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Mestemacher Pumpernickel

Der ostwestfälische Pumpernickel-Produzent Mestemacher ist ein Vorbild in Sachen Gleichstellung. Was hat das Unternehmen davon?





• Draußen ragt das Getreidesilo der Produktionshalle in den Himmel, und es riecht nach Schwarzbrot. Drinnen duftet es nach den rosafarbenen Blumen, die auf dem Tisch stehen. Das Markenmanagement der Firma Mestemacher ist in einer Gründerzeitvilla mit grünen Fensterläden am Rande Güterslohs untergebracht. Großformatige Kunst hängt an den Wänden. Frauen mit und ohne Kopftuch sitzen vor den Bildschirmen. Sie haben europäische und asiatische Wurzeln, Vorfahren aus Polen und der Türkei. Es könnte eine Szene aus einem Image-Film über Vielfalt in Unternehmen sein, wenn nicht eine Gruppe in dieser Abteilung so unterrepräsentiert wäre: Der einzige Mann im Haus ist ein Praktikant.

Mestemacher, 1871 gegründet, produziert seit mehr als 140 Jahren Brot- und Backwaren. 1985 kauften die Brüder Fritz und Albert Detmers, Nachfahren einer Bielefelder Bäckerfamilie, die Firma ihren betagten Eigentümern ab. Damals war sie eine Pumpernickel-Spezialbäckerei mit 3,2 Millionen Euro Umsatz im Jahr. Heute hat Mestemacher 157 Mitarbeiter und ist Teil einer Unternehmensgruppe, die 2016 mehr als 156 Millionen Euro umgesetzt hat. Pumpernickel ist immer noch das bekannteste Produkt. Neben verpackten Schwarz- und Vollkornbroten, dem Kernsortiment, verkauft die Firma auch Naan-Brot oder Wraps.

Beim ostwestfälischen Brotfabrikanten ist nicht nur das Marketing fest in weiblicher Hand. Auch wichtige technische Positionen sind mit Frauen besetzt: Die Produktion im Gütersloher Werk leitet eine Chefin, ebenso die Qualitätssicherung. An der Firmenspitze stehen vier Frauen und vier Männer. Ein Anteil von 50 Prozent – davon können Frauen in der Welt der Konzerne nur träumen: Bei gerade einmal 6,9 Prozent, so eine aktuelle Umfrage von Ernst & Young, liegt der Anteil weiblicher Mitglieder in den Vorstandsgremien der 160 größten an der Börse gehandelten Unternehmen in Deutschland. In drei von vier Vorständen sitzen dort ausschließlich Männer.

Bei Mestemacher nimmt der Anteil weiblicher Führungskräfte vom oberen über das mittlere bis zum unteren Management zwar ab, der Mittelständler ist dennoch beim Thema Gleichstellung sehr viel weiter als die meisten Unternehmen hierzulande. Zum hohen Frauenanteil in Führungspositionen kommen flexible Arbeitszeitmodelle, die die Vereinbarkeit von Beruf und Familie verbessern sollen.

„Wir haben den Kulturwandel geschafft, die Frau in der Chefinnen-Rolle ist nichts Besonderes mehr“, sagt Ulrike Detmers, die das Familienunternehmen mit ihrem Mann und ihrem Schwager führt. Sie ist neben ihrem Job als Unternehmerin auch Professorin an der Fachhochschule Bielefeld. Im Jahr 2000 hat sie ein Buch über Erfolgsfaktoren von Unternehmerinnen veröffentlicht, seitdem treibt sie das Thema Gleichstellung in der eigenen Firma voran. In ihrem Bücherregal stehen die Biografien von Simone de Beauvoir und Hillary Clinton, ebenso ein Handbuch der Frauenbewegung.

Doch was hat Mestemacher eigentlich davon? Steht die Firma deshalb besonders gut da, weil sie Frauen in Führungspositionen vorweisen kann? Sind Unternehmen, an deren Spitze auch Frauen stehen, gar grundsätzlich erfolgreicher?

Mitarbeiterin Vanessa Mitschken vom Produktmanagement

Auf die letzte Frage hat Sabine Boerner, Professorin für Management an der Universität Konstanz, eine klare Antwort. „In Meta-Analysen, die alle einschlägigen Studien zusammenfassen, lässt sich kein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen Gender Diversity in Führungsteams und der Gesamt-Performanz von Unternehmen nachweisen.“ Performanz bezeichnet die Leistungsfähigkeit, sie kann sich sowohl auf finanzielle Erfolgskennzahlen als auch auf Innovationskraft beziehen. Die Wissenschaftlerin hat die Ergebnisse von 38 Einzelstudien aus den Jahren 1997 bis 2013 ausgewertet. Insgesamt flossen Daten von mehr als 10 000 Führungsteams in ihre Studie ein. Sie zeigen eindeutig: Vielfalt an der Unternehmensspitze wirkt sich weder positiv noch negativ auf den finanziellen Erfolg oder die Innovativität auf.

Mehr Frauen, mehr Gewinn? Eher nicht

Setze mehr Frauen auf Chefsessel, mache mehr Gewinn! Eine solche Formel klingt ja auch viel zu simpel, um wahr zu sein. Dennoch erscheinen immer wieder Studien, die nahelegen, es könnte so funktionieren. 2007 schrieb McKinsey in „Women Matter“, die Firmen mit den meisten Frauen in Führungsteams seien am erfolgreichsten, könnten höhere Eigenkapitalrenditen und steiler steigende Aktienkurse vorweisen. Ernst & Young kamen in ihrem 2012 veröffentlichten „Mixed Leadership“-Barometer zu dem Ergebnis, Unternehmen mit weiblichen Vorstandsmitgliedern hätten sich bei Umsatz und Gewinn besser entwickelt als solche ohne Frauen an der Spitze. Zuletzt sorgte 2016 eine Studie des Peterson Institutes for International Economics in Washington für Schlagzeilen: 30 Prozent mehr Frauen in der Chefetage bedeute einen um 15 Prozent höheren Netto-Umsatz.

Solche Meldungen sind laut Wissenschaftlerin Boerner nicht immer exakt. Die Studie aus Washington zeige nur eine Momentaufnahme und bilde keinen kausalen Zusammenhang ab. Erzielen die Firmen bessere Ergebnisse, weil mehr Frauen in der Chefetage sitzen? Oder werden in Unternehmen, die ohnehin schon erfolgreicher sind, besonders oft Frauen Führungskräfte?

Vermutlich liegt all diesen Untersuchungen ohnehin ein Denkfehler zugrunde: Wer davon ausgeht, dass gemischte Führungsteams erfolgreicher sind, unterstellt, dass Männer und Frauen sich in Führungsteams unterschiedlich verhalten, dass sie andere Ideen haben und andere Entscheidungen treffen. „Aber vielleicht stimmt das ja gar nicht“, sagt Boerner. „Dazu haben wir fast keine wissenschaftlichen Erkenntnisse. Es ist auch sehr schwer zu erforschen.“ So lässt sich auch für Mestemacher die Frage, ob das Unternehmen aufgrund seiner gemischten Führungsspitze erfolgreich ist, kaum beantworten.

Einen Vorteil hat die Firma zweifellos: „Die Leute wollen ganz gezielt wegen der Unternehmenskultur zu uns“, sagt Ulrike Detmers. Sie sitzt unter einem Werbeplakat aus den Fünfzigerjahren und lässt sich Grafik-Entwürfe für PR-Material zeigen. Viele Mitarbeiter, auch in anderen Abteilungen, sind ehemalige Studenten von ihr. Sie nutzt die Fachhochschule als Talentpool, bietet erst Assistentenstellen und später Jobs in der Firma an.

Mehr als Pumpernickel: Produktproben in der Verwaltung
Auch Männer mögen Familienfreundlichkeit: Mitarbeiter Carsten Isermann

Am Tag nach unserem Gespräch wird Mestemacher in Berlin wieder den Preis „Managerin des Jahres“ verleihen. Außerdem kürt das Unternehmen jährlich einen „Spitzenvater des Jahres“, früher gab es mal einen Kita-Preis, heute einen für alternative Lebensmodelle wie Mehrgenerationenhäuser. Die Botschaft, wofür die Firma steht, ist kaum zu überhören.

Bei Bewerbern kommt sie an. „Wir haben gerade eine Stelle im mittleren Management besetzt, ohne sie ausschreiben zu müssen, da wir eine sehr gute Initiativbewerbung hatten“, berichtet Ulrike Detmers. Jährlich bekomme sie für ihren Bereich Markenmanagement rund 20 Initiativbewerbungen. Personalern gelten diese als wichtiger Indikator für die Attraktivität eines Arbeitgebers.

Junge Talente in die ostwestfälische Provinz zu locken ist nicht leicht. Zudem spielen in der wirtschaftsstarken Region Gütersloh große Namen wie Bertelsmann und Miele mit. Die Arbeitslosenquote liegt mit 4,6 Prozent deutlich unter dem Bundesdurchschnitt. Einer aktuellen Umfrage der Industrie- und Handelskammer unter Unternehmen in Ostwestfalen zufolge betrachten 47 Prozent den Fachkräftemangel als Risiko für die wirtschaftliche Entwicklung. „Eines der zentralen Argumente für Diversity Management ist, dass man auf dem Arbeitsmarkt besser dasteht“, sagt die Professorin Boerner.

Marta Glowacka, seit Anfang des Jahres kaufmännische Geschäftsführerin bei Mestemacher, hat erlebt, was es bedeutet, Chefs und Kollegen mit weniger zeitgemäßen Ansichten zu haben. Die gebürtige Polin hat bei Detmers studiert und fing nach dem Diplom in der polnischen Niederlassung eines großen deutschen Industriekonzerns an. Dort stieß sie schnell an die berühmte gläserne Decke, die Frauen den Aufstieg verhindert. „Das waren alteingesessene, von Herren dominierte Seilschaften. Sie hatten nicht die leiseste Ahnung davon, was eine junge, studierte Frau bei ihnen suchte“, erzählt sie. Es blieb ein kurzes Intermezzo.

Glowacka kam als Trainee zu Mestemacher und leitete dann das Werk einer Tochtergesellschaft in Polen, bevor sie in die Firmenspitze aufstieg. Dass tatsächlich schon jeder unterhalb des Topmanagements die Idee der Gleichstellung bei Mestemacher verinnerlicht hat, glaubt sie nicht. Ihren eigenen Aufstieg habe das aber nicht behindert. „Ich hatte hier nie das Gefühl, nicht weiterzukommen, weil ich eine Frau und Ausländerin bin.“

Auch Mladen Sternad hat sich genau überlegt, für wen er arbeiten möchte. Er ist gelernter Groß- und Außenhandelskaufmann und war jahrelang im Reifenvertrieb, bevor er ein Studium der Wirtschaftspsychologie absolvierte und als Praktikant zu Mestemacher kam. In der Abteilung Logistik begleitet er nun etwa die Einführung neuer EDV-Systeme. Sternad hat sich gezielt ein Familienunternehmen ausgesucht, denn: „Die Nähe zu den Eigentümern ist mir wichtig, sie gibt mir Sicherheit.“

Ständig wechselnde Positionen, Strategien, die von einem auf den anderen Tag über den Haufen geworfen werden – damit muss Sternad hier nicht rechnen. Er schätzt diese Beständigkeit und weiß, für welche Werte sein Arbeitgeber steht. „Ich möchte in einer modernen Firma arbeiten, Mestemacher verkörpert das für mich.“ Das Image des Unternehmens gefällt ihm ebenso wie die Kunstforen, die Mestemacher veranstaltet. Im Arbeitsalltag sind für den dreifachen Vater Flexibilität und Vereinbarkeit wichtige Themen. Stehe ein Termin beim Kinderarzt an, und er brauche eine Stunde frei, könne er das problemlos organisieren. „Das Unternehmen ist da sehr offen.“

Diese Erfahrung hat auch Karolina de Martino gemacht. Auf ihre Stelle im Marketing wollte sie eigentlich nach einem Jahr Elternzeit ganztags zurückkehren. Als sie jedoch keinen Kita-Platz für ihren Sohn fand, schlug Detmers ihr vor, mit weniger Stunden einzusteigen und auch von zu Hause aus zu arbeiten. Zwei Tage in der Woche kümmerte sich die Großmutter um das Kind, den Rest arbeitete de Martino zu fest abgesprochenen Zeiten zu Hause. Mittlerweile ist sie fast wieder auf einer Vollzeitstelle. „Bei Freundinnen sehe ich, dass sie mit Kind komplett auf Teilzeit runterfahren müssen oder einen anderen Aufgabenbereich bekommen“, erzählt sie. Dass ihr Kind keinen Karriereknick bedeutet, bindet sie an die Firma. „Ich kann mir nicht vorstellen, das Unternehmen zu wechseln. Auch nicht für mehr Geld.“

Vielen Kollegen scheint es ähnlich zu gehen. Die Fluktuationsrate betrug bei Mestemacher 2016 lediglich 7,6 Prozent. Bundesweit lag sie dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln zufolge im verarbeitenden Gewerbe zuletzt bei 17,6 Prozent (Zahlen vom 3. Quartal 2014 bis 2. Quartal 2015).

Dass zufriedene Mitarbeiter bessere Leistungen erbringen, ist nichts Neues. Jüngst ist nun eine Studie erschienen, die zeigt, dass ein „Diversity Climate“, also eine Vielfalt fördernde Firmenkultur, positive Folgen hat. Forscher um den Organisationspsychologen David Dwertmann von der Rutgers University stellten in ihrer 2016 veröffentlichten Untersuchung weniger Fluktuation, mehr Engagement und eine stärkere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen fest. Es sind Effekte, die jenseits knallharter Geschäftszahlen liegen. Motivierte Mitarbeiter, Vorteile auf dem Arbeitsmarkt – das hat Mestemacher von seinem Engagement. Aber mehr Gewinn? Pumpernickel, der besser schmeckt? Eher nicht.

Die Diversity-Forschung macht eine Unterscheidung: Sie kennt zum einen den „business case“. Dabei geht es allein um den wirtschaftlichen Erfolg. Daneben gibt es aber auch den „moral justice case“. Ziel ist dann nicht ein besseres Unternehmensergebnis, sondern zu mehr Gerechtigkeit in der Gesellschaft beizutragen. Dieses Ziel hat Mestemacher erreicht. ---