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Weleda

Wie saniert man ein sehr besonderes Unternehmen, ohne ihm die Seele zu rauben? Ralph Heinisch versucht diesen Spagat bei Weleda.





• Als 2011 der Sturm über das Idyll von Weleda hereinbrach, reagierten viele Mitarbeiter mit Angst und Misstrauen. Gutes tun, Bewährtes pflegen, Werte hochhalten – so hatte das Unternehmen 90 Jahre funktioniert, jetzt sollte plötzlich alles anders sein?

Der Hersteller von Naturheilmitteln und -kosmetik war derart in die roten Zahlen geraten, dass die Eigentümer fast die gesamte Geschäftsleitung und den Verwaltungsrat absetzten und diese Arbeit selbst übernahmen. Dazu stellte man einen Sanierer ein. Eine Maßnahme, die schon gewöhnliche Firmen nur schwer verkraften. Wie aber hält man in solchen Zeiten eine Firma zusammen, in der die Sinnfrage über allem steht?

„Als ich hierhergekommen bin, habe ich gesagt: Betriebswirtschaftlich ist das wahrscheinlich eher eine der einfacheren Aufgaben, die ich bisher bekommen habe“, sagt der Geschäftsführer Ralph Heinisch. „Aber das, was Weleda darstellt, ist so besonders, dass das vermutlich die größte Herausforderung meines Lebens ist.“

Weleda ist ein anthroposophisches Unternehmen. Eines, in dem Mensch und Natur im Mittelpunkt stehen sollen. Und in dem Betriebswirtschaft nur ein notwendiges Übel ist.

Heinisch hat Respekt vor diesem eigensinnigen Unternehmen und betrachtet es dennoch mit dem nötigen Abstand. Er ist ein genauer Hinhörer, der sich Zeit nimmt, um seine Antworten abzuwägen. Seine Sätze sind meist lang und bildreich. Der Marburger wurde vor fünf Jahren geholt, um den Laden auf den Kopf zu stellen. Und das hat er auch getan.

Er hatte sich keine Illusionen gemacht, dass man ihn mit offenen Armen empfangen werde. Oder dass er wegen seiner Taten geliebt werde: Gleich zu Beginn entließ er fast 100 Mitarbeiter, schloss einen Standort und griff tief in die Konzernstruktur ein. Und zu allem Überfluss ist er nicht einmal einer der Ihren. Er sagt: „Ich weiß nicht, was ein Anthroposoph sein soll.“

Dennoch sagt Uwe Urbschat, seit 20 Jahren in der Firma und ebenfalls Freund der Metaphern: „Diesem Chirurgen konnten wir uns anvertrauen.“ Er leitet das hauseigene Kultur- und Identitätsmanagement und beschreibt Heinisch als einen „unglaublich wahrnehmungsstarken“ Menschen. Er habe Abteilungen unangekündigt besucht und „gesprochen, gesprochen, gesprochen, gesprochen, gesprochen. Ich hatte das Gefühl, er nimmt die Organisation ein Stück weit auf, das gibt ein Klangbild bei ihm. Und dann hat er angefangen, Entscheidungen zu treffen – nachhaltig und klar, aber nicht brutal.“

Potenzierte Ineffizienz

Wäre der neue Chef kompromisslos gewesen, hätte er wohl eine hochdefizitäre Sparte schließen müssen: die Arzneimittelherstellung. Weleda produziert eine immense Zahl an Naturheilmitteln. Und das extrem ineffizient. Es kann vorkommen, dass ein bestimmtes Mittel nur 15-mal im Jahr verkauft wird. Dafür sind aber eigens Pflanzen angebaut und Maschinen angeschafft worden. In Deutschland und der Schweiz verbrennt Weleda im Durchschnitt mit jedem seiner Heilmittel Geld. Einzig Frankreich, der dritte wichtige Standort, ist profitabel. Heinisch hat 40 Prozent des Sortiments in Deutschland gestrichen, profitabel ist die Sparte immer noch nicht. Selbst jetzt ist die Zahl der Arzneimittel noch vierstellig. Und in jedem Land, in dem Weleda vertreten ist, bietet das Unternehmen ein anderes Sortiment an.

Diesen Luxus kann sich das Unternehmen nur dank der Quersubventionierung durch die lukrative zweite Sparte leisten: die Naturkosmetik. Mit seinen Duschcremes, Ölen und Gesichtspflegemitteln spricht Weleda eine kaufkräftige Kundschaft an. Diese Produkte sorgen für 70 Prozent des Umsatzes von 390 Millionen Euro und sind viel billiger in der Herstellung als Heilmittel.

