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Design Thinking

Steuerbüros gelten nicht als Speerspitze des Fortschritts. Eine Berliner Kanzlei beweist das Gegenteil.





• Großraumbüro, Ruhezonen, schicke Sofas – solche vermeintlichen Symbole der schönen neuen Arbeitswelt sucht man in der Steuerberatungskanzlei Schröder & Partner vergebens. Dennoch gilt die Firma in ihrer Branche als Vorreiterin, denn sie hat es geschafft, sich zu verändern. Niemand hier bucht nur stur Belege. Es wird erwartet, dass die 25 Mitarbeiter ihre Ideen einbringen, dass Probleme gemeinsam gelöst werden.

Dazu nutzt man die sogenannte Design-Thinking-Methode, ursprünglich dazu gedacht, neue Produkte und Services zu entwickeln. Heute dient das Verfahren dazu, Lösungen aller Art zu finden. Auf die Idee kamen die beiden Inhaber und Geschäftsführer Helmut Schröder und Oliver Büttner vor sechs Jahren. Sie wollten ihr Unternehmen voranbringen, sich aber nicht mit Organisatorischem verzetteln.

Also beförderten sie einen ihrer Bilanzbuchhalter zum KanzleiManager. Er übernahm nach und nach alle administrativen Aufgaben. Und überzeugte die Chefs davon, als zweiten Manager einen Bekannten einzustellen. Der hatte keine Ahnung vom Steuerrecht, aber den frischen Blick von außen – und die Methode Design Thinking im Gepäck.

Am Anfang stand die gemeinsame Bestandsaufnahme mit der Belegschaft. Und Überzeugungsarbeit: Ideen auf bunte Klebezettel zu schreiben schien vielen Angestellten sonderbar. Einen Tag verbrachte man gemeinsam auf dem Land. Dort wurde am Vormittag die Methode vorgestellt, am Nachmittag wurden die ersten Probleme angegangen. Was läuft gut in der Kanzlei, was nicht?

Ergebnis: Die Leute schätzten sehr die familiäre Atmosphäre im Betrieb. Weniger, dass es immer wieder Missverständnisse gab, wenn zum Beispiel eine Steuererklärung durch mehrere Hände ging. Daraufhin erarbeiteten sie drei Leitsätze, die fortan gelten sollten: „Immer einen Schritt voraus. Alles für den Mandanten. Da bin ich gerne.“

Schon am folgenden Tag wurden die Tische und Pflanzen im Sekretariat umgeräumt, um es einladender zu gestalten. Eine Kleinigkeit zwar, aber ein Signal der Chefs: Wir nehmen die Wünsche der Angestellten ernst. Im Wochentakt folgten weitere Workshops. Alle Abläufe und Prozesse wurden infrage gestellt. Um den Weg einer Steuererklärung künftig besser nachverfolgen zu können, entwickelte das Team eine Checkliste, an der man sich entlanghangeln kann. Auch für die Kontrolle von Jahresabschlüssen, die ebenfalls durch mehrere Hände gehen, wurde ein Laufzettel eingeführt, da der schneller ausgefüllt ist als ein elektronisches Dokument, das im Computer gesucht und geöffnet werden muss.

Außerdem verständigte man sich darauf, Meetings fortan im Stehen abzuhalten und sie auf 15 Minuten zu begrenzen, um allen wertvolle Arbeitszeit zu sparen. Sind längere Diskussionen nötig, werden sie in kleinere Arbeitsgruppen verlegt. Außerdem veränderten die Mitarbeiter der Kanzlei die Anschreiben an die Mandanten, um sie verständlicher zu machen.

Kleinigkeiten also, die banal erscheinen. Doch sie haben, darüber besteht Einigkeit bei Schröder & Partner, die Zusammenarbeit untereinander und mit den Kunden verbessert. Sie haben im Laufe der Zeit zum Umdenken geführt beziehungsweise zum Mitdenken. Und zu Mitarbeitern, die sich ernst genommen fühlen und über den eigenen Arbeitsplatz hinausdenken.

Nach und nach hat sich so das Unternehmen gewandelt. Zum Beispiel dank des Meldesystems. Wenn Mitarbeiter Fehler entdeckten oder Mandanten sich beschwerten, sollte das schriftlich festgehalten und das Blatt in ein Fach gelegt werden. Die Fehlermeldungen wurden alle zwei Wochen gesichtet, analysiert, und man überlegte gemeinsam, wie Abhilfe geschaffen werden konnte. Damit das Negative nicht überhandnahm, gab es auch Lobkärtchen, die verteilt werden konnten, wenn etwas besonders gut gelaufen war.

Lohn der Mühe: die Verdoppelung des Umsatzes

Weder Fehlerzettel noch Lobkärtchen sind heute noch nötig – die Kanzlei-Mitarbeiter sprechen mittlerweile ohne diese Hilfsmittel Positives und Negatives an. Man sage sich heute, so die einhellige Meinung, auch mal für Kleinigkeiten Danke, und wenn etwas nicht gut laufe, werde es nicht unter den Teppich gekehrt.

Workshops gibt es nur noch, wenn größere Projekte anstehen. So wollen Schröder & Partner das Beratungsgeschäft ausbauen. Eine Herausforderung, da die meisten kleineren Steuerberatungen auf Routinetätigkeiten wie Jahresabschlüsse eingestellt sind. Im vergangenen Jahr stand daher das Thema Projektmanagement an: Wie lassen sich Beratungsaufträge akquirieren? Wie die Preise festlegen? Wie plant und protokolliert man solche Vorhaben?

Die Design-Thinking-Workshops haben letztlich dazu geführt, dass sich nicht nur Abläufe, sondern auch das Geschäftsmodell der Kanzlei verändert hat. So stellten sich Chefs und Mitarbeiter die Frage, welche Kunden sie eigentlich gern hätten. Und beschlossen, sich auf inhabergeführte Unternehmen zu konzentrieren, denen alle notwendigen Dienstleistungen aus einer Hand angeboten werden.

Das Konzept scheint aufzugehen. Nach Auskunft des Geschäftsführers Oliver Büttner hat sich seit 2010 nicht nur die Mitarbeiterzahl, sondern auch der Umsatz nahezu verdoppelt – auf etwas mehr als zwei Millionen Euro pro Jahr. Auch die Einstellung der Leute gegenüber Veränderungen an sich habe sich gewandelt; sie seien viel eher bereit, neue Dinge auszuprobieren.

Das ist wichtig, denn auch diese Branche ist im Umbruch. Immer mehr Prozesse werden digitalisiert. Schröder & Partner haben im vergangenen Jahr komplett auf digitale Buchhaltung umgestellt. Die Einführung sei ohne Murren über die Bühne gegangen, sagen die Inhaber.

Software werde künftig etliche Dienstleistungen, die heute noch von Menschen erbracht werden, überflüssig machen, da sind sich Schröder und sein Kompagnon Büttner sicher. Im Team Rechnungswesen wollen sie Mandanten auch aus diesem Grund dazu bringen, Belege so früh wie möglich einzureichen. Nicht nur, um sich die Arbeit zu erleichtern, sondern um künftig neben der reinen Buchhaltung auch Beratung und Analyse anbieten zu können – und so neue Einnahmequellen zu erschließen. ---

Was hat sich verändert?

„Oft stellen wir uns im Management die Welt einfacher vor, als sie im Arbeitsalltag wirklich ist. Bei uns reden die Mitarbeiter bei der Kanzlei-Entwicklung mit. So ersticken wir Probleme von Anfang an.“
Dennis Grueneberg, 38, Kanzlei-Manager

„Wir setzen Korrekturen nicht mit Scheitern gleich. Wir gehen Veränderungen ergebnisoffen an und hinterfragen regelmäßig, ob unser Weg noch der richtige ist. Das schafft mehr Transparenz für alle.“
Oliver Büttner, 46, Inhaber

„Den Satz ‚Das haben wir schon immer so gemacht’ hört man bei uns nicht mehr. Die Design-Thinking-Workshops haben gezeigt: Wenn man alle fragt, findet man immer Dinge, die man noch verbessern kann. Statt nur stupide Jahresabschlüsse zu erstellen, haben wir zum Beispiel einen Bilanzbericht entwickelt, aus dem unsere Mandanten Entscheidungen für ihr Unternehmen ableiten können.“
Dennis Rautenberg, 43, Bilanzbuchhalter

Was war die größte Hürde?

„Die meisten unserer Mitarbeiter sind Zahlenmenschen, die es gewohnt waren, vor ihrem Rechner feste Abläufe zu befolgen. In den Workshops sollten sie nun etwas auf Klebezettel aufmalen und möglichst wilde Ideen austauschen. Es hat fast ein Jahr gedauert, bis wir bei allen Verständnis dafür geweckt hatten.“
Dennis Gebhard, 33, Kanzlei-Manager

„Die meisten von uns dachten zuerst: Oh je, wie viel Zeit geht dadurch für unsere eigentliche Arbeit verloren.“ Anja Mohr, 34, Steuerfachangestellte

Was war die entscheidende Verbesserung?

„Das gemeinsame Nachdenken hat uns nicht nur mehr Dynamik, sondern auch mehr Sicherheit verliehen. Wir haben jetzt in vielen Bereichen mehr Klarheit: Wer sind wir, wo wollen wir hin, welche Mitarbeiter passen zu uns und welche Mandanten.“
Oliver Büttner, 46, Inhaber

„In der täglichen Arbeit ist vieles einfacher geworden, weil wir unsere Ideen und Erfahrungen einbringen konnten. Auch der Umgang mit Fehlern ist viel offener, man kann Probleme mit den Kollegen direkt besprechen.“
Anja Mohr, 34, Steuerfachangestellte