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Siemens

Wie zwei Chefs Verantwortung abgaben und eine hoch motivierte Belegschaft bekamen.





• Laut Plan stimmte alles, doch tatsächlich ging gar nichts voran. Und schuld waren immer die anderen – der Klassiker. „’Ne echte Riesenkrise“, sagt Ronny Großjohann heute, drei Jahre später. Mit seinem Kollegen Robert Harms wollte der Fertigungsplaner damals im Gasturbinenwerk von Siemens in Berlin-Moabit eine neue Produktion aufbauen, um den Standort zu sichern. 1904 hatte der AEG-Konzern das Dampfturbinenwerk gegründet, seit 1977 gehört es zu Siemens, lange Zeit lief das Turbinengeschäft gut. Doch die goldenen Zeiten waren irgendwann vorbei, wegen der Energiewende war der Absatz von Turbinen für Gaskraftwerke in Deutschland zurückgegangen, weltweit wurde der Wettbewerb immer härter, das drückte die Preise. 2014 rief das Konzernmanagement einen Sparkurs aus, in Moabit waren einige Hundert Jobs in der Fertigung gefährdet. Trübe Aussichten für eine Industrielegende mitten in Berlin.

Harms und Großjohann sprachen damals schon seit Längerem darüber, dass das Werk wettbewerbsfähiger wäre, wenn es mehr Bauteile selbst herstellte. Eine Turbine ist so groß wie ein Reisebus und schwer wie ein Passagierflugzeug. Die verbauten Brenner bestimmen Leistung und Wirkungsgrad. Die größten Siemens-Turbinen arbeiten mit 16 Brennern. Das sind komplexe Systeme, bei denen es in der Fertigung auf Hundertstelmillimeter ankommt und die als Verschleißteil von den Kunden regelmäßig nachgeordert werden. Doch obwohl sich die Entwicklungs- und Testabteilung dieser Schlüsselkomponente in Moabit befand, kaufte Siemens fast 90 Prozent der Brenner ein. Die perfekte Chance für unser Werk, dachten sich die beiden Fertigungsplaner: Wir entwickeln und verbauen den Brenner hier – warum fertigen wir ihn dann nicht auch hier?

Harms, 37, hat in Produktionstechnologie promoviert und an der Technischen Universität Berlin gelehrt. Großjohann, 41, arbeitet seit Jahren in der Fertigungsplanung des Werks. Kann ja nicht so schwer sein, dachten die beiden. Die Kollegen sagten: „Eine neue Fertigung hochziehen? Das ist verrückt!“ Doch ein Finanzmann, ein Maschinenexperte und jemand aus der Entwicklung waren von der Idee angetan, mit ihnen tüftelten Harms und Großjohann das Konzept für eine neue Fertigung aus.

Der damalige Leiter des Werks war vom Geschäftsplan sofort überzeugt. „Jungs, dann zeigt mal, was ihr könnt“, hieß es knapp. Kurz darauf stieß das Team mit reichlich Bier auf das Projektbudget von zwölf Millionen Euro an. Sie erarbeiteten Zeit- und Kostenpläne, definierten Teilprojekte und Arbeitspakete, stellten Expertengruppen zusammen, benannten Projektmanager und engagierten externe Berater. Alles wie aus dem Lehrbuch.

Doch schon vier Monate später herrschte Stillstand. Riesenkrise. Ronny Großjohann: „Wir waren von unserer Idee begeistert, das Management war begeistert, aber irgendwie zog niemand mit.“ Da erinnerten sich die beiden Initiatoren an das, was ihnen an dem Projekt so gut gefallen hatte: „Uns haben alle in Ruhe gelassen, es gab nie Druck von oben“, sagt Großjohann. „Wir hatten alle Freiheiten und konnten die Dinge so angehen, wie wir es für richtig hielten.“

Das sollte von nun an auch für die Mitarbeiter gelten.

„Baut eure eigene Fabrik“ nannten sie einen Workshop, jeder konnte mitmachen, eine Woche lang erklärten die Chefs den Kollegen, worum es ihnen ging. „Ziel ist eine neue Brennerfertigung, das ist das Budget“, mehr Ansagen gab es nicht. Mitarbeiter aus allen Fachbereichen und von allen Hierarchieebenen bildeten Gruppen zu den einzelnen Aufgaben. Ob Maschinen zu kaufen, den Produktionsablauf zu definieren, Kollegen zu qualifizieren oder das Qualitätsmanagement zu organisieren – alles sollte nun in der Hand aller liegen und jeder sein Wissen, seine Erfahrung, seine Ideen einbringen.

Erste Ansage: keine Ansagen

Doch anfangs behielten Harms und Großjohann noch die Kontrolle der autonom agierenden Gruppen bei. Harms: „Wir waren unsicher, ob unsere Idee funktioniert, also zogen wir einen Sicherheitsboden ein.“ Aber die freien Teams entwickelten sich, überall tauchten Talente und Experten auf. Großjohann: „Leute, die seit 20 Jahren im Werk geschweißt hatten, hielten plötzlich Vorträge über ihren Bereich. Wow, dachte ich, wären die irgendwann mal anders abgebogen, wären sie heute unsere Chefs.“

Gut 70 Leute trafen sich jeden Morgen in einem großen Raum und diskutierten Ideen. Die beiden Planer standen daneben und hörten zu. Überall entstanden kleine Projekte, die eigenständig erledigt wurden. „Jeder Versuch, das in einen Plan zu zwängen, schlug fehl“, sagt Harms, „also haben wir das irgendwann einfach gelassen.“

Hatte die Entscheidung über den Kauf einer neuen Maschine früher zehn Wochen gedauert, ging die Bestellung jetzt nach zwei Wochen raus. Nebenher entwickelten die Kollegen aus der Fertigung neue Geräte, um die Abläufe in der Produktion zu vereinfachen, und entwarfen ein neues Ordnungssystem für die Technik in der Werkshalle. „Da wäre ich mit meinen Modellen aus der Uni nicht draufgekommen“, sagt Harms.

In allem, was sie planten und entschieden, hielten die freien Teams das Budget ein. „Menschen beginnen sich erst dann richtig Gedanken zu machen, wenn sie tatsächlich Verantwortung für ihre Entscheidungen tragen. Erst dann beginnt man abzuwägen, ob eine Entscheidung gut oder schlecht für das Ziel ist“, sagt Großjohann. Plötzlich war es den Arbeitern ein Anliegen, neu angeschaffte Technik schnell in den Griff zu bekommen, um deren Potenzial voll auszuschöpfen.

Harms ist davon überzeugt, dass erst die Kombination aus Sicherheit und Eigenverantwortung zu selbstbestimmtem Handeln führt: „Wenn ich immer unter Druck stehe, kann ich nicht frei agieren.“ Freiheit kann aber auch anstrengend sein. Immer und überall zu entscheiden, Konsequenzen tragen zu müssen und Fehler zu korrigieren, damit fühlen sich manche überfordert. „Ein Mitarbeiter in einer agilen Einheit braucht ein sehr hohes Maß an Selbstorganisation, er braucht den Mut, Nein zu sagen, wenn er etwas nicht schafft, er braucht Risikobereitschaft und die Fähigkeit, Konflikte im Team auszutragen und Entscheidungen des Teams mitzutragen“, sagt Jutta Rump, Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) an der Hochschule Ludwigshafen. Manche Menschen hätten diese Stärken, andere arbeiteten lieber in klassischen Hierarchien. „Nicht jeder ist ein Unternehmertyp.“

Stimmt nicht, sagen Harms und Großjohann. Es sei leicht, Verantwortung an den Chef abzugeben und den Job nur zum Geldverdienen zu erledigen, aber das erfülle Menschen nicht. „Jeder will Entscheidungen treffen, Verantwortung tragen, das eigene Potenzial ausschöpfen“, sagt Harms.

Bislang hatten die Arbeiter in der Fertigung kein Mitspracherecht bei Investitionen in neue Maschinen gehabt. Jetzt war nicht nur ihre Meinung gefragt, sie waren sogar für ein Millionen-Budget verantwortlich. Ein gewaltiger Schritt – für alle Beteiligten. „Erst waren alle hellauf begeistert, dass sie selbst entscheiden sollten, aber als es dann so weit war, hieß es: Ronny, kannste bitte mal herkommen, kannste bitte zustimmen, dass wir diese Maschine kaufen?“, sagt Großjohann. „War total schwierig, aber ich habe mich dazu gezwungen, keine Ansage mehr zu machen.“

Bloß nicht aus der Rolle fallen

„Überlegt euch, was für eure Fabrik das Beste ist“, sagte er den Kollegen stattdessen. „Macht eine Wirtschaftlichkeitsberechnung über diverse Maschinen, eine Machbarkeitsstudie, guckt, wie sich die Produktkosten entwickeln“, sagte er und erklärte die Rechenmodelle. „Bei der zweiten Maschine haben sie mich schon nicht mehr nach dem Okay gefragt.“ So wandelte sich der Vorgesetzte vom Chef zum Mentor.

