Partner von
Partner von

Closed

Die Modebranche hat ein Problem, und die Pleiten mehren sich. Umso interessanter ist der Fall Closed.





• „Laut Lehrbuch hätte man das eigentlich nicht machen sollen“, sagt Hans Redlefsen – „als Freunde ein Unternehmen leiten und dann auch noch zu dritt.“ Der Mitinhaber und Geschäftsführer der Mode- firma Closed ist für die Finanzen verantwortlich. Über seine beiden Partner Gordon Giers und Til Nadler, allesamt Jahrgang 1969, sagt er: „Wenn Gordon und Til sagen, wir verzichten auf zehn Euro Marge, dann vertraue ich ihnen. Gleichzeitig gibt es eine Vereinbarung: Im Notfall habe ich immer eine Vetokarte.“ Dreimal habe er diese Karte bisher ziehen müssen – „vielleicht zweimal zu wenig“.

Gordon Giers sitzt am Esstisch der Firmenzentrale im vornehmen Hamburger Stadtteil Eppendorf und sagt: „Am liebsten wäre mir, wir müssten gar nicht über Closed sprechen, sondern einfach unsere Produkte immer weiter verbessern. So lange, bis es jeder merkt.“

„Gordon ist unser oberster Markenhüter. Aber seine Produktfriemelei hat mich schon oft nervös gemacht“, sagt Til Nadler, verantwortlich für den Vertrieb. Unruhig werde er allerdings auch, wenn Hans Redlefsen mit dem Wirtschaftsprüfer im Unternehmen auftauche.

Angetreten seien die drei Freunde einst mit der Idee, die Marke Closed wieder dorthin zu bringen, wo sie herkam, sagt Redlefsen. Wettbewerber und Modeexperten sprechen voller Respekt über das Hamburger Unternehmen. Nicht nur Prominente wie Brad Pitt oder Tom Cruise tragen wieder Closed, sondern auch die Redakteurinnen der französischen »Vogue« auf den Pariser Modenschauen. Silke Emig, Ressortleiterin beim deutschen Branchenleitmedium »Textilwirtschaft«, die das Unternehmen seit Jahren beobachtet, sagt: „Closed besticht durch einen starken Markenkern und eine glaubwürdige Historie.“

Dies allein wäre schon eine respektable Leistung, gelten doch der Aufbau und die Pflege einer Modemarke als schwierig. Umso bemerkenswerter ist, dass man es bei Closed geschafft hat, den Jahresumsatz in den vergangenen zehn Jahren auf rund 90 Millionen Euro fast zu verdoppeln – während viele der hiesigen Modeunternehmen ächzen. In den vergangenen drei Jahren mussten die Firmen Strenesse, René Lezard, Basler, Roeckl Handschuhe, Laurèl, Steilmann sowie Rena Lange Insolvenz anmelden. Escada ist seit Jahren angeschlagen. Hugo Boss meldete Gewinnwarnungen und befindet sich genau wie Esprit, Gerry Weber oder Tom Tailor im Umbau.

Um zu verstehen, was derzeit in der Branche passiert, hilft es, sich das Geschäftsmodell der Modeindustrie vor Augen zu führen. Üblich ist, dass ein Kleidungsstück zum siebenfachen Preis seiner Produktionskosten im Geschäft landet. Das bedeutet: Eine Hose, die in China für 10 Euro gefertigt und zum Verladeort transportiert wurde (Fachbegriff: Free on Board, FOB), wird für durchschnittlich 25 Cent verschifft oder für einen Euro ins Zielland geflogen. Dort verkauft sie der Hersteller für rund 26 Euro an den Großhändler. Der bietet sie mit dem branchenüblichen Faktor 2,7 für rund 70 Euro dem Endkunden an und hofft, 60 bis 75 Prozent der Ware ohne Rabatt zu verkaufen. Ergibt sich am Ende nach Abzug aller Personal-, Marketing- und Fixkosten für den Hersteller eine Umsatzrendite von 5 bis 10 Prozent, gilt das als gutes Geschäft.

Noch immer befreundet: die drei Closed-Geschäftsführer Til Nadler ...
Hans Redlefsen und ...
... Gordon Giers

Bis Ende der Achtzigerjahre wurde Mode in Europa beinahe ausschließlich über vom Großhandel belieferte Geschäfte verkauft, die mehrere Modemarken führten. Das änderte sich Anfang der Neunziger mit dem Aufkommen der Mono-Brand-Stores. Das Kalkül dahinter: Wer seine Kleidung in einem eigenen Laden verkauft, spart die hohe Einzelhändlermarge. Zudem ist ein Geschäft in einer guten Lage gut für die Sichtbarkeit der Marke.

