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Rambazamba digital

In der Start-up-Szene treffen derzeit zwei Typen aufeinander: konservative Gründer, die langfristigen Erfolg wollen – und durch billiges Geld beflügelte Dealer, die vor allem auf rasantes Wachstum und einen lukrativen Exit aus sind. Was geschieht, wenn ein junges Unternehmen zwischen die Fronten gerät, zeigt die Geschichte des Berliner Lieferdienstes Food Express.





Gescheitert? Come on! Food-Express-Gründer Benjamin Pochhammer (links) und Max von Waldenfels

• Wenn so Gescheiterte aussehen, kann Scheitern im Deutschland des Jahres 2016 keine Katastrophe mehr sein. Benjamin Pochhammer, 36, und Max von Waldenfels, 35, haben mit ihrem Onlinelieferdienst Food Express vor wenigen Monaten eine amtliche Insolvenz hingelegt, jeder hat einen deutlich fünfstelligen Geldbetrag verloren, Hunderte Mitarbeiter entlassen. Und ja, Pochhammer sagt zwar, es sei „die beschissenste Zeit“ seines Berufslebens gewesen; von Waldenfels erinnert sich mit Schaudern an den Moment, als er sich von der Insolvenzrichterin beim Amtsgericht Berlin-Charlottenburg höflich mit den Worten „auf Wiedersehen“ verabschiedete und noch im selben Moment dachte: „Oh nein, was habe ich da gesagt!“, trotzdem wirken die beiden weder niedergeschlagen noch desillusioniert – was angesichts dessen, was sie in den vergangenen gut zwei Jahren erlebt haben, auf den ersten Blick doch erstaunlich anmutet. Gründung, Kampf um die richtige Positionierung, stets am Rande der Zahlungsunfähigkeit, dann der Durchbruch, ein scheinbar rettendes Investment, rasantes Wachstum auf 1300 Mitarbeiter, schließlich – auf dem Höhepunkt und völlig unerwartet – der Todesstoß durch den Hauptkapitalgeber, der absprang, Insolvenz. Das Ende.

Das Ende? Um die Jahrtausendwende wäre es das wohl gewesen. Heute heißt es: neues Spiel, neues Glück. Kein Wunder, dass die beiden Gründer guter Dinge sind. In der Start-up-Szene herrschen neue Spielregeln, und im Moment nützen sie ihnen. Allerdings: Zuvor trieben diese Regeln sie in die Pleite. Aus dem Aufstieg und Fall von Food Express gibt es nicht nur für von Waldenfels und Pochhammer viel zu lernen. Ob Gründer, Investor, Mitarbeiter – die zweijährige Achterbahnfahrt, während der dem Start-up mehr widerfuhr als manchem Konzern in Dekaden, ist ein Lehrstück der neuen Internetwirtschaft.

1. In der Probierstube

Man schrieb das Jahr 2013, und in Berlin war nicht so viel Kapital unterwegs wie heute, es lag aber durchaus schon Gründergeist in der Luft, als MyLorry angemeldet wurde. So hieß ursprünglich die Firma des Teams Pochhammer /von Waldenfels. Die beiden kannten sich vom Studium in München, hatten reichlich Tennis und Skat miteinander gespielt, es schien zu passen. Der Betriebswirt Pochhammer, Typ charmanter Verkäufer, hatte eine digitale Jobbörse mit aufgebaut und erfolgreich verkauft; der Jurist von Waldenfels, ein parkettsicherer Analytiker, war über Stationen im Mittelstand und im Berliner Verteidigungsministerium schließlich bei einem Londoner Risikokapitalisten gelandet. Irgendwann waren beide zu dem Schluss gekommen, dass sie ihr eigenes Ding machen wollten – gemeinsam.

