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EnBW

Mehr als ein Jahrhundert lang beruht das Geschäft der Energie Baden-Württemberg auf Großkraftwerken. Nun stehen viele vor der Stilllegung. Kann sich ein Unternehmen mit rund 20.000 Mitarbeitern von Grund auf verändern?




• Es gab eine Zeit, da war Rendite für das Unternehmen Energie Baden-Württemberg (EnBW) in Karlsruhe vor allem eines: nicht zu vermeiden. Es war die Zeit der großen vier. Den deutschen Markt der Energieversorger teilten sich Eon, RWE, EnBW und Vattenfall, und es war kaum möglich, bei diesem Geschäft kein Geld zu verdienen. Mehr als ein Jahrhundert lang gaben bei EnBW und ihren Vorgängern die Kraftwerke den Takt vor. Und der ging so: Drei Jahre planen, fünf Jahre bauen, 50 Jahre betreiben. Den produzierten Strom lieferte man an rund sechs Millionen Haushalte, deren Nachfrage mit jedem Jahr stieg.

Im Jahr 2010 wies das Unternehmen dann ein operatives Ergebnis von sagenhaften 2,1 Milliarden Euro vor Steuern aus – so viel wie noch nie in seiner Geschichte. Die Hälfte des Ergebnisses entfiel allein auf die vier Kernkraftwerke des Konzerns.

Doch kaum war die Bilanz veröffentlicht, ging die Zeit des einfachen Geldes abrupt zu Ende. Im März 2011 ereignete sich der Reaktorunfall im japanischen Kernkraftwerk Fukushima. Die Bundesregierung verfügte eine Sicherheitsüberprüfung aller deutschen Kernkraftwerke sowie die Stilllegung älterer Anlagen. Zwei davon gehörten EnBW. Im Juni verkündete die Bundeskanzlerin Angela Merkel das Ende der Atomkraft in Deutschland. Spätestens im Jahr 2022 sollte Schluss sein. Gleichzeitig eilte der Ausbau der erneuerbaren Energien, die die Stromkonzerne zu diesem Zeitpunkt noch immer für ein großes Missverständnis und technisch nicht ausgereift hielten, von Rekord zu Rekord.

Für EnBW bedeutete das: Niemand brauchte mehr das Rheinhafen-Dampfkraftwerk in Karlsruhe, wo erst 2014 der achte Kraftwerksblock in Betrieb genommen wurde und der mehr als 1,3 Milliarden Euro verschlungen hatte. Erstmals in seiner Geschichte musste EnBW eine erhebliche Sonderabschreibung noch vor der Inbetriebnahme eines Kohlekraftwerks vornehmen.

Dies vor Augen lässt sich erahnen, was es für den Vorstandsvorsitzenden Frank Mastiaux bedeutet, eine Alternative zum traditionellen Kraftwerksgeschäft zu finden. Er und die weiteren Protagonisten dieser Geschichte stehen beispielhaft für rund 20 000 Mitarbeiter eines Unternehmens, das sich von dem Geschäft verabschiedet, mit dem es inklusive seiner Vorgängerunternehmen mehr als 100 Jahre erfolgreich war. Nun sucht man nach etwas Neuem.

Alle kommen mit

Dass sich mit Kraftwerken einmal kein Geld mehr verdienen lassen würde, war für EnBW-Mitarbeiter eine geradezu absurde Vorstellung. Mastiaux sagt: „Selbst als das Problem schon direkt vor unserer Tür lag, wollten es viele nicht wahrhaben.“ In der Branche glaubte man bis zuletzt, die Politik, die das Dilemma aus Sicht der Energieversorger verbockt hatte, würde den Konzernen schon helfen. Das tat sie aber nicht.