Fragt man Heinisch, wieso er die Arzneimittel-Sparte nicht einfach aufgegeben habe, antwortet er: „Dann hätte das Unternehmen seinen Zweck verloren.“ Denn vor bald 100 Jahren, als Weleda gegründet wurde, bestand sein Zweck darin, anthroposophische Ärzte mit Heilmitteln zu versorgen. Der ganzheitliche Heilungsansatz, basierend auf Naturstoffen, ist einer der Pfeiler der anthroposophischen Lehre.

Wer allerdings heute im Drogeriemarkt oder in der Apotheke zu Weleda-Produkten greift, will Nachhaltiges, Bio – vielleicht auch nur etwas, das natürlich duftet. Der Kunde weiß nur selten um die spirituelle Bewegung des österreichischen Naturwissenschaftlers und Philosophen Rudolf Steiner. Nur die eigenwillige Schriftart, in der Produktnamen wie „Granatapfel Schönheitsdusche“ oder „Calendula Babycreme“ auf den bunten Packungen stehen, gibt einen Hinweis, dass es sich hier um keine Standardartikel handelt.

Heinisch fasst die Lage bei seiner Amtsübernahme so zusammen: „Das Soziale stand ganz oben, die Ökologie auch, und die Ökonomie spielte fast keine Rolle.“ Seither will der 61-Jährige seinen Angestellten beibringen: Weleda ist ein Wirtschaftsunternehmen. Das besagt einer der Grundsätze, die er formulierte, als er 2011 seinen Job antrat.

Betriebsrat auf Wunsch des Chefs

Viele Kunden in Deutschland halten Weleda für ein einheimisches Unternehmen, aber es ist ein schweizerisches. Dennoch arbeiten am Standort in Schwäbisch Gmünd mehr als doppelt so viele Angestellte wie am Schweizer Hauptsitz in Arlesheim bei Basel. Und auch dort kommt knapp die Hälfte der Belegschaft aus Deutschland.

Ralph Heinisch ist wohl der einzige Chef in der Schweiz, wo die Mitbestimmung von Arbeitnehmern keine große Rolle spielt, der sich selbst einen Betriebsrat eingerichtet hat („Ich brauche ein Resonanzteam, mit dem ich diskutieren kann.“). Dafür hatte er einen Mitarbeiter, der aus Deutschland in die Schweiz gewechselt war, aufgefordert, Kandidaten für eine Wahl zu finden („Für die Aufstellung mussten wir richtig Werbung machen.“). Sechs Personen gehören jetzt zur Mitarbeitervertretung, vom Zulassungs- bis zum Produktionsmitarbeiter. Dank ihnen hat Arlesheim jetzt zum Beispiel eine flexiblere Arbeitszeitregelung.

Alle zwei Monate stellt sich die Geschäftsleitung an beiden Standorten den Fragen der Angestellten. Wären da nicht Blumenmotive an den Wänden, ein Klavier in der Ecke und vereinzelt Menschen, die Gesundheitsschuhe und Wollpullover tragen – man wähnte sich in einem gewöhnlichen Unternehmen. Auch die wenigen Fragen sind kaum überraschend. Wie sei das nun mit der Umwandlung von Lohn zu Freizeit? Könne man in Sachen Produktentwicklung nicht bitte transparenter sein? Die versammelte Geschäftsleitung antwortet, versucht zu erklären – und bleibt dabei immer sanft im Ton. Sanftheit scheint ein Einstellungsmerkmal bei Weleda zu sein. Autoritäres Auftreten ist nirgends zu beobachten.

„Mit jemandem, der die klassische Top-down-Führung will, Daumen drauf, Macht ausüben, würde es nicht funktionieren. Er würde sich hier nicht wohlfühlen“, sagt der für die Firmen-Identität zuständige Uwe Urbschat. Was man von neuen Angestellten will und was man ihnen bietet, entwickelt er gemeinsam mit der Personalchefin Andrea Kurz. Sie ist seit 2014 bei Weleda. Bei ihrem früheren Arbeitgeber BMW habe sie sich die Frage gestellt: „Sind Unternehmen eigentlich für die Menschen da? Oder ist es in Wahrheit andersherum?“ Bei Weleda hat sie da ein besseres Gefühl. Man grüße sich, schaue sich in die Augen. Unternehmensweite Mitarbeiterumfragen, die eine höhere Zufriedenheit untermauern, gibt es nicht. Das Befinden wird in Jahresgesprächen von den Vorgesetzten eingeholt, aber nicht systematisch ausgewertet.