Über Monate ventilierten sie diverse Trends und Geschäftsideen und blieben schließlich im Mai 2013 im Logistikgeschäft hängen: Same day delivery – die Lieferung von Einkäufen noch am Tag der Bestellung – war bereits in den USA und Asien ein großes Geschäft. „Es sollte wie MyTaxi funktionieren, mit einer digitalen Plattform und App für die Fahrer, nur eben nicht mit Pkw, sondern mit Lieferwagen für größere Transporte“, beschreibt Pochhammer die Ursprungsidee, der weitere folgen sollten.

Denn der erste Schritt eines jeden Start-ups, der sogenannte Proof of Concept, der Beweis also, dass das Geschäftsmodell funktionieren könnte, gelang zwar. „Wir hatten schnell 300 Kleinunternehmer, die für MyLorry fahren wollten, und auch genug Läden, darunter die Baumarktkette Hellweg mit allein 40 Filialen, die die Dienstleistung ihren Kunden anbieten wollten“, sagt von Waldenfels, „das half uns, Business Angels zu finden.“ 300 000 Euro sammelten sie in der ersten Runde ein und legten los, entwickelten eine App, heuerten Fahrer an, waren schnell bei 50 Lieferungen im Monat. Ein Anfang. Allein: Der sogenannte Hockey Stick, die steile, rasante Wachstumskurve, ohne die es in der Start-up-Welt nicht geht, sie blieb aus.

Hier fing alles an: Jenny Noelle im Flur vor den ersten Büroräumen von Food Express, das damals noch MyLorry hieß

Im Januar 2014 begann das operative Geschäft, im Mai stieß Jenny Noelle, 42, dazu, eine erfahrene Marketingexpertin, die ihr Handwerk bei BMW gelernt hatte. „Jeder Cent wurde umgedreht“, erinnert sie sich. „Und die Kommunikation musste laufend an Änderungen am Geschäftsmodell angepasst werden. Erst waren wir auf Geschäftskunden fokussiert; dann auf große Retailer, also Einzelhändler und Onlineshops.“

Auch das ist typisch für die digitale Zunft und hat einen Namen: Pivoting nennt man in der Szene die Suche nach profitablen Einsatzfeldern für eine Technologie und versucht damit als innovative Methodik zu verkaufen, was in Wahrheit nichts anderes ist als hartnäckiges Herumprobieren. Aber klappern gehört zum Handwerk, und bei MyLorry Marketing zu machen war die Aufgabe von Noelle. „Der Job hat Spaß gemacht, die Stimmung war gut. Benny und Max waren sehr transparent in allem, was sie taten. Aber die großen Charts, die die Aufträge pro Tag zählten, zeigten: Da war noch viel Luft nach oben.“

An mangelndem Einsatz lag es nicht. Toni Kappesz, Business Angel und Investor der ersten Stunde, erinnert sich, wie Pochhammer und von Waldenfels in MyLorry-Westen samstags in Bau- und Elektromärkten Kunden ansprachen oder Stammtische initiierten, um die Fahrer verstehen zu lernen: „Da muss man die Tonalität treffen, das können die beiden. Sie sind sich für nichts zu schade.“ Er glaubt, dass MyLorry zu früh kam, die Kunden noch nicht bereit waren für die neue Dienstleistung. Fest steht, dass die großen Einzelhändler wie Hellweg, die der Firma Kunden zuführen sollten, zu lange brauchten, um aktiv zu werden. Entscheidend für den Schwenk von MyLorry zu Food Express war am Ende allerdings eine dritte Entwicklung, genauer gesagt ein Markt, der sich 2014 rasant entwickelte: das Onlinegeschäft mit Essen auf Rädern, neudeutsch: Food Delivery.