Im Jahr 2013 entscheidet die Führung der EnBW daher, das Geschäft mit Kohle und Kernkraft massiv zu reduzieren. Fünf Kraftwerke werden zur Stilllegung angemeldet. Stattdessen soll der Umsatz mit den Erneuerbaren mehr als verdreifacht werden – vor allem aber die Suche nach neuen Geschäftsfeldern beginnen. Der Stromriese fängt noch mal klein an.

Damit ändert EnBW als Erster der Großen die Strategie. Doch auch die anderen bewegen sich. Mehr als 40 Kraftwerke sind derzeit in Deutschland zur Stilllegung angemeldet. Bis 2030 plant die Bundesregierung, Kohle als Energieträger um 60 Prozent zu reduzieren. Das Ziel ist vorgegeben, der Weg dahin unterschiedlich: RWE bringt sein erneuerbares Geschäft über Innogy an die Börse. Eon trennt sich von seinen alten Kraftwerke mit der Ausgründung der Uniper SE. EnBW versucht, die Organisation als Ganzes zu verändern.

Als Keimzelle für diese Neugeburt wird 2014 der sogenannte Innovationscampus eröffnet, einige Kilometer vom Hauptsitz entfernt am Rheinhafen. Es wuselt auf jeder Etage: Im Erdgeschoss tüfteln Mitarbeiter an Schreibtischinseln in einem Durcheinander von elektronischen Bauteilen und Kabeln, eine Etage darüber sitzen Designer und Marketingexperten auf gepolsterten Euro-Paletten. Die weitläufige Gemeinschaftsküche sorgt für Start-up-Feeling, und in großen Kühlschränken stehen Limonadenflaschen.

Aktuell sind zehn Projekte in Arbeit, Füllstandsüberwachung in Mülltonnen, Tele-Learning, virtuelle Kraftwerke oder schlaue Straßenlaternen.

Als Matthias Weis und seine drei Kollegen im Sommer 2014 hier einziehen, sind sie ganz allein. Es werden noch Teppiche verlegt und Wände gestrichen. „Wir hatten Leute wie Bill Gates vor Augen und die Geschichten von den Garagen, in denen etwas Großes entsteht“, sagt er. Von den Kollegen werden sie mit Skepsis und Neugier beäugt. Wann hatte es das schließlich schon gegeben, dass ein Mitarbeiter weitgehend von seinen Aufgaben entbunden wird, um in einem externen Gebäude an etwas zu arbeiten, von dem niemand so genau sagen kann, was es wird?

Entstanden sind Dinge wie „Smight“, eine Wortehe aus „Smart“ und „Light“. Straßenlaternen, die nicht nur Licht, sondern auch WLAN, Notruf, Ladekabel oder Big Data können. Sie wurden bereits von mehr als 80 Kommunen und Stadtwerken gekauft, sogar in Australien leuchten sie. Stückpreis: ab 9600 Euro. Weis ist mittlerweile Direktor des Konzern-Start-ups. „Wir sind in der Phase der Skalierung“, sagt er. „Jetzt geht es um Stückzahlen für den Break-even.“ Angesichts von gut neun Millionen Straßenlaternen allein in Deutschland ist ihm da nicht bange.

Eine schöne Geschichte – im Vergleich zu den einstigen Umsätzen im Geschäft mit Energie bleibt sie jedoch kümmerlich. Aber darum geht es gar nicht. Smight steht für einen Aufbruch in eine neue Geschäftswelt und den Wandel der Kultur. Frank Mastiaux sagt, es sei bei der Energiewende nicht damit getan, einfach von Kraftwerken auf Windräder oder Solarmodule umzuschwenken. Es gehe auch darum, die alten Routinen hinter sich zu lassen.

Die fossile Ära war bequem. Die Technik hat sich in hundert Jahren kaum maßgeblich verändert. Mit jeder Generation sammelte die Organisation etwas mehr Wissen, die Arbeit blieb dieselbe. Die Nachfrage wuchs von allein.

Damit ist für immer Schluss.