Das sei genau der richtige Ansatz, sagt die Personalmanagement-Expertin Rump. „Verbindungen herstellen, Mitarbeiter weiterbilden und stärken, damit sie Probleme eigenständig lösen und leichter Entscheidungen fällen können – das ist die Führungskraft der Zukunft.“

Die Selbstorganisation hat aus dem Siemens-Werk keine hierarchiefreie Organisation gemacht. Chefs gibt es nach wie vor, doch ihre Rolle hat sich stark verändert. „Früher hab ich für den ganzen Laden den ganzen Tag links-rechts geschrien“, sagt Benjamin Blatz, Gruppenleiter Planung und Steuerung. „Heute versuche ich, keine Lösung mehr vorzugeben, sondern Fragen zu stellen und die Lösung gemeinsam zu erarbeiten.“ Statt mit dem Team täglich Zahlenberge abzuarbeiten, habe er nun Zeit, seine Leute weiterzubilden. „Wir reden darüber, wie Produktionskosten und Stundensätze entstehen. So wird das Unternehmen für die Mitarbeiter transparenter, sie identifizieren sich stärker, sehen ihre Arbeit nicht isoliert, sondern im Gesamtkontext.“

Noch haben sie nicht für alles Lösungen gefunden. Etwa bei der Berichtspflicht im Konzern. „Liefere ich dem Management nicht die Kennzahlen ab, dann verliere ich meine Freiheit“, sagt Blatz. „Mache ich es, dann verlieren meine Mitarbeiter ihre Freiheit.“ Auch Harms und Großjohann sehen sich im Zwiespalt. „Wir stellen uns vor das Team und übernehmen das Reporting nach oben, gleichzeitig stärken wir damit das starre System, das wir eigentlich nicht wollen.“

Doch trotz aller guten Vorsätze fallen die Führungsleute ab und zu auch in ihre alte Rolle zurück. Etwa wenn eine Maschine nicht funktioniert oder ein Liefertermin wackelt. „In Krisen nimmt man das Zepter gern in die Hand“, sagt Großjohann. „Aber diesen Schritt darf man nicht gehen, sonst ist die Agilität kaputt, und das alte System spielt sich wieder ein.“

Vertrauen und Verantwortung bedingen sich gegenseitig: Die Mitarbeiter müssen Verantwortung übernehmen und sich selbst vertrauen. Die Führungskräfte müssen Verantwortung abgeben und den Mitarbeitern vertrauen. „Das war eine Herausforderung, dabei nicht das Gefühl zu haben, es gleitet mir gerade alles aus den Händen, ich bekomme nicht mehr mit, wann ich eingreifen muss“, sagt Werksleiter Jan-Marc Lischka. Seine Angst vor dem Kontrollverlust schwand im Großraumbüro, in dem sich das Team nun jeden Morgen trifft. „Es ist ein Unterschied, ob ich jemanden zur Präsentation in mein Büro bestelle oder ob ich hinuntergehe und mir anhöre, was der Stand der Dinge ist“, sagt Lischka. „Fragen stellen, Hinweise geben, mitdiskutieren oder auch mal streiten: So kann ich mir die üblichen Statustermine komplett sparen.“

Als die Planungsphase für die neue Brennerfertigung beendet war, übertrugen die Chefs das neue Konzept auf die ganze Werkshalle. In den Gängen zeigen grüne, gelbe und rote Lämpchen den Lagerbestand der einzelnen Bauteile an. Nach einem Blick auf diese Ampeln planen die Arbeiter, was sie wo, wie und wann herstellen. In einem Bürocontainer sitzt eine Gruppe von Experten aus allen Abteilungen. Sie bringen die Kollegen an den Maschinen mit jenen an den Schreibtischen zusammen. „Früher war jede Abteilung allein unterwegs, verfolgte oft konträre Ziele“, sagt der Auftragsmanager André Plaza. „Jetzt sitzen wir alle zusammen in einem Büro, haben ein Ziel, kurze Wege, schnelle Absprachen und mehr Verständnis für die Probleme der anderen.“

Einen Chef, der bei Schichtbeginn einen Plan ausgibt, tagsüber kontrolliert und abends Urlaubspläne schreibt, den gibt es in der Fertigungshalle nicht. Mehrere Mitarbeiter teilen sich seine Aufgaben, die Rollen wechseln. Das soll Gleichberechtigung garantieren und Überlastung vorbeugen. Wer was übernimmt, macht die Gruppe unter sich aus, niemand wird zu einer Rolle gezwungen. „Eine flüssige Hierarchie“, nennt es Großjohann. Auch wenn es mal chaotisch werde, „jeder hat das große Ziel vor Augen: Liefertreue und Senkung der Produktionskosten“, sagt Großjohann. „So sucht letztlich jeder wieder nach einer Struktur, um das Ziel zu erreichen.“

Evolution statt Revolution

Der Schweißer Karsten Krause, seit zehn Jahren im Werk, fand das selbstbestimmte Arbeiten zunächst komisch. „Keine Ansage zu kriegen“, sagt er, „da war ich schon skeptisch, ob das klappen kann.“ Und heute? „Klappt“, antwortet Krause.