Zunächst ging diese Rechnung auf, und die Hersteller konnten die Gewinne deutlich steigern. Doch kurz darauf zogen die Mietpreise steil an. Heute kann daher kaum noch ein Einzelhändler sein Unternehmen in Bestlage profitabel führen. Außerdem hat der Boom der Onlineshops viele Einkaufsstraßen in Kleinstädten sowie die B-Lagen in den Großstädten veröden lassen. Während in Deutschland die Zahl der Modegeschäfte von 14 074 im Jahr 2000 auf 9025 im Jahr 2013 gesunken ist, prägen zunehmend die Mono-Brand-Stores der globalen Marken das Erscheinungsbild der Einkaufsstraßen in den A-Lagen der Großstädte.

Eine Chance für die Kleinen

Doch auch für die Großen ist das Geschäft angesichts von Mietpreisen von 400 Euro und mehr pro Quadratmeter schwieriger geworden. In der Branche gilt ein Umsatz von 10 000 Euro pro Quadratmeter Verkaufsfläche pro Jahr als sehr gut. Mit einem 100-Quadratmeter-Geschäft in bester Lage entspricht das einer Million Euro Jahresumsatz. Bei einem Quadratmetermietpreis von 400 Euro geht davon fast die Hälfte für Miete drauf. Mit dem Rest müssen Personal, Einrichtung sowie Waren bezahlt werden. Zwar gehen die Modeunternehmen dazu über, unrentable Filialen in Kleinstädten oder B-Lagen zu schließen; und manche eröffnen statt gigantischer Flagshipstores lieber kleine Showrooms oder temporäre Pop-up-Stores. Doch die Möglichkeit, in Bestlage die eigene Marke zu inszenieren, ist zu verlockend, selbst wenn diese Filialen defizitär sind.

Denn heute gibt es nicht mehr den einen, besonders lukrativen Verkaufskanal. Vielmehr gilt es, alle Kanäle vom Großhandel über eigene Stores bis zum Onlineshop gleichzeitig zu nutzen.

„Doch angesichts dieser Entwicklungen zu sagen, dass die Mode ein Problem hat, ist Quatsch“, sagt Hans Redlefsen. Schließlich würden die Menschen online und offline weiterhin sehr viel Geld für Kleidung ausgeben. „Wenn, dann haben Teile der Modebranche ein Problem.“ Für kleine Marken wie Closed bedeute es eine Chance, wenn Größen wie Esprit oder Hugo Boss Schwierigkeiten hätten, so Redlefsen. Und zwar ohne Häme, wie er betont: „Schließlich hätte Closed ganz leicht ein ähnliches Schicksal ereilen können.“

Das Zugpferd bei Closed: die Hose

Mitte der Siebzigerjahre in Italien von dem französischen Ehepaar Marithé und François Girbaud in Rimini gegründet, erlebte die Marke vor allem in den Achtzigerjahren einen fulminanten Aufstieg. Sie galt als hochwertig, innovativ und lässig. Spätere Designergrößen wie Martin Margiela arbeiteten damals bei Closed. Bestseller waren das Jeansmodell „Pedal Pusher“, eine hochgezogene Jeans mit 7/8-Beinen und einer speziellen Anordnung der Taschen sowie neue Verarbeitungstechniken wie das Stonewashed-Verfahren. Gordon Giers’ Vater Günther sicherte sich damals die Vertriebsrechte für Deutschland und erlebte später, wie die Marke Closed Ende der Achtzigerjahre langsam in Vergessenheit geriet und verschiedenen Eigentümern kein Glück brachte. Anfang der Neunzigerjahre ersteigerte Giers senior die Markenrechte an Closed, unter anderem weil sich die Pedal Pusher weiterhin an eine harte Fangemeinde verkauften. Doch eigentlich war die Marke Closed am Boden.

Eine Strategie muss her

Umso überraschter war Giers, als sein Sohn Gordon, der an der London School of Economics studiert und bis dato bei Gucci in Mailand gearbeitet hatte, gemeinsam mit seinem Schul- und Studienfreund Redlefsen 1998 nach Hamburg zurückkehrte und Interesse an Closed bekundete.