EnBW muss feststellen, dass sie nur einer von vielen Anbietern ist. Die Kunden warten nicht mehr auf den Strom aus den Kraftwerken, sondern produzieren ihn auf dem Dach selbst. Manchmal sogar so viel, dass EnBW ihn abnimmt statt zu liefern.

Plötzlich geht es auch darum, sich gegen invasive Arten zu behaupten: Apple, Google und die Automobilhersteller drängen in das für sie fremde Habitat. Seit 2016 verkauft Web.de, ein Internetdienst, Strom. Nun sind Tempo und neue Ideen gefragt. Und neue Partner, denn die Technik wurde über Nacht teuflisch komplex – EnBW kann heute nicht mehr alles allein machen. Auch das muss man erst mal lernen.

Hinter der gläsernen Fassade am Hauptsitz in Karlsruhe erstreckt sich ein heller und weitläufiger Eingangsbereich, der an einem Ende in eine Cafeteria mündet. Ein künstlicher Wasserlauf teilt den Raum. Die Rezeptionisten sind so freundlich, wie man sie sich in Hotels immer wünscht. Der Weg durch die Abteilungen führt durch farbenfrohe Großraumbüros. Tische, Sofas, Sitzsäcke – es wirkt so, als hätte es hier nie etwas anderes gegeben. Dass man das moderne Arbeiten noch übt, verraten nur einige A4-Zettel, die in manchen Ecken haften: „Benutzen Sie diese Sitzgelegenheiten jederzeit, wie Sie wollen, Sie müssen nicht wie früher einen Konferenzraum erst buchen.“

Frank Mastiaux flegelt sich mit Wonne in einen Stuhl im Besprechungszimmer, das Sakko fliegt über eine Lehne. Als er 2012 sein Amt antritt, schreitet er die damals noch dunklen Flure ab, in denen Büroboxen aufgereiht sind. Alle Türen geschlossen. Die Vorstandsetage ist hermetisch abgeriegelt. 267 Meter soll sie von einem zum anderen Ende messen. Zugang erhalten die Vorstände über einen Handscanner, für Nichtvorstände ist das Betreten aufwendig. Mastiaux lässt die Türen öffnen und erinnert sich, wie ein Mitarbeiter auch vor der offenen Tür auf Erlaubnis zum Eintreten wartete.

Seine ersten 100 Tage nutzt Mastiaux, um das Unternehmen kennenzulernen. Er führt von morgens bis abends Gespräche: mit Mitarbeitern, pensionierten Kollegen und auch Bürgermeistern. Das Fazit: Die Stimmung in der Belegschaft ist teilweise so düster wie die Situation auf dem Markt. Andererseits haben die Schwarzmaler auch drei Pluspunkte übersehen: das Fachwissen, das über Jahrzehnte gesammelt wurde. Die engen Beziehungen zu den Privathaushalten, Kommunen und Unternehmen. Sowie die Tatsache, dass EnBW weiterhin auf allen wichtigen Positionen präsent ist.

Die Zeit des nur Zuhörens ist inzwischen vorbei. Mastiaux schwört die Mitarbeiter auf den Prozess des Wandels ein, bittet um Unterstützung, offeriert Teilhabe – erweckt damit wenige Enthusiasten, erntet größtenteils Abwarten. Angestellte berichten davon, dass sie damals überrascht waren, als der neue Chef sagte: „Rufen Sie mich an, wenn Sie Fragen haben.“ Und ihnen seine Handynummer gab. Einige probierten es aus, schrieben eine Nachricht und waren fast erschrocken, als sie wenige Minuten später eine Antwort erhielten.