2. Heißer Markt, kalte Dusche

15 Millionen Essensbestellungen lieferten deutsche Restaurants damals in etwa monatlich aus, und ein schnell steigender Anteil der Bestellungen lief über digitale Start-ups, die für die Vermittlung zwischen 10 und 15 Prozent kassierten. Vier Unternehmen teilten sich damals das Geschäft im Wesentlichen auf, wobei sie bei der Namensfindung nicht eben kreativ waren: Pizza.de, Lieferando.de, Lieferheld und Lieferservice.de. Die beiden ersten waren unabhängig. Lieferheld, 2014 die zweitgrößte Plattform nach Pizza.de, gehörte zu Delivery Hero, damals mit Töchtern in 24 Ländern vertreten und 2011 von einem Schweden, Niklas Östberg, 36, in Berlin gegründet. Lieferservice.de schließlich war Teil der niederländischen Takeaway-Gruppe, bereits 1999 in Utrecht ins Leben gerufen von dem Unternehmer Jitse Groen, 38.

Groen und Östberg sind sehr unterschiedliche Unternehmertypen: Während Östberg als überaus geschickt im Einwerben von Investorengeldern gilt, Delivery Hero vor allem durch Zukäufe größer macht und schnell an die Börse bringen will, ist Groen für seine Sparsamkeit bekannt, behält hartnäckig die Mehrheit an Takeaway und setzt weitgehend auf organisches Wachstum. Wären sie in einer anderen Branche tätig, die Konkurrenten wären sich vielleicht nie in die Quere gekommen. Doch in ihrem Business ist das anders. „Als Nummer zwei“, sagt Groen, „verdienen Sie fast gar nichts.“ Und so kam es in Deutschland zu zwei spektakulären Deals: Um die Nummer eins zu werden, übernahm Groen im April 2014 für rund 50 Millionen Euro Lieferando. Östberg schluckte vier Monate später Pizza.de für schätzungsweise 290 Millionen Euro.

Kein Wunder, dass man bei Food Express aufmerksam wurde. Zumal die Logistik noch wie anno dazumal funktionierte, mit Pizzaboten, Taxis, oder indem die Restaurants selbst ausfuhren. Just zu diesem Zeitpunkt wurden von Waldenfels und Pochhammer von einem jungen Manager angesprochen, den sie von einem Start-up-Helfer kannten, dem Berliner Accelerator des US-Konzerns Microsoft, wo sie die ersten Monate nach der Gründung von MyLorry untergekommen waren. Er hatte bei Lieferheld angeheuert. Man liefere mit Taxis aus, das sei teuer und der Service schlecht. Ob sie auch Essen ausfahren könnten? Natürlich konnten sie. Sie machten Probefahrten für Lieferheld, sprachen selbst Restaurants an. Und plötzlich war der Hockey Stick da: „Nach zehn Restaurantbesuchen am Tag kamen unsere Vertriebler mit fünf oder sechs unterschriebenen Verträgen zurück! Vorher hatten wir für einen Abschluss sechs Wochen gebraucht“, so von Waldenfels. „Es war wie Tag und Nacht! Es war endlich kein Kampf mehr.“

Sie schwenkten um, versetzten innerhalb von zwei Wochen 28 von damals 30 Mitarbeitern in den Food-Bereich, heuerten zusätzliche Fahrer an. Bei Lieferheld war man so zufrieden, dass ein Kooperationsabkommen unterzeichnet und Niklas Östberg hellhörig wurde. Das traf sich gut. Denn von Waldenfels und Pochhammer ging das Geld aus. Sie wuchsen zwar endlich, doch das war teuer. Die Umsätze deckten die Kosten nicht annähernd. Sie brauchten neue Investoren. Östberg zeigte Interesse. „Es schien die ideale Partnerschaft zu sein: Sie bringen die Kunden. Wir liefern aus. Alle verdienen Geld“, so Pochhammer.