Sie vereinbarten, die Markenrechte im Laufe der kommenden sechs Jahre in Tranchen von Gordons Vater und dessen Geschäftspartner abzukaufen. Und weil plötzlich überall Filialen von H&M und Zara eröffneten, wollten auch Giers und Redlefsen die Marke in eigenen Geschäften wieder groß machen. „Doch wir hatten Glück, denn bevor wir richtig loslegen konnten, ging uns das Geld aus“, sagt Redlefsen. „Sonst hätten wir heute auch zu viel Filial-Beton an den Beinen. Wenn es uns überhaupt noch gäbe.“

In dieser Phase fragten die beiden ihren Hamburger Freund Til Nadler, damals verantwortlich für Prada in Großbritannien, ob er nicht Miteigentümer und Geschäftsführer werden und sich um den Vertrieb von Closed kümmern wolle. Dessen Reaktion nach Sichtung der damals aktuellen Kollektion: „Desillusioniert.“ Closed verkaufte Mode nur im deutschsprachigen Raum und dort fast nur Hosen, wobei neun von zehn Hosen das Pedal-Pusher-Modell waren. Es gab nur eine Filiale in Hamburg, der restliche Umsatz wurde über den Großhandel erzielt. Die drei einigten sich, die Produktpalette zu vergrößern und das Unternehmen zu professionalisieren, dann wagte Nadler 2004 den „unsexy Schritt von Prada zu Closed“.

Eines der ersten Themen des neuen Trios: die Unternehmensstrategie, die bis dato niemals ausgesprochen oder gar aufgeschrieben worden war. 2006 zogen sich die drei für ein langes Wochenende nach Schottland zurück. Und obwohl Redlefsen anfangs noch witzelte: „Closed ist die Premiummarke für die mittelalte Frau unterm Dach“, stand am Ende eine ausgearbeitete Strategie. Man beschloss, welche Märkte in welcher Reihenfolge ins Auge gefasst werden, wie viele eigene Läden eröffnet werden sollen, und überlegte, wie es gelingen kann, die Marke so weiterzuentwickeln, dass sowohl Frauen als auch Männer sich komplett in Closed einkleiden können. Die Marke sollte weiterhin hochpreisig, hochwertig, nachhaltig, fair und lässig sein. Kein Nippes sollte sie gefährden. Nicht zur Disposition stand der teure Produktionsstandort Italien. Und der Markenaufbau sollte laut Redlefsen „langsam und geduldig“ verlaufen.

Alter Glanz und neue Ware:
Impressionen aus der Hamburger Zentrale

Der Plan von damals scheint aufgegangen zu sein. 380 Mitarbeiter sind aktuell im Unternehmen, davon 173 in der Zentrale und in der Logistik in Hamburg. Deutschlandweit gibt es 35 Filialen, weltweit sind es 48 – darunter 20, die von Franchisenehmern geführt werden. Deren Standort ist tendenziell die 1B-Lage der Großstädte oder ein hochpreisiger Urlaubsort wie Westerland, Timmendorf, Palma de Mallorca, Kitzbühel oder das belgische Knokke. Knapp 54 Prozent des Umsatzes werden aber weiterhin mit dem Großhandel erzielt.

Zwar kaufen nach wie vor hauptsächlich Frauen Closed (81 Prozent), und Hosen bilden mit rund 42 Prozent am Gesamtumsatz das Kerngeschäft, aber im Vergleich zur Jahrtausendwende geht die Entwicklung in Richtung Vollausstatter für beide Geschlechter.

Ein wesentlicher Grund für diesen Erfolg: „Wir wollten nie eine hochmargige Verarschermarke werden, die irgendwo unter Schrottbedingungen produziert“, sagt Hans Redlefsen. So lässt Closed seit rund 40 Jahren seine Jeans ausschließlich von drei italienischen Familienbetrieben in Handarbeit weben, nähen und färben. Auch mit den beiden Kaschmirproduzenten in China und Italien besteht seit den Neunzigerjahren eine Zusammenarbeit. Die Lammfelle für die Jacken sind reine Nebenprodukte der Fleischindustrie und werden von einer spanischen Gerberei hergestellt, einem Familienbetrieb in der siebten Generation. Die Steppjacken kommen heute ohne Daunenfedern aus. Die Ledertaschen stammen aus Manufakturen in Portugal. Insgesamt werden mehr als 85 Prozent der Closed-Produkte in Europa hergestellt.

Keine leichten Kunden

Die Folgen dieser Produktionsstandards: kurze Lieferwege, wenig Reibungsverluste, ein Vertrauensverhältnis zu den Herstellern – und hohe Preise. Denn während beispielsweise die Produktion einer Stoffhose in Bangladesch aktuell rund 9 Euro koste, müsse man in China mit 15 bis 18 Euro rechnen und in Italien mit gut 30 bis 35 Euro, sagt Silke Emig von der »Textilwirtschaft«. Deshalb kostet ein Kaschmirpullover in bester Qualität rund 350 Euro bei Closed, eine Jeans knapp 200 Euro und eine Lammfellmantel 1400 Euro.

Umso wichtiger ist es, dass Closed und seine Kundschaft – solvente Frauen zwischen 25 und 45 sowie Männer zwischen 35 und 55 Jahren – sich miteinander entwickeln. Der unausgesprochene Deal: Die Kunden bleiben der Marke treu. Im Gegenzug sichert Closed ihnen eine nicht zu modische, aber dennoch trendbewusste Designsprache und das gute Gefühl, das Richtige zu tun. Deshalb lautet der neue Closed-Slogan: „Fair. Since 1978.“ Der neue Imagefilm wurde unter dem Motto „Freunde arbeiten mit Freunden“ in der italienischen Produktionsstätte gedreht. Und wöchentlich wird im Internet ein Mitarbeiter des Unternehmens vorgestellt, als Teil der „Closed family“.

Die Kehrseite dieser Strategie ist, dass der Kundenkreis, der sich Closed leisten kann, überschaubar ist – was die weitere Internationalisierung nötig macht. Das Unternehmen erwirtschaftet 63,4 Prozent seiner Umsätze in Deutschland.

Meist fällt nur nationales Porto an: Der Versand bei Closed

Wie schwer dieser Schritt sein kann und wie fragil die Marke ist, haben Giers, Nadler und Redlefsen zuletzt 2012 erlebt. Damals engagierten sie den Designer Kostas Murkudis. Er sollte der Marke laut Giers „eine kleine Umdrehung mehr“ geben, um sie für den internationalen Markt unverwechselbarer zu machen. Was anschließend geschah, darüber redet man bei Closed heute nur ungern. Es heißt, man wolle nicht in den Verdacht geraten, nachtreten zu wollen, denn dafür gebe es keinen Anlass. Schließlich sei die Zeit der Zusammenarbeit für das Unternehmen eine lehrreiche Phase gewesen, zudem schätze man Murkudis sowohl als Mensch als auch dessen Arbeit. Und: „Wir haben es aber auch selbst verdaddelt“, sagt Til Nadler. Denn ohne zu prüfen, inwieweit Murkudis den Closed-Kunden kannte, gaben sie ihm viel Freiheit – die der Designer nutzte. „Aus heutiger Sicht waren seine Entwürfe visionär“, sagen die Closed-Kollegen, die mit ihm zusammengearbeitet haben. Nur überforderten sie offenbar die Zielgruppe: Die Einkäufer orderten weniger, in den Geschäften wurde die Marke weniger prominent platziert, und die Kunden kauften seltener.

Schon die erste Kollektion führte zu existenzbedrohlichen Umsatzeinbrüchen. „Was wir damals zumindest gut gemacht haben: Wir haben schnell reagiert. Und wir haben es laut mitgeteilt“, sagt Redlefsen. Noch bevor die dritte Kollektion in die Läden kam, wurde die Zusammenarbeit mit Murkudis nach nur einem Jahr und sieben Monaten öffentlichkeitswirksam beendet. Anschließend entschuldigten sich die drei Geschäftsführer persönlich bei ihren Großkunden: „Wir haben einen Fehler gemacht. Schickt uns die Sachen, die ihr nicht mehr wollt, gern unentgeltlich zurück. Nur tut uns einen Gefallen: Verramscht unsere Sachen nicht.“

80 000 Teile habe man damals aus dem Markt nehmen müssen, sagt Redlefsen. Im Gegenzug habe der Fachhandel ihnen die Treue gehalten. Heute wird das Design von einem Vierergespann aus langjährigen Mitarbeitern verantwortet.

„Bevor wir Murkudis engagiert haben, hielten wir uns für unverwundbar“, sagt Nadler. Durch ihn sei ihnen noch einmal vor Augen geführt worden, wie sensibel die Kunden seien. Und wie behutsam man bei der Veränderung einer Marke vorgehen müsse. Man habe ein Gespür für das richtige Tempo bekommen, beschreibt Redlefsen den Lernvorgang. Heute gilt: nicht zu schnell zu viel wollen. Fehler anerkennen und offensiv beheben – egal ob es sich um zu progressive Designs oder nicht lukrative Filialen handelt. Sich niemals sicher fühlen. Demütig sein. Weiterhin alle Verkaufskanäle bedienen. Die eigene Marke und deren Geschichte kennen und ihr treu bleiben. Das Produkt ernst nehmen. Und vor allem: geduldig sein. Mit sich und den Kunden. Längst ist Closed ein Branchen-Vorbild, an dem sich andere Unternehmen orientieren.

Ob diese Erkenntnisse, die man bei Closed in den vergangenen rund 20 Jahren gesammelt hat, für die weitere Entwicklung der Marke ausreichen werden? Redlefsen sagt: „Vieles, was heute klug wirkt, haben wir ja immer schon in erster Linie aus Überzeugung getan.“

Kurze Pause.

„Aber vielleicht ist das eben auch immer klug – aus Überzeugung handeln.“ ---