Mastiaux arbeitete in seiner Karriere bereits in der Erdölindustrie und bei Eon, baute dort das Geschäft mit erneuerbaren Energien auf. Er hat „irre Konkurrenz“ erlebt und auch die Häme der Öffentlichkeit. Mit beidem muss er auch jetzt umgehen: „Es war ja teilweise so, dass die Bürger und Kunden sagten: Geschieht den Konzernen doch recht. Strom wird zwar überall gebraucht, aber wertgeschätzt wurde die Versorgungsleistung der Energieunternehmen zuletzt nicht mehr.“

Folgt man einem der Großraumbüros bis ans Ende, landet man in einer kleinen Ecke mit großen Monitoren, Elektronikbauteilen, stylischen Sitzobjekten – und bei Sven Meier. Wer heute im Unternehmen glaubt, eine gewisse Technik könnte vielleicht interessant sein, oder wer überhaupt mal verstehen möchte, was es damit auf sich hat, der geht zu dem groß gewachsenen Norddeutschen, lässt sich das erklären oder probiert es gleich selbst aus. „Es geht darum, schnell etwas zu testen, ohne erst ein Projekt aufzusetzen, es einzureichen, die Genehmigung zu erhalten und dann ordentlich Lasten- und Pflichtenhefte zu führen.“

Ungefähr so war bisher der Lauf – es dauerte nicht selten zwei Monate, bis ein Vorhaben überhaupt vorschriftsmäßig formuliert und abgesegnet war. Heute macht Meier, was er für richtig hält. „Die Kollegen sagen, was sie interessiert, ich besorge die Bauteile, und dann wird zwei Wochen lang gespielt.“ Und das in aller Öffentlichkeit, nicht im stillen Kämmerlein, jeder kann kommen und zuschauen.

Jüngst versuchte man sich am Thema künstliche Intelligenz. „Das kriegen Sie ja schwer erklärt, also haben wir einfach mal getestet, wie so ein System mit Kundenanfragen umgeht.“

Meier ist Kaufmann, arbeitete zuvor als Projektmanager bei Lufthansa Systems. Warum er zu EnBW wechselte? „Weil ich etwas Sinnvolles tun wollte, etwas, das ich meinen Kindern erklären kann.“ Auf dem Dach seines Einfamilienhauses hat er Solarmodule angebracht, das Smarthome steuert er mit dem Handy. Technik ist seine Leidenschaft.

Sven Meier wirft gewissermaßen jeden Tag ein paar Samen ins Feld, und Christine Wienhold kümmert sich darum, dass der Boden fruchtbar ist, und hegt die keimenden Pflanzen. Der weniger erfreuliche, aber genauso wichtige Teil ihrer Arbeit besteht darin, auch zu entfernen, was nicht recht anwachsen will. „Projekte zu starten“, sagt sie, „ist immer einfacher, als sie zu beenden.“

Neue Sprache

Wienhold spricht schnell und lebhaft. Im Innovationsmanagement schafft sie im Haus die Bedingungen dafür, dass neue Geschäftsideen auch Früchte tragen. Sie führt dem Innovationscampus immer wieder neue Pioniere zu und unterstützt sie bei der Planung und Umsetzung der Projekte. „Jeder Mitarbeiter kann sich heute bei uns mit einer Idee bewerben“, sagt sie. Andere wollen vielleicht auch nur an einem bestimmten Vorhaben mitwirken. Die Führungskräfte sind angehalten, solche Aktivitäten zu unterstützen, die Mitarbeiter können einen Teil ihrer Arbeitszeit einem Projekt widmen, vielleicht ziehen sie auch komplett für drei Monate auf den Campus. An erster Stelle steht dabei die Passion der Menschen: „Wir fragen nicht, ob sie die nötige Qualifikation haben oder das Thema in ihren Bereich fällt. Die Leute müssen uns nur erzählen, warum sie dieses Projekt unbedingt machen wollen.“

Nach drei Monaten wird zum ersten Mal geprüft, ob es weitergeht. Für diese Entscheidung wurde ein Innovations-Board installiert, mit Führungskräften aus allen Geschäftsbereichen. Dort gilt weniger die Leidenschaft, sondern die nüchterne Finanz-Arithmetik. Und dort enden dann viele Vorhaben.

