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Vaude

Seit mehr als zehn Jahren leitet Antje von Dewitz den vom Vater gegründeten Outdoor-Ausrüster Vaude. Sie musste ihm nichts beweisen – das hat der Firma und allen Beteiligten gutgetan.





• Der Ort, von dem aus Antje von Dewitz die Welt retten will, liegt in einer Postkartenidylle. Die Bundesstraße schlängelt sich durch eine hügelige Landschaft, weite Hopfenfelder, Wiesen voller Apfelbäume, kleine Dörfer. Als irgendwann das Navi versagt und das Handy kein Netz mehr hat, ist das Ziel erreicht: Obereisenbach nördlich des Bodensees, um die tausend Einwohner, Pfarrkirche St. Margaretha, Mehrzweckhalle, Freibad, Gasthof zum Hirsch. Und der Outdoor-Ausrüster Vaude.

Das Unternehmen liegt gleich rechts hinter dem Ortseingang, ein Komplex aus modernen, hellen Gebäuden, dazwischen ein Innenhof mit Wiesenblumen und Kletterwand. Außen und innen viel Holz, Glas, Licht, in den Großraumbüros hellgrüne Loungesofas, auf den Schreibtischen Laptops, Müsliriegel, Obst. Die Firmenchefin von Dewitz sitzt in einem Besprechungsraum mit Blick auf die Kirche und denkt über die Frage nach, wie ihr Leben in 25 Jahren aussieht. „Dann bin ich ja 70!“, ruft sie und lacht, heute ist ihr 45. Geburtstag. „Mit 70 will ich sicher nicht mehr arbeiten. Da möchte ich viel reisen, auch vor meinem Hof sitzen, auf den See schauen, um mich herum meine Kinder und hoffentlich viele Enkel.“

Ein paar Tausend Kilometer entfernt sitzt jetzt vermutlich ihr Vater am Schreibtisch, oder er ist im Werk unterwegs: Albrecht von Dewitz leitet eine Rucksackfabrik in Vietnam. 2009 begann die Produktion, kurz zuvor hatte er die Vaude-Geschäftsführung an seine Tochter Antje übergeben. Und sich mit 65 Jahren auf den Weg nach Asien gemacht. Er hatte Lust, noch mal was Neues anzufangen. Noch mal was stemmen – der Vater tickt offensichtlich anders als seine Tochter beim Thema Arbeiten im Alter. Und in der Art, wie man ein Unternehmen formt und führt.

Für die Nürnberger Unternehmensberaterin Daniela Jäkel-Wurzer ist von Dewitz Teil einer Entwicklung, die Deutschlands Mittelstand in den kommenden Jahren prägen wird: Waren früher Töchter als Unternehmensnachfolger die Ausnahme, liegt ihr Anteil laut einer Studie des Wittener Instituts für Familienunternehmen bei mittlerweile 47 Prozent, Tendenz steigend. Jäkel-Wurzer sieht die Frauen im Vorteil gegenüber männlichen Nachfolgern: „Töchter stehen nicht unter dem männlichen Konkurrenz- und Rivalitätsdruck der Vater-Sohn-Beziehung“, sagt sie. „Auch von außen werden sie weit weniger mit dem Vater verglichen als die Söhne.“

Das zeigt sich auch bei Vaude. Jäkel-Wurzer hat von Dewitz vor einigen Jahren für eine Studie über weibliche Unternehmensnachfolge im Mittelstand porträtiert und bescheinigt ihr Kampfgeist und Standhaftigkeit: „Sie hat die Marke gut weiterentwickelt und viele Veränderungen durchgezogen.“ Das Bild des Vaters musste sie dafür nicht ankratzen: „Sie hat eine große Wertschätzung gegenüber dem, was ihr Vater aufgebaut hat“, sagt Jäkel-Wurzer. „Wenn sie alles schlecht fände, was er gemacht hat, würde es Vaude in dieser Form heute gar nicht geben.“