In Sachen Anthroposophie ist die aktuelle Führungsriege nicht dogmatisch. Ob man auf eine Waldorfschule gegangen sein müsse, um bei Weleda anzufangen? „Dann wäre ich nicht hier“, sagt die Personalchefin. Zu viel Nähe kann auch zum Problem werden: „Es gibt hier viele Menschen, die so wahnsinnig mit der Weleda verbunden sind (intern sagt man „die“ Weleda) und für die es sehr wichtig ist, was sie tun. Da kann es schon auch mal zu einer persönlichen Belastung kommen.“ Das Thema Belastung und Ressourcen ist deshalb ein Programmpunkt im Jahresgespräch mit den Vorgesetzten. Es gebe außerdem Achtsamkeitstrainings, Stressmanagement-Kurse und Seminare zu wertschätzender Kommunikation („Die sind immer ausgebucht“).

Aus solchen Kursen erfährt Heinisch zum Beispiel, dass Mitarbeiter sich manchmal überfordert fühlten, weil sie zu schnell Verantwortung tragen müssten. Er selbst scheint kein Problem damit zu haben. Für seine Kollegen ist er durchweg ansprechbar, am Wochenende, sogar an Weihnachten. Ständig pendelt er zwischen Arlesheim, Schwäbisch Gmünd und seinem Wohnort in Marburg.

Der Chef gibt sich nahbar, der anfängliche Argwohn scheint überwunden. Gunter Pfeifer, Betriebsratsvorsitzender in Schwäbisch Gmünd, sagt: „Ich habe natürlich gegoogelt, um zu sehen, was das für einer ist. Pimpt der Unternehmen kurz auf und geht dann wieder? Wird der jetzt bei uns ordentlich durchputzen und Teile der Belegschaft rausschmeißen?“ Das hat er. „Aber“, sagt Pfeifer, „das Ausmisten und Restrukturieren hat sich hauptsächlich auf die Führungsebene bezogen.“

Heinisch hat das Gebäude geschlossen, das seine Vorgänger erst wenige Jahre zuvor bezogen hatten: ein Bürohaus am Basler Bahnhof, kilometerweit von Arlesheim entfernt. Pfeifer erinnert sich: „Damals dachte man: Jetzt drehen sie durch. Jetzt führen sie hier Weltkonzern-Strukturen ein. Aber wir sind doch ein Mittelständler.“ All das sagt er in dem firmeneigenen, äußerst milden Ton.

Durch die Schließung des Gebäudes haben 30 Leute ihren Job verloren. Heinisch hat praktisch eine gesamte Führungsebene eliminiert. Zuvor bestand das Unternehmen aus drei Einheiten: Arzneimittel, Naturkosmetik und International. Jede hatte ihre eigene Organisation, inklusive Leitung und Vertrieb. Diese wurden zusammengelegt und dorthin gebracht, wo sie Heinischs Meinung nach hingehören: nach Arlesheim und Schwäbisch Gmünd. Aber es wurde kein Produktionsmitarbeiter entlassen.

Wenn der Betriebsratschef Pfeifer über „früher“ spricht, fallen auch bei ihm die Begriffe „Wasserkopf“ und „Elfenbeinturm“. Er sagt, dass man eine Mitarbeiterversammlung wie heute vor dem Wechsel 2011 nicht erlebt hätte. Man habe immer das Gefühl gehabt, die Leitung gebe nicht zu, wie ernst die Lage sei.

Georg Fankhauser, der den abgesetzten Verwaltungsrat leitete, sieht das naturgemäß anders. Er schreibt auf Anfrage: „Die Zahlen selbst und die zu bewältigenden Herausforderungen lagen auf dem Tisch und wurden zum Beispiel im Mai 2011 an einem speziellen Weleda-Hearing (…), natürlich auch im Beisein der Gewerkschaftsvertreter, präsentiert und diskutiert.“ Seiner Ansicht nach setzt die heutige Spitze um, was sein Team bereits angestoßen hatte.

Emotional aufgeladen

So lieblich die Produkte, so gnadenlos schiebt man hinter der Weleda-Fassade die Verantwortung in die Schuhe. Ohnehin kann es in der Welt der Anthroposophen sehr emotional zugehen. Helmut Zander hat erlebt, was es heißt, die Bewegung zu kritisieren. 2007 hat er die „Beton-Fraktion“ der Anthroposophen, wie er sie nennt, gegen sich aufgebracht. Mit seiner „Anthroposophie in Deutschland“ untersuchte der Religionshistoriker auf stattlichen 1884 Seiten die Lehre Rudolf Steiners, der in den Zwanzigerjahren unter anderem dies von sich gegeben hat: „Der Neger hat also ein starkes Triebleben“ und: „Die weiße Rasse ist die zukünftige, ist die am Geist schaffende Rasse.“ Es folgten mehrere Klagen auf Gegendarstellungen an die Adresse von Medien, die über Zanders Publikation berichtet hatten, sowie Anträge, ihm wegen unwissenschaftlichen Arbeitens seine Habilitation an der Berliner Humboldt-Universität abzuerkennen. Er selbst hat den Überblick über die Zahl der juristischen Händel verloren, betont aber, dass er in keinem Fall belangt worden sei.

Mittlerweile ist Zander Professor für Vergleichende Religionsgeschichte und Interreligiösen Dialog an der Schweizer Universität Fribourg. Er glaubt, eine Veränderung zu beobachten: „Die Anthroposophen sind zu einer nachdenklichen Gruppe geworden. Die Anthroposophische Gesellschaft befindet sich in einem dramatischen Umbruch: Sie entideologisiert sich, wird pragmatischer.“ Gut für die Neuausrichtung von Weleda. Dabei hat sich das Unternehmen in Zanders Augen schon längst auf die Ökonomie eingelassen – mit der Geldmaschine Naturkosmetik.

Heinisch will diesen Weg weitergehen. Er vertraut auf seinen „Störimpuls“. Er spricht oft von ihm, etwa als er jenes Gebäude der Gruppenleitung in Basel erstmals betrat. Es habe in seiner Sterilität nicht zur „Poesie“ der Weleda-Produkte gepasst. Außerdem lag die Jahresmiete bei 700 000 Franken. Dass er den Umsatz um Dutzende Millionen gesteigert hat, liegt an Maßnahmen wie dieser. Zudem hat er unterschriftsreife Projekte gestoppt und sich von sämtlichen Beratern getrennt. „Sind diese Kosten betriebsnotwendig?“, sei die Frage gewesen, die er sich beim anfänglichen Durchforsten der Prozesse gestellt habe. Die Zahlen sprechen für sich: Der Umsatz ist unter anderem durch neue Produkte kontinuierlich gestiegen. Heute liegt er um ein Viertel höher als vor seiner Amtszeit.

Wonach sich Heinisch richtet, lässt sich kaum aus den Besitzverhältnissen des Unternehmens ableiten: 80 Prozent der Stimmanteile gehören zwei Vereinen, mit Zehntausenden von Mitgliedern und unterschiedlichen Interessen. Auf der einen Seite die Allgemeine Anthroposophische Gesellschaft, sozusagen die „Weltzentrale“ der Anthroposophen, mit ihrem gewaltigen, Science-Fiction-artigen Hauptgebäude namens Goetheanum im schweizerischen Dornach, nahe Arlesheim. Sie hat weltweit 45 000 Mitglieder. Für Heinisch ist sie „ein diffuses Gebilde mit ganz vielen unterschiedlichen Interessen, bei dem man im Voraus nie genau weiß, wie die Abstimmungen ausgehen“.

Auf der anderen Seite die Klinik Arlesheim. Das anthroposophische Krankenhaus hat vor allem ein Interesse: Weleda soll Arzneien liefern. Deshalb ist für Ralph Heinisch klar: „Ich kann nicht erwarten, dass von den Haupteigentümern eine klare Vorstellung darüber kommt, wie dieses Unternehmen ausgerichtet werden soll.“ Er hat ihm daher eine eigene Ausrichtung gegeben, und diese basiere auf den Grundprinzipien der christlichen Soziallehre: Menschlichkeit, Verantwortung, Freiheit. Er findet, diese Prinzipien entsprächen auch jenen der Anthroposophen.

Trotz Schuldenabbaus, Umsatzsteigerung, Gewinns: Nach Ansicht von Heinisch ist Weleda immer noch in der Krise. Das kommt seiner Sanierungsabsicht entgegen. Die Arzneimittelsparte ist weiterhin defizitär, und Quersubventionierung ist für den Ökonomen kein haltbarer Zustand.

Es gelte nun, von einer Wertegemeinschaft zu einer Wertschöpfungsgemeinschaft zu werden. „Die Aufgaben vor uns sind vermutlich größer als die, die wir hinter uns haben.“ Das ist ein Satz, den Heinisch seinen Angestellten in der Mitarbeiterversammlung zumutet. Anhand einer Präsentation zeigt er den Versammelten, dass die Zahlen hinter seinen Erwartungen liegen. Denn eigentlich müsste Weleda ein Goldesel sein: eine bekannte und vielfach prämierte Marke auf einem Wachstumsmarkt. Sein Plan lautet: Blockbuster unter den Arzneimitteln finden. Dafür hat er eigens eine neue Geschäftsleitungsstelle gegründet, die sich um Forschung und Entwicklung kümmert. Fünf bis zehn Medikamente aus dem bestehenden Sortiment sollen für den internationalen Markt entwickelt werden. Das heißt, sie sollen in ausgewählten Ländern alle Zulassungs- und Regulierungsverfahren bestehen, um irgendwann richtig Geld einzuspielen. Als „besondere Therapieform“ müssen sie bislang in Deutschland ihre Wirkung nicht nachweisen.

Auch in der Naturkosmetik-Sparte wäre Stagnation für den Chef verheerend, trotz Rentabilität. Heinisch ortet seine Konkurrenz nicht nur in umliegenden Drogeriemärkten. Der weltweit größte Hersteller von Naturkosmetik kommt aus Brasilien. Der Konzern Natura hat bereits in Frankreich einen Onlinehandel aufgebaut und vor einigen Jahren die australische Naturkosmetik-Kette Aesop mit ihren weltweiten Filialen übernommen.

Heinisch sieht die Flucht nach vorn als einzigen Weg. Das bedeutet: neue Produkte auf den Markt zu bringen. So gibt es nun etwa Shampoos von Weleda oder eine neue Nachtkerze-Pflegelinie für die ältere Kundschaft. Insgesamt seien unter seiner Ägide 90 neue Produkte entstanden. 2014 hat die Firma zum ersten Mal TV-Werbung geschaltet. Und: Heinisch will raus aus dem Dreiländereck. Brasilien, Russland und Japan etwa hat er als „Power Markets“ identifiziert, dorthin will er den Vertrieb stärken. Heute macht Weleda in Deutschland, der Schweiz und in Frankreich zwei Drittel seines Naturkosmetik-Umsatzes, bei den Arzneimitteln sind es sogar 80 Prozent. Heinisch will das Unternehmen von diesen Ländern emanzipieren. Damit entfernt er es allerdings auch weiter von seiner Entstehungsgeschichte.

„Weleda wächst nicht, weil wir Spaß am Wachstum haben“, sagt er, „uns wäre es viel lieber, wir wären darauf nicht angewiesen. Denn es stellt uns vor Herausforderungen, die für ein Unternehmen wie Weleda, das sehr wertgetrieben ist, schwierig zu realisieren sind.“ Diese Ansicht teilt der Betriebsratschef Pfeifer: „Man merkt schon, dass viele aus dem Bewahrenden kommen. Sie wollen aus Sorge um die Identität die Anthroposophie oder die Medizin, die dahintersteckt, lieber nicht weiterentwickeln.“

Heinisch muss aufpassen, dass er seine Leute nicht überfordert. Aber er setzt darauf: Krise führt zu Bewusstseinsveränderung, und Bewusstseinsveränderung führt zur Bereitschaft für Wandel. Das beantwortet auch die Frage, warum sich ein Betriebswirt ein solches Unterfangen überhaupt antut: „Es gibt keine Situation, in der man als CEO so viel in einem Unternehmen bewegen kann wie in einer Krise.“ ---

Das Unternehmen Weleda

Geschätzter Umsatz 2016: 390 Millionen Euro
(Umsatz 2011: 308 Millionen Euro)
EBIT 2015: 33 Millionen Euro
(2011: 1,3 Millionen Euro)
Jahresergebnis 2015: 10,1 Millionen Euro
(2011: – 8,3 Millionen Euro)
Umsatzanteil Naturkosmetik: 70,6 Prozent
Umsatzanteil Arzneimittel: 29,4 Prozent
Angestellte gesamt (FTE): 2036 (Frauenquote: 70 Prozent)
Angestellte Schweiz: 328
Angestellte Deutschland: 756
Angestellte Frankreich: 369

Anthroposophische Unternehmen

Es existieren weltweit Firmen, die von der anthroposophischen Weltanschauung inspiriert sind. Wie viele es sind, kann nicht einmal die Allgemeine Anthroposophische Gesellschaft sagen. In Deutschland sind es zum Beispiel: dm-Drogeriemarkt, Tegut (Bio-Supermarkt), Alnatura (Hersteller von Bio-Lebensmitteln und Supermarkt), Wala (Naturkosmetik und -arzneimittel), Demeter (biologisch-ökologische Landwirtschaft), Holle (Bio-Babynahrung), Voelkel (Bio-Kelterei), GLS-Bank