Sich ein Scheitern einzugestehen falle den Kollegen oft schwer. „Sie lassen sich auf etwas ein, verlassen ihre Teams und kommen dann auf den ersten Blick ohne Erfolg zurück“, sagt Wienhold. Aber sie sagt auch: „Ein Projekt abzubrechen ist kein Scheitern. Das wird es nur, wenn man es nicht rechtzeitig tut.“

Einige Vorhaben waren erfolgreich, neben der smarten Straßenlaterne etwa auch die digitale Lernplattform WTT Campus One. Diese hatten Mitarbeiter ursprünglich nur für interne Weiterbildungen entwickelt. Sie geriet so gut, dass man sie auch extern vermarktet. Die dazu ausgegründete Firma erwirtschaftete im ersten Jahr einen Umsatz von mehr als einer Million Euro.

Das sind schöne Geschichten – doch tragen können sie EnBW bei Weitem nicht. Es dämmerte allen früh, dass man das aus eigener Kraft nicht würde schaffen können. Daher bemüht man sich seither um jene, die eigentlich der Gegenentwurf eines traditionsreichen Konzerns sind: die Gründer. Mit anderen Großunternehmen wie Bosch oder Porsche betreibt EnBW ein Accelerator-Programm, das dem Konzern Gründergeist vermitteln soll. Gemischte Teams können sich hier mit Projekten bewerben und diese außerhalb der Unternehmensstrukturen umsetzen.

Zudem wurde ein Risikokapital-Fonds mit 100 Millionen Euro aufgelegt, aus dem Beteiligungen an Start-ups finanziert werden. Dies führt zu Kooperationen mit bisher vier jungen Unternehmen, die bis in die alte Kernkompetenz reichen, den Kraftwerken.

Entwickelt wird das virtuelle Kraftwerk, es erlaubt zum Beispiel das Management von Quartierstrom. Privathaushalte mit eigener Stromversorgung werden dabei miteinander vernetzt und gesteuert. Produziert ein Gebäude mehr Strom, als gerade benötigt, wird er zu einem Nachbarn geleitet, der ihn braucht. Dahinter steckt komplexe Software. „Sie selbst zu entwickeln hätte uns sehr viel Zeit gekostet“, sagt Christine Wienhold.

Im Sommer wird sie für drei Monate Teil eines Hybrid-Teams mit der Gründerszene. Während dieser Zeit will sie sich mit dem Tracking von Fahrbahnbelägen befassen. Mit diesen Daten könnten kommunale Tiefbauämter den Zustand der Straßen vorhersagen und die Instandhaltung effizienter planen. Das ist schon sehr weit weg vom einstigen Kerngeschäft.

Die Frage ist, wie weit man noch gehen kann. Im Interview mit dem »Greenpeace Magazin« sagte Frank Mastiaux zu Beginn des Jahres, dass er sich vorstellen könne, eines Tages ganz auf die Energieerzeugung zu verzichten: „So gern ich die Kilowattstunde persönlich mag, ich kann als Unternehmenslenker nicht an ihr festhalten, wenn sie sich nicht mehr rechnen sollte.“

„Die Energiewende, das Aus der Kernkraft – so schwerwiegend diese Ereignisse auch waren“, setzt Mastiaux nochmals an, sie hätten doch auch etwas Positives: „Wir wurden als Branche und Unternehmen gezwungen, uns tiefgreifend zu verändern und wichtige Entscheidungen zu treffen.“ Loslassen bedeutet so gesehen, auch wieder eine Hand freizuhaben für Neues. ---

Der Fall Mappus

2010 verkündete der frischgewählte baden-württembergische Ministerpräsident Stefan Mappus (CDU), dass das Land 45,01 Prozent der Aktien an EnBW von der französischen Électricité de France (EDF) gekauft hat. Der Vorfall entwickelte sich zum Skandal:

Morgan Stanley verhandelte als Beraterbank auf Käufer- wie Verkäuferseite quasi mit sich selbst. Dirk Notheis, Vorstandschef der die Übernahme begleitenden deutschen Tochter von Morgan Stanley, saß bis 2011 im CDU-Landesvorstand. Für das Nacht-und-Nebel- Geschäft gab es keine Ausschreibung, der gezahlte Kaufpreis lag 18,6 Prozent über dem Börsenkurs. Insgesamt, einschließlich Garantien und Genehmigungen, bezahlte das Land 5,9 Milliarden Euro.

Im Jahr 2011 trat Mappus zurück. Im selben Jahr wurde die Kernbrennstoffsteuer eingeführt, die das Bundesverfassungsgericht 2017 wieder kippte. EnBW rechnet mit einer Erstattung von 1,44 Milliarden Euro, die in den Schuldenabbau und als Investitionen ins künftige Geschäft fließen sollen.

EnBW in Zahlen

Stromnetz: rund 153.000 Kilometer, davon 3000 Kilometer Transportnetz
Gasnetz: rund 17.000 Kilometer, davon 2000 Kilometer Transportnetz

Umsatz, in Milliarden Euro17,5
Bereinigter Ebitda (Ergebnis), in Milliarden Euro2,9
Konzernüberschuss, in Milliarden Euro1,1
Ein Rekordjahr mit trüben Aussichten. Auf das Geschäftsfeld Strom, Erzeugung und Handel entfallen mehr als 84 Prozent des Ergebnisses, 51 Prozent des produzierten Stroms stammt aus Atomkraftwerken, 34,5 Prozent aus anderen fossilen Brennstoffen wie Kohle, Erdöl und Erdgas. Zudem tragen das Netzgeschäft und der Handel mit Erdgas zum Umsatz bei. Das gute Ergebnis beruht unter anderem auch auf Verkäufen aus Unternehmensbeteiligungen.
Umsatz, in Milliarden Euro18,8
Bereinigter Ebitda, in Milliarden Euro2,5
Konzernfehlbetrag, in Millionen Euro–816
Das Ergebnis geht aus verschiedenen Gründen zurück: die Kernbrennstoffsteuer, die dauerhafte Abschaltung zweier Atomkraftwerke in Folge des GAU in Fukushima, Nachkäufe für auf Termin verkaufte Strommengen und Abschreibungen auf Anschlusskosten der Offshore-Windparks. Durch die milde Witterung reduziert sich auch das Ergebnis beim Gas-Geschäft um mehr als ein Drittel. Dazu kommen steigende Zinsaufwendungen und Wertberichtigungen von Firmenbeteiligungen. Der Anteil von Stromerzeugung und Handel am Ergebnis fiel um 20 Prozent.
Umsatz, in Milliarden Euro19,2
Bereinigter Ebitda, in Milliarden Euro2,3
Konzernüberschuss, in Millionen Euro535
Eine Kapitalerhöhung bringt 822 Millionen Euro in die Kasse, das Effizienzprogramm Fokus führt zu Einsparungen von mehr als 300 Millionen Euro. Wegen stillgelegter Kernkraftwerke sinkt der Stromabsatz um knapp 13 Prozent. Auch die Strompreise fallen weiter, der Umsatz im Geschäftsfeld Strom Erzeugung und Handel geht um 26,6 Prozent zurück, der Anteil am Ergebnis liegt nun bei 56,3 Prozent. Die Energiewende ist eingeläutet, der Anteil der Erneuerbaren am Ergebnis steigt um 10,2 und an der Gesamtstromerzeugung um 12,2 Prozent. Der Gasumsatz legt aufgrund der kalten Witterung und dem Ausbau der Handelsaktivitäten um mehr als 40 Prozent zu, auch das Netzgeschäft steigt um mehr als 10 Prozent – entsprechend positiv entwickelt sich das Gesamtergebnis.
Umsatz, in Milliarden Euro20,5
Bereinigter Ebitda, in Milliarden Euro2,2
Konzernüberschuss, in Millionen Euro122
Der Ergebnisanteil für das konventionelle Stromgeschäft sinkt auf nun 37,7 Prozent, der Großhandelsstrompreis fällt weiter, zusätzlich entstehen Kosten durch die CO2-Zertifikate. Bei den Erneuerbaren sinkt der Ergebnisanteil auf 9 Prozent, der Anteil an der Gesamterzeugung wächst leicht auf 12,8 Prozent. Das im Juli verabschiedete Standortauswahlgesetz führt zu Kosten von mehr als 119 Millionen Euro, die Rückstellung für nicht mehr kostendeckende Strombezugsverträge muss um mehr als 45 Millionen Euro aufgestockt werden. Insgesamt summieren sich die Sonderabschreibungen auf mehr als 90 Millionen Euro. Der Gesamtumsatz steigt durch Zuwächse im Gasgeschäft (+ 37 Prozent), ein hoher Einkaufspreis drückt aber das Ergebnis; dafür bringen die Netze 24,4 Prozent mehr.
Umsatz, in Milliarden Euro21
Bereinigter Ebitda, in Milliarden Euro2,2
Konzernfehlbetrag, in Millionen Euro–388
Der Anteil der Erneuerbaren an der Gesamterzeugung fällt auf 12,4, der Ergebnisanteil auf 8,8 Prozent. Dafür trägt die konventionelle Stromerzeugung nun wieder 41,5 Prozent bei, vor allem aufgrund der Inbetriebnahme des neuen Steinkohleblocks RDK 8 in Karlsruhe und Kostenerstattung für die gesetzliche Kaltreserve. Auch im Netzgeschäft steigen die Umsätze. Das Minus trotz leichtem Plus beim Umsatz erklärt sich durch den weiteren Verfall der Strompreise, die daraus resultierenden Sonderabschreibungen und Rückstellungen, insgesamt mehr als eine Milliarde Euro.
Umsatz, in Euro: 21,2 Milliarden
Bereinigter Ebitda, in Euro: 2,1 Milliarden
Konzernüberschuss 2015, in Euro: 201 Millionen
Der Großhandelspreis für Strom fällt erstmals unter 30 Euro pro Megawattstunde, der Stromabsatz sinkt. Auf fast eine Milliarde Euro addieren sich die Rückstellungen für Strombezugsverträge und außerplanmäßige Abschreibungen auf Kraftwerke. Der Ergebnisanteil der Kraftwerke liegt nun bei 36,8 Prozent, die Erneuerbaren legen auf 13,6 Prozent zu, vor allem aufgrund der Inbetriebnahme des Offshore Windparks Baltic 2. 49,89 Prozent der Kaptitalanteile daran werden für mehr als 700 Millionen Euro verkauft; die Umsätze bei Gas und Netzen legen ebenfalls zu.
Umsatz, in Milliarden Euro19,4
Bereinigter Ebitda, in Milliarden Euro1,9
Konzernfehlbetrag 2016, in Milliarden Euro–1,7
Die Dividende fällt aus. Manager und Mitarbeiter verzichten auf gut sechs Prozent ihres Einkommens, insgesamt fast 40 Millionen Euro. Ein vor allem symbolischer Betrag angesichts der 4,7 Milliarden Euro, die in den Atomfonds überwiesen wurden. Der Ergebnisanteil der konventionellen Energieerzeugung rutscht auf 17,4 Prozent ab, der Anteil der Erneuerbaren steigt auf 15,2 Prozent. Ab 2017 soll das Ergebnis wieder positiv, bis 2020 ein operativer Gewinn von 2,4 Milliarden Euro erreicht werden. Neun Kraftwerke befinden sich im Reservestatus.
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