„Die Arbeitsweise nicht mehr in Standardprozesse zu packen schien auch mir ein visionärer Ansatz, angesichts der neuen Herausforderungen in unserem Geschäft“, sagt der Betriebsrat Günter Augustat. „Mit der Zeit hat der Virus bei uns um sich gegriffen. Mittlerweile spürt man bei allen Kollegen den Willen, sich aus eigener Kraft zu verändern.“

Im neuen Brennerwerk arbeitet jedes Team nach seiner eigenen Methode. Das eine fertigt ein Bauteil im Taktsystem, das andere produziert mehrere Teile gleichzeitig. Das eine schreibt einen klassischen Projektplan, das andere agiert situationsabhängig. Das eine entscheidet demokratisch, im anderen entscheidet einer, und die Kollegen haben ein Vetorecht. Bis die Teams ihre Strategie irgendwann wieder ändern.

Was nicht heißt, dass Fertigungskonzepte wie Scrum, Design Thinking, Lean Management oder Holocracy im Werk unbekannt sind. Die Methoden wurden den Kollegen erklärt. „Aber danach strickten sie sich aus allem ihr eigenes Ding“, sagt Großjohann. Es liegt an ihnen zu entscheiden, bei welchen Aufgaben und Herausforderungen welches Vorgehen das beste ist. „Wie die Leute heute hier arbeiten“, sagt Harms, „das ist aus dem gesunden Menschenverstand heraus entstanden, aus dem Willen, möglichst wenig sinnlose Sachen zu machen.“

Eine hierarchisch geführte Organisation in eine sich selbst steuernde umzubauen, braucht Zeit. „Selbstorganisation ist keine Revolution, es ist eine Evolution“, sagt Christian Averkamp, Dekan der Fakultät für Informatik und Ingenieurwissenschaft an der Technischen Hochschule Köln.

Harms hatte als promovierter Wissenschaftler anfangs Probleme, die Dynamik zuzulassen. Standardisierung, Effizienz, Leistungskennzahlen, Prozessorientierung – die Maximen aus der Hochschulzeit bestimmten sein Denken. Das änderte sich durch seinen Kollegen Großjohann: „Plötzlich kommt da einer und erzählt dir ständig was über Freiräume“, sagt Harms. „Seit vier Jahren streiten wir uns jeden Tag, ein klares Zeichen dafür, dass es einen Grundkonsens zwischen uns gibt.“

Als die beiden Fertigungsplaner mit dem selbstbestimmten Arbeiten begannen, hieß es im Werk oft: ihr mit eurer Sozialromantik. „Hat damit aber nix zu tun“, sagt Großjohann. „Klar, die Leute sind vielleicht glücklicher. Aber auch das Unternehmen profitiert.“ Denn das Produktionsvolumen des Brenners stieg um 400 Prozent, die Fertigungszeiten sanken um 80, die Produktionskosten um 50 Prozent.

Völlig einig sind sich die beiden darin, dass jedes Projekt scheitert, wenn das Ego größer als die Idee wird. In großen Konzernen nähmen sich alle zu wichtig. „Das einzig Wichtige ist die Frage, wie sich eine Idee weiterbewegt“, sagt Großjohann. „Das kann man niemandem beibringen, das muss jeder für sich langsam lernen.“

Neulich traf sich die ganze Belegschaft einen Tag lang in der Werkshalle, die Produktion ruhte, stattdessen stellten sie Verbesserungsvorschläge für die Fertigung vor. Wer etwas interessant fand, trug sich in eine Liste ein, Fachwissen war Nebensache. „Kaum lagen die Listen aus, waren sie auch schon voll“, sagt der Werksleiter Jan-Marc Lischka. „Wohin uns die Reise führen wird, das weiß ich heute nicht“, sagt er. „Muss ich auch nicht wissen. Aber es entwickeln sich Dinge, mit denen niemand gerechnet hätte. Und das ist die Hauptsache.“ ---

Die AEG-Turbinenfabrik wurde in den Jahren 1908 und 1909 an der Huttenstraße und der Berlichingenstraße in Berlin-Moabit von Peter Behrens erbaut.

Agiles Management leitet sich vom Konzept der Agilen Softwareentwicklung ab, deren erstes Credo lautet: „Individuals and interactions over processes and tools.“ Kern des Modells ist die Reduktion bürokratischen Aufwands durch sich selbst organisierende Projektgruppen (siehe brand eins 06/2016, „Schneller!“ *).

Die Siemens AG ist in mehr als 200 Ländern aktiv und befasst sich vornehmlich mit der Elektrifizierung, Automatisierung und Digitalisierung. Im Geschäftsjahr 2016 erwirtschafteten rund 351 000 Mitarbeiter Umsatzerlöse von 79,6 Milliarden Euro.

* b1.de/agiles_management