Ist gern draußen: Vaude-Chefin Antje von Dewitz

Dabei fand Antje, die mittlere von drei Töchtern, Unternehmertum lange seltsam. Sie war kaum auf der Welt, als ihr Vater 1974, damals 31 Jahre alt und Exportleiter bei einem Sporthändler, seine eigene Rucksackfirma gründete, aus Begeisterung für den Bergsport und weil er sein eigener Chef sein wollte. Erster Firmensitz war die umgebaute Scheune eines Hopfenbauern, den Namen lieferte die Lautschrift der Initialen v. D. Das Unternehmen wuchs schnell, zu den Rucksäcken kamen Schlafsäcke und Zelte, ab 1991 ließ von Dewitz in China produzieren. Die Tochter fand zu alldem keinen Zugang: „Betriebswirte waren für mich die Nerds mit Aktenkoffern, und was mein Vater da machte, das war für mich wenig greifbar.“

Schrauben drehen

Sie studierte Kulturwirtschaft, jobbte in der Frauen- und der Umwelthilfe, arbeitete bei Medien. Am Ende des Studiums machte sie ein Praktikum in Vaters Firma. Vaude baute damals den neuen Produktbereich Taschen auf, die Tochter bekam die Verantwortung für Entwicklung, Design und Marketing. „Erst da wurden mir die gesellschaftlichen Implikationen des Unternehmertums bewusst“, sagt sie. „Du gestaltest Produkte. Sind die ökologisch und fair hergestellt? Du gestaltest globale Lieferketten. Du beschäftigst Menschen, die ihre Arbeit prägt, die sich bei dir wohlfühlen müssen.“ Das war der Schlüsselmoment. Wenn ich etwas Positives bewirken will, erkannte sie, dann wäre es fatal, diese Chance auszuschlagen – im Unternehmen lassen sich zig Schrauben mehr drehen als in jeder NGO. Also blieb Antje von Dewitz bei Vaude, promovierte in Wirtschaftswissenschaften, bekam ihr erstes Kind, übernahm die Öffentlichkeitsarbeit, leitete das Marketing, bekam ihr zweites Kind. Und beschloss 2005, dass sie die Firma übernehmen will. Vom Vater kam kein Signal, also fragte sie ihn selbst. „Dann ist es ja schön“, sagte er.

Verstärken, was da ist

Vier Jahre dauerte die Unternehmensübergabe, am Ende räumte der Vater sein Büro, am selben Tag zog die Tochter ein. „Es war für uns beide kein leichter Prozess“, sagt sie. „Was ein Firmengründer abgibt, wie viele Emotionen im Spiel sind, das wurde mir erst später bewusst. Er hat viel kommentiert, aber er hat losgelassen und mich machen lassen.“ Der Vater wurde zum alleinigen Unternehmensbeirat, entschied, das Werk in Vietnam aufzubauen, wurde zum wichtigsten Produzenten. „Das waren völlig neue Rollen für uns“, sagt von Dewitz. Und geschickt eingefädelt von ihm, um sich Einfluss zu sichern? Sie lacht kurz, schweigt, kein Kommentar.

Vaude war inzwischen zu einem Anbieter von alldem gewachsen, was Menschen brauchen, die gern draußen sind: Funktionskleidung, Wanderschuhe, Rucksäcke, Schlafsäcke, Zelte, Campingzubehör. Gut 2,5 Millionen Produkte hat das 580-Mitarbeiter-Unternehmen im vergangenen Jahr produziert, ein Drittel am Firmensitz und in der eigenen Fabrik in Vietnam, der Rest stammt von unabhängigen Lieferanten in Europa und Asien. Exakte Zahlen gibt Vaude nicht heraus, der jüngste Jahresumsatz soll um die 100 Millionen Euro liegen, gegenüber dem Vorjahr ein Plus von neun Prozent. Was beachtlich wäre, denn nach einer Boom-Phase dümpelt die Branche mittlerweile vor sich hin.

Der Konkurrenzkampf ist knallhart, wenigen Weltmarken wie The North Face stehen viele regionale und lokale Anbieter gegenüber, Vaude zählt neben Schöffel und Jack Wolfskin zu den größten in Deutschland ansässigen Herstellern, dazu kommen billige Eigenmarken vieler Textilproduzenten. Da sich die Produkte in Funktion und Materialien immer mehr ähneln, ist es schwer, sich von den Wettbewerbern abzugrenzen.

Umweltbewusst: Fertigung am Firmensitz in Tettnang

Vaude unterschied sich schon früh durch Umweltbewusstsein. In Funktionstextilien steckt eine Menge Chemie, um Schmutz und Wasser abzuweisen. Das ist für die Menschen in den Produktionsländern eine Gefahr und auch für die Verkäufer und Träger der Kleidung bedenklich. In der Branche ist das ein heikles Thema, Organisationen wie Greenpeace machen Druck. Albrecht von Dewitz gründete 1994 ein Recycling-Netzwerk, das Outdoor-Bekleidung wiederverwerten soll. 2001 begann das Unternehmen als erster Sportartikelhersteller, nach dem weltweit strengsten Umweltstandard zu produzieren, bei dem besonders schädliche Substanzen von Anfang an tabu sind, der Anteil der entsprechenden Produkte wuchs kontinuierlich.

Die Tochter geht einen Schritt weiter. Inzwischen habe sich Vaude als Europas nachhaltigstes Outdoor-Unternehmen positioniert, sagt sie. Künftig solle es „weltweite Branchenstandards in Sachen Nachhaltigkeit setzen. Weil es wirtschaftlich Sinn macht. Und weil die Wirtschaft in die Pötte kommen muss, wenn wir dem Klimawandel entgegenwirken wollen.“

Ein Jahr nach der Firmenübernahme verkündete die Vaude-Chefin, mittelfristig gar keine Schadstoffe mehr einzusetzen. Aktuell liegt der Anteil am Bekleidungssortiment ohne die umweltschädlichen Fluorcarbone laut Vaude bei 95 Prozent, im nächsten Jahr soll die komplette Sommerkollektion schadstofffrei sein. Weil sich viele Kunden langlebigere Produkte wünschen, führte Vaude eine Kollektion aus Recycling-Materialien ein, baute mit der Onlinehandelsplattform Ebay eine Secondhand-Börse für gebrauchte Vaude-Ware auf, kooperiert mit einer Reparaturplattform.

„In einem konsequenten Nachhaltigkeitskurs lag die Chance, sich im zunehmend härteren Markt zu differenzieren, eine starke Marke aufzubauen“, sagt von Dewitz. Und dazu gehören für sie auch die Arbeitsbedingungen in den Produktionsländern. 2010 trat Vaude der unabhängigen Initiative „Fair Wear Foundation“ bei und lässt sich seitdem von lokalen unabhängigen Organisationen und Gewerkschaften durchleuchten und zertifizieren. Der firmeneigene Verhaltenskodex verpflichtet Vaude zudem, die Verantwortung dafür zu übernehmen, dass in der gesamten Lieferkette inklusive Unterlieferanten die rechtlich höchsten Arbeitsstandards gelten.

Der Hersteller agiere transparent und sei glaubwürdig, sagt Bernd Hinzmann vom Inkota-Netzwerk, ein Partner der „Clean Clothes Campaign“. „Vaude nimmt nie eine Verweigerungshaltung ein, sondern benennt die Probleme und geht die Herausforderungen an. Alles, was sie machen, bewerten sie nach der erzielten Wirkung, und darüber berichten sie umfassend.“

Denn deutlich verändert hat sich unter der Führung der Tochter die Kommunikationsstrategie. Vaude warb zu des Vaters Zeiten mit Qualität und Funktionalität, umweltbewusstes Verhalten spielte keine Rolle. Ein Mittelständler aber kann es sich nicht leisten, in etwas zu investieren, das am Kunden komplett vorbeigeht.

Weil das Werbebudget klein ist und gleichzeitig die ökologischen und sozialen Initiativen komplex sind, setzt Vaude auf firmeneigene Label, hat die Unternehmens-Website zum Infoportal ausgebaut und veranstaltet Schulungen für Verkäufer. Seit 2015 veröffentlicht Vaude zudem eine Gemeinwohlbilanz, die neben ökonomischen vor allem ökologische und soziale Faktoren bewertet.

Mit dem, was sie macht, erhält von Dewitz eine Auszeichnung nach der anderen, aber das ist es nicht, was sie treibt: „Was wir machen, ist für mich sinnerfüllend“, sagt sie. „Und diese Sinnhaftigkeit verhilft mir zu mehr Energie.“

Wohlfühlklima: der Firmensitz

Dass zu einer fairen Firma der gute Umgang mit den Mitarbeitern gehört, war auch dem Vater klar. „Vaude war schon immer ein fürsorgendes Unternehmen“, sagt die Chefin. „Mein Vater übernimmt gern Verantwortung für andere, auch die Idee für das Kinderhaus stammte von ihm.“ Er war der klassische Patriarch. Aber er hatte stets sehr viel auf dem Zettel, neue Produkte, neue Technik, neue Lieferanten, das Kinderprojekt blieb liegen. Als die Tochter kurz nach dem Start bei Vaude merkte, dass sie schwanger war, setzte sie seine Idee um. Hatte der Vater die Chance verkannt, das Unternehmen als Vorreiter zu positionieren? „Nein“, sagt von Dewitz. „Am Anfang ging es darum, erst einmal etwas aufzubauen. Mein Vater ist der Gründer. Und er ist eine andere Generation. Ich bin nicht nur Unternehmerin und Frau, sondern auch eine Generation mit anderen Werten. Das lässt sich nicht vergleichen.“

Aufbauen, was fehlt

Jan Lorch und Erwin Gutensohn sind alte Hasen bei Vaude, beide seit mehr als 20 Jahren dabei. Lorch, 51, ist für den Bereich Corporate Social Responsibility verantwortlich, Gutensohn, 58, ist der Finanzmann. Was dachten die Vaude-Mitarbeiter, als die Tochter das Unternehmen übernahm? War sie die Kleine, die in Vaters Fußstapfen trat? Gutensohn: „Nein, das dachte niemand. Mit Antje wehte plötzlich ein anderer Wind, sie hat klare Visionen und Vorstellungen, die sie durchsetzt. Es war ein Kulturwandel.“

Ein positiver, finden Gutensohn und Lorch, denn die Tochter schärfte die Strategie. „Der Fokus auf Nachhaltigkeit brachte mehr Stolz, mehr Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen“, sagt Lorch. Vor allem aber krempelte sie das Verständnis von Führung grundlegend um. „Früher waren Entscheidungskompetenzen nicht so klar geregelt“, sagt er. „Es gab keine abgestuften Managementstrukturen, und daher wurden Entscheidungen oft direkt von Albrecht getroffen.“ Seine Tochter installierte unterschiedliche Führungsebenen: „Heute werden Entscheidungen dezentral getroffen und häufig durch mehrere Köpfe vorbereitet“, sagt Gutensohn. „Gemeinsam legen wir Ziele und Wege fest“, sagt Lorch. „Es ist transparenter geworden, wo Verantwortlichkeiten anfangen und aufhören.“

„Früher hatte ich zig Baustellen, um die ich mich kümmern musste“, sagt Gutensohn. „12 bis 15 Stunden täglich zu arbeiten war für mich normal, ich habe das nie als Überstunden gesehen, sondern Spaß an der Arbeit gehabt. Es war schwieriger, Entscheidungsbereiche abzugeben. Aber Antje hat es schlau gemacht. Ich möchte nicht, dass hier jemand nach 17 Uhr noch arbeitet, hat sie gesagt. Und ist selbst, so oft es ging, um fünf gegangen.“

Von Dewitz hat früh eine Nische besetzt, die heute keine mehr ist. Nachhaltigkeit bei Vaude, das bedeutet auch, ein verantwortungsvoller Arbeitgeber zu sein, dem das Wohl der Mitarbeiter und des heimischen Standorts am Herzen liegt. Firmen-Kita, Biokantine, eigene grüne Energie, klimaneutrale Produktion, ökozertifizierte Firmengebäude – nur ein umweltfreundliches Mobilitätskonzept auf die Beine zu stellen ist auf dem Land schwierig.

Dürfen Karriere und Kinder haben wollen: Mitarbeiterinnen

Führen Frauen anders? Typisch männlich, typisch weiblich, damit tut sich von Dewitz schwer. „Meine These ist: Wenn Frauen sich um Familie, Freunde, Pflege kümmern, dann entwickeln sie automatisch ein hohes Maß an sozialer Kompetenz.“ Allerdings arbeiten bei Vaude immer mehr Männer nun in Teilzeit, kümmern sich um die Kinder, um alte Eltern. „Solche Männer bringen dieselben Fähigkeiten mit“, sagt von Dewitz, „die bisher Frauen zugeschrieben wurden.“ Empathie, Sozialkompetenz, Sachorientierung seien nicht typisch weiblich, bestätigt die Professorin Martina Schraudner, Fraunhofer-Forscherin und Leiterin des Fachgebiets „Gender und Diversity-Aspekte in Organisationen“ an der Technischen Universität Berlin. „Das sind Charakteristika, die generell zur Führungskompetenz gehören. Und diese Eigenschaften werden immer wichtiger.“

Sich um die Familie kümmern wollen sei kein Rollenklischee, sagt auch die Unternehmensberaterin Jäkel-Wurzer. „Es geht um Freiheit. Die jungen Unternehmerinnen beschränken sich nicht auf eine Sache, sondern machen alles, worauf sie Lust haben: Job und Kind.“ Was wiederum Einfluss auf ihren Führungsstil habe: „Um Familie und Beruf zu vereinbaren, können die Nachfolgerinnen nicht 70 Stunden in der Woche in der Firma sein, wie es der Vater machte. Also entwickeln sie kooperative Führungsstile, geben Verantwortung ab, bauen ein starkes Team auf.“

Vaudes Personalchefin Miriam Schilling, 33, ist seit zwei Jahren im Unternehmen, vorher hat sie viele Jahre für international tätige Firmen gearbeitet, war ständig im Ausland unterwegs, irgendwann zog es sie zurück in ihre schwäbische Heimat. Ihr altes Arbeitsleben sei sehr kontrolliert gelaufen: alles immer im Griff haben, keine Schwäche zeigen, alles schlucken. „Das ist bei Vaude nicht so“, sagt Schilling. „Es wird sehr stark drauf geschaut, dass wir als Mensch vollständig sein dürfen.“

Der Effekt: Wer sich überfordert fühlt, eingeengt, wer eine andere Meinung hat, der soll und kann das sagen. Und am besten direkt der Chefin. „Mir ist es wichtig, auf Augenhöhe zu sein und auf Augenhöhe wahrgenommen zu werden“, sagt von Dewitz. „Raum für Emotionales war auch früher da, doch jetzt ist es institutionalisiert“, sagt Lorch. „Unsere Vertrauenskultur ist stark gewachsen, denn wir reden viel mehr.“

Viele Leute in viele Dinge einzubinden kann aber auch anstrengend sein, sagt Schilling. „Meine Güte, denke ich manchmal, wir sind doch in einem professionellen Umfeld, jetzt muss aber endlich eine Entscheidung her.“ Aber andererseits: „In einem von Männern geprägten Unternehmen, wo über Gefühle geschwiegen wird, wo top down entschieden wird, läuft das auf den ersten Blick sicher runder. Aber geht es mir als Mensch gut, wenn ich so arbeite?“ ---