Man begann zu verhandeln, traf sich zwar auch mit Risikokapitalgebern, Holtzbrinck Ventures etwa oder Earlybird, doch der Branchenriese als strategischer Partner war zu verlockend. Hunderte Seiten umfassten die Verträge am Ende, am 10. Dezember wurden die letzten Details geklärt. Der Notartermin war für den 11. Dezember nachmittags vereinbart, von Waldenfels hat das riesige Büro am Berliner Gendarmenmarkt, in dem er wartete, noch vor Augen. Fünf Minuten. Zehn Minuten. Eine Viertelstunde. Dann klingelte sein Telefon. Östberg. Das Board habe Nein gesagt. Man habe noch Interesse, könne aber zu diesem Zeitpunkt nicht investieren.

3. Ein trügerischer Pakt

Die Dezember-Gehälter, das wussten Pochhammer und von Waldenfels, als sie sich nach der Absage in einem kleinen Restaurant in der Tucholskystraße in Berlin-Mitte trafen, konnten sie nicht mehr auszahlen. Was tun? Doch einen Risikokapitalisten suchen? Dazu blieb zu wenig Zeit. Keiner der Fonds hatte sich intensiv genug mit ihnen beschäftigt, um innerhalb von zwei Wochen Geld lockerzumachen. Rettung in letzter Sekunde kam von einem Gründungsinvestor, Nikolaus von Croy, in Form eines Brückenkredits. Er kaufte ihnen Zeit, um sich neu zu orientieren.

Wenn man nach Gründen für das Scheitern von Food Express sucht, dann bleibt man an dieser Stelle unwillkürlich hängen. Orientierten die Gründer sich wirklich neu, überdachten sie ihre Lage grundsätzlich? Stellten sie sich die dafür entscheidenden Fragen? Etwa die, ob ein Unternehmen, das nach monatelangen Verhandlungen einen Notartermin derart kurzfristig platzen ließ, der richtige strategische Partner war? Passte die Kultur von Delivery Hero überhaupt zu ihnen? Oder diese: Warum waren die Wagniskapitalgeber eigentlich nie richtig begeistert gewesen, warum war da keiner, den sie kurzfristig ansprechen konnten?

Henrik Brandis von Earlybird, der sich Food Express zuvor angesehen hatte, hat eine Antwort zumindest auf die zweite Frage: „Die gesamte Food-Delivery-Branche, jedes Unternehmen, braucht viel Liquidität, um zu wachsen, und die Eintrittsbarrieren sind niedrig. Man muss jede Stadt neu erobern, und hat man eine, bringt das kaum einen Startvorteil für die nächste. Wenn dann noch wie bei Food Express ein Fahrerstamm dazukommt, wird es noch schwieriger, Geld zu verdienen. Deswegen haben wir in den Bereich nie investiert.“

Immer schön freundlich: Lieferando-Fahrerin beim Ausliefern

Pochhammer und von Waldenfels geben zu, dass es mit ihrem Geschäftsmodell – Restaurants zahlen eine Gebühr pro Lieferung – schwierig war, Geld zu verdienen. Im Gaststättengewerbe sind die Margen nicht üppig. Um auf den großen Onlineplattformen gelistet zu sein, sind viele Betriebe dennoch zu zahlen bereit, weil ihnen diese Dienstleister, die meist aufwendiges Marketing betreiben, teilweise erhebliche Umsatzzuwächse bescheren. Aber für die Logistik zusätzlich bezahlen? Ab 5,30 Euro pro Lieferung im Schnitt bei zwei bis zweieinhalb Lieferungen pro Stunde hätte Food Express den Break-even-Punkt erreicht, sagt von Waldenfels. In der Praxis war die Firma immer, auch im Dezember 2014, weit davon entfernt, verbrannte zuletzt jeden Monat einen sechsstelligen Betrag, eine „Mörder-Burnrate“, wie Investor Kappesz zugibt. Andererseits: Hohe Verluste gelten bei Internetunternehmen als normal, und Kapital gab es damals mehr als genug, solange nur das Wachstum stimmte. Und so stellten die Gründer weder ihr Geschäftsmodell infrage – noch gaben sie den Traum auf, Delivery Hero als Partner zu gewinnen.

Dessen Interesse flammte Anfang 2015 dann auch tatsächlich wieder auf und mündete im Februar in einen Vertrag, der schrittweise Investitionen bis Mitte 2016 vorsah und Delivery Hero einen Anteil von knapp 50 Prozent an Food Express verschafft hätte. Die Bewertung des hochdefizitären Start-ups lag bei zwölf Millionen Euro, was aus heutiger Sicht übertrieben scheinen mag. Damals machten sie sich gering aus im Vergleich mit den rund 496 Millionen Euro, die Rocket Internet, der börsennotierte Internetfonds der Investorenbrüder Alexander, Marc und Oliver Samwer, fast zeitgleich für 30 Prozent an Delivery Hero ausgab. Die Food-Plattform stieg damit in den berühmt-berüchtigten Club der sogenannten Einhörner auf, jener Start-ups, die mit mehr als einer Milliarde Dollar bewertet werden.

4. Vabanque

Es mag die besondere Atmosphäre jener Zeit gewesen sein, der Hype, der die Branche angesichts dieses Mega-Deals erfasste, sicher auch eine gewisse Naivität – jedenfalls akzeptierten Pochhammer und von Waldenfels im Vertrag mit Delivery Hero Bedingungen, sogenannte Meilensteine, die ökonomischer Unsinn waren. Die Auszahlung der insgesamt 15 Millionen Euro an Investitionen war abhängig von der jeweils vierteljährlichen Summe an Essensauslieferungen: Per Ende Juni 2015 sollten es 22 000 sein, Ende Oktober 86 000, Ende Februar 2016 schon 150 000 und Ende Juni 2016 schließlich 250 000.

Diese Ziele waren nicht ihrer hohen Steigerungsraten wegen grotesk – da bei Delivery Hero zu dem Zeitpunkt bereits schätzungsweise gut eine Million Bestellungen pro Monat über die deutschen Plattformen liefen, hätte das Unternehmen seiner neuen Beteiligung leicht zu entsprechenden Lieferaufträgen verhelfen können. Die Ziele waren abwegig, weil es nicht in der Macht von Food Express stand, sie zu erreichen. Die Firma war im Kern ein Logistiker, hatte ein Geschäftsmodell, das nur dann eine Chance auf Profitabilität hatte, wenn es seine Dienstleistung, die Auslieferung von Essen, möglichst effizient erbrachte. Sie musste sich darauf konzentrieren, ihren Fahrer-Pool aufzubauen und die Technik zu optimieren: die Software, mit der die Lieferungen, die Fahrtrouten und der Personaleinsatz gesteuert wurde.

Für Letzteres war der erfahrene IT-Mann und Geschäftsführer Tom Krause zuständig. Für den Personalbereich wurde im März 2015 mit Melanie Mindach, 37, eine hochrangige Managerin vom Autovermietungsriesen Enterprise abgeworben. Bis Oktober stellte sie nicht nur rund 1000 neue Mitarbeiter ein, der Großteil davon Fahrer, sondern definierte mit Marketingleiterin Noelle auch Verhaltensleitlinien, basierend darauf Führungskräftetrainings sowie ein 360-Grad-Feedback. „Da war ganz schön Rambazamba“, sagt die Berlinerin. „In so kurzer Zeit so viel aufzubauen war irre, aber auch richtig: Wir brauchten eine gute Struktur, Kompetenz an den Schlüsselstellen, die Gründer wussten das.“

Der einzige Bereich, der nicht massiv verstärkt wurde, war der Vertrieb. Pochhammer und von Waldenfels setzten darauf, dass Delivery Hero diesen Part immer mehr übernehmen würde, was auch sinnvoll gewesen wäre. Doch der Partner lieferte konstant ein paar Tausend Aufträge pro Monat, mal 6000, mal 7000, nie mehr als 10 000. Viel zu wenig, um die ehrgeizigen Ziele zu erreichen. Bei Food Express wurde aus schnellem Aufbau nun Kampf. Die wenigen Vertriebler legten sich noch mehr ins Zeug, die Personaler warben auf Google, Facebook und auf Plakaten, wickelten bis Oktober 13 000 Bewerbungen ab; Wochenend- und Nachtschichten wurden zur Normalität. Immer mittwochs ging es gemeinsam ins Zosch, eine Kneipe unweit des Büros in Berlin-Mitte, die Drinks in der ersten Stunde gingen auf die Firma. Und dann schafften sie tatsächlich das Juni-Ziel, 22 000 Auslieferungen. Drei Millionen Euro flossen daraufhin von Delivery Hero an Food Express, ein Sieg! Doch alle wussten: Der nächste Meilenstein, 86 000 Auslieferungen, war ein Ding der Unmöglichkeit.

Neue Heimat: Personalleiterin Melanie Mindach in Lieferando-Jacke

Griff Frust um sich, Verzweiflung? „Wir waren beunruhigt“, sagt Jenny Noelle, „aber gleichzeitig hatten wir im Sommer dauernd Teams von Delivery Hero bei uns, die sich alles ansahen, die IT, das Personalwesen, die Finanzen. Für mich sah es aus, als wollten sie uns übernehmen.“ Diesen Eindruck hatten auch Pochhammer und von Waldenfels, es gab einen Kaufvertragsentwurf, eine erste Bewertung. Und dann Ende Oktober ein informelles Treffen zum Lunch, bei dem von Waldenfels mit zwei Delivery-Hero-Kollegen den Zeitplan abstimmen wollte. Stattdessen bekam er die Nachricht: Der letzte Meilenstein werde verfehlt, das sei absehbar. Das Board wolle weder kaufen noch weiter investieren.

5. Die Einhornfalle

Warum? Es gibt viele mögliche Versionen der Wahrheit. Eine lautet: Delivery Hero wollte nie eine langfristige Partnerschaft, hatte von Anfang an den Plan, möglichst viel Know-how zu bekommen, um dann günstig einen eigenen Lieferdienst aufzubauen. Daher die unsinnigen Meilensteine, die ihnen den Ausstieg leicht machten. Für diese Variante spricht, dass Delivery Hero tatsächlich im Mai 2015, also nur zwei Monate nach der Investition in Food Express, mit dem Aufbau von Valk Fleet begann, einer Firma, die den Berliner Logistikern sehr ähnelt. Dafür spricht auch eine interne Mail, die in der Szene kursiert, und in der Niklas Östberg seinen Mitstreitern –„heroes and friends“, wie er schreibt – den Ausstieg bei Food Express unter anderem damit erklärt, dass man in den vergangenen zwölf Monaten „very strong Know-how“ im Liefergeschäft aufgebaut habe, nun weniger abhängig sei von Drittanbietern und sich auf Valk Fleet konzentrieren wolle.

Andererseits: Wäre ein solches Vorgehen für Delivery Hero wirklich günstiger gewesen angesichts des Aufwands, den sie allein bei der Vertragsgestaltung getrieben hatten, und der fünf Millionen Euro – zwei bei Vertragsabschluss, drei beim ersten Meilenstein –, die sie investierten und die mit der Insolvenz perdu waren?

Von brand eins befragt, mochte Delivery Hero sich zunächst nicht äußern, die Sache sei für sie abgeschlossen, so der Pressesprecher Bodo von Braunmühl. Er gibt dann aber doch noch ein paar Hinweise, und es entsteht ein Bild, das durchaus realistisch erscheint – wenn auch erstaunlich für ein Unternehmen, das bald an die Börse will, also einen gewissen Reifegrad erreicht haben sollte. Angesichts des rasanten Wachtums sei die Zusammenarbeit zwischen Delivery Hero und Food Express auf beiden Seiten „sicher nicht optimal organisiert“ gewesen. Richtig sei auch, dass „wir durch die parallel agierenden Logistikeinheiten nicht den notwendigen Fokus in unseren Strukturen hatten“. Außerdem wird im Gespräch mit von Braunmühl klar, dass fünf Millionen Euro für Delivery Hero eben auch eine vergleichsweise bescheidene Summe sind – sie entsprechen gerade mal 0,5 Prozent des Gesamtkapitals von gut einer Milliarde Dollar, das Östberg seit der Gründung bei Investoren eingesammelt hat.

Dieser letzte Hinweis rührt vermutlich an den Kern des Dilemmas: Delivery Hero wurde von seinen Geldgebern üppig ausgestattet, in der jüngsten Finanzierungsrunde mit 3,1 Milliarden Dollar bewertet. Ziemlich viel für eine Firma, die nicht profitabel ist und 2015 gerade mal 198 Millionen Euro Umsatz machte. Börsennotierte Konkurrenten wie Grubhub aus den USA oder der britische Anbieter Just Eat erlösen mehr, verdienen Geld und werden dennoch nicht höher bewertet (Just Eat) oder sogar deutlich geringer (Grubhub).

Grund für dieses Missverhältnis ist der Einhorn-Hype: Immer mehr Investoren, die früher um Start-ups einen Bogen machten, etwa Private-Equity-Firmen wie KKR oder Börsenfonds wie Fidelity, sind auf der Suche nach Rendite neuerdings doch an Hightech-Gründungen interessiert – bevorzugt an Einhörnern, denn die gelten als relativ risikoarm. „Es ist unwahrscheinlich, dass ein Einhorn noch pleitegeht“, so Andreas Haug, langjähriger Investor und Gründungspartner der VC-Gesellschaft Eventures. „Überbewertet sind viele trotzdem. Und wenn das so ist, sie also eigentlich auf zu viel Geld sitzen, nimmt der Druck ab, das Kapital effizient zu investieren, eine nachhaltige Organisation aufzubauen. Dafür steigt der Druck, die Investoren bei Laune zu halten, möglichst schnell eine neue Finanzierungsrunde oder einen anderen Exit hinzubekommen.“ So werden aus Gründern Dealer.

Folgt man Haugs Logik, ergibt sich eine zweite mögliche Antwort auf die Frage, warum Delivery Hero Food Express fallen ließ: Im Februar 2015, als der Vertrag geschlossen wurde, hatten sie ein echtes Interesse, hielten einen eigenen Lieferdienst für eine wirklich gute Idee. Die Meilensteine ergaben für sie Sinn, denn sie wollten an die Börse und mussten ihren Umsatz steigern, dazu sollte auch Food Express beitragen. Doch dann kümmerte sich niemand so richtig um die eher kleine Beteiligung, und irgendjemand begann mit der eigenen Logistikfirma Valk Fleet, und ein Dritter fand, man könne Food Express auch gleich kaufen, ein Vierter sah aber, dass die ziemlich viel Geld verbrannten, was für den Börsengang nicht so gut sei, wie ein Fünfter einwarf. Und in all dem Chaos schlug schließlich ein Sechster vor: Ziehen wir besser den Stecker, fünf Millionen Euro sind doch Portokasse. So oder so ähnlich könnte es sich zugetragen haben. Verbürgt ist, dass der Sechste oder ein Siebter, jedenfalls irgendwer, im März dieses Jahres dann noch auf die Idee kam, Valk Fleet dichtzumachen, eine Firma, die rund ein Jahr zuvor erst gegründet worden war und rund 1200 Mitarbeiter beschäftigte.

6. Ende? Welches Ende?

Nachdem Pochhammer und von Waldenfels den Abgesang von Delivery Hero zunächst für sich behalten und für ein, zwei Tage noch verzweifelt nach Auswegen gesucht hatten, gaben sie auf. Zu hoch war die Burnrate nach dem rasanten Wachstum. „Gefasst, aber bleich wie Gespenