütigt, weil sie eigenständig Entscheidungen getroffen oder Fehler zugegeben haben. Deswegen sind sie vorsichtig.

Wie gehen Sie mit solchen Kollegen um?

Wenn ein Mitarbeiter Angst vor Neuem hat, dann ist es meine Aufgabe, ihm diese Angst zu nehmen. In solchen Menschen steckt übrigens ein ebenso großes Potenzial wie in dem Hallo-jetzt-komm’-ich-Typus. Wer sich selbst für den Tollsten hält, der hat es zunächst scheinbar leichter, sich auf Veränderungen einzustellen. Aber wenn er an einen Punkt kommt, wo Nachdenklichkeit und Demut gefragt ist, wird er wahrscheinlich scheitern. Weil ihm dann die nötige Bescheidenheit, Güte und Barmherzigkeit fehlt. Sich zurücknehmen, andere lassen können, Gleicher unter Gleichen sein – das sind die Fähigkeiten, die wir heute mehr denn je brauchen.

Barmherzigkeit ist ein ungewöhnlicher Begriff für eine Managerin.

Ich verwende ihn ganz bewusst. Gerade im Zeitalter der Digitalisierung und der unendlichen Möglichkeiten braucht es Herzensbildung. Wie will jemand eine gute Führungskraft sein, wenn er oder sie nicht gütig und barmherzig ist, sich nicht einordnen kann, den Geschmack der Bescheidenheit nicht kennt? Es gibt heute noch Management-Seminare mit dem Titel „Wie werde ich charismatisch?“ – da läuft es mir kalt den Rücken runter. Ebenso wie bei der Aufforderung: „Sei authentisch.“ Nein, bitte nicht! Authentisch kann der Chef zu Hause sein, ich will einen Profi, der aufrichtig ist.

Heute ist viel von Agilität die Rede: Unternehmen sollen ständig in Bewegung bleiben. Doch die Mitarbeiter sehnen sich nach Sicherheit. Wie gehen Sie mit diesem Widerspruch um?

Agilität bedeutet für mich nicht, sich in chronisch überforderndem Unruhemodus zu befinden. Wir brauchen den Mut, ständig dazuzulernen, Dinge auszuprobieren und manchmal auch umzukehren, aber vor allem die Fähigkeit, achtsam und empathisch zu sein. Jeder Mensch braucht immer wieder Phasen der Kontemplation, sonst erschöpft er sich selbst. Im Unternehmen müssen wir alle aufeinander achtgeben und auch um die Sehnsucht nach Sicherheit wissen. Selbstverständlich habe ich als Führungskraft eine besondere Verantwortung. Aber auch die Mitarbeiter müssen ihre Führungskraft spiegeln, zum Beispiel wenn sie sich überfordert fühlen. Die Sorge umeinander muss hierarchiefrei sein.

Ist das angesichts festgefügter Konzern-Hierarchie nicht utopisch?

Sie wird bald Schnee von gestern sein. Bei der Deutschen Bahn haben wir schon heute hierarchiefreie Bereiche, in denen wir in Projekten mit wechselnder Leitung arbeiten. Wer sich mit dem Thema am besten auskennt, übernimmt jeweils die Führung. Beim nächsten Projekt ist jemand anders der Chef.

Werden die Leute künftig nicht nur ihre Vorgesetzten wählen, sondern auch über die Strategien mitbestimmen?

In gewisser Weise ja. Denn wir brauchen die Innovationskraft unserer Mitarbeiter, wir laden sie dazu ein, Ideen zu entwickeln. Das Unternehmen wird demokratischer. Das bringt mit sich, dass Mitarbeiter sagen: „Wir wollen auch sagen was intern schlecht läuft und wie man es ändern kann.“ Solche Kritik kauft sich die Unternehmensspitze mit ein. Und das ist gut so.

Wo sind die Grenzen der Demokratie bei der Deutschen Bahn?

Wenn es um das Thema Sicherheit geht, etwa im Personenverkehr, können wir uns keine Experimente leisten. Da ist eine klare Hierarchie gefordert mit Menschen, die Regeln zuverlässig einhalten. Sicherheit muss weiterhin die oberste Priorität haben.

Tun Sie sich manchmal schwer, die Regeln einzuhalten? Sie waren 15 Jahre selbstständig, bevor Sie sich anstellen ließen.

Es heißt ja, Unternehmer seien nach einer gewissen Zeit nicht mehr sozialisierbar. Ich kann mich im Sinne der Weiterentwicklung gut einordnen, aber nicht um jeden Preis. Ich bin ein konstruktiv kritischer Geist, der die Dinge hinterfragt. Wer ein Unternehmen verändern will, braucht Leute mit unternehmerischem Denken, entweder aus Erfahrung oder weil es ihrem Naturell entspricht. Ich glaube, ich bringe beides mit. ---

Ursula Schütze-Kreilkamp, 57,
studierte Humanmedizin, absolvierte Facharztausbildungen in Gynäkologie und Geburtshilfe sowie Psychotherapie und Psychosomatische Medizin. Bevor die Ärztin in die Wirtschaft wechselte, arbeitete sie als Dozentin und Psychotherapeutin in ihrer eigenen Praxis. 2006 stieg sie bei der Rewe Group ein als Leiterin der Personal- und Führungskräfteentwicklung sowie als Leiterin Executive Development. Seit 2012 leitet sie die Personalentwicklung Konzern und Konzernführungskräfte bei der Deutschen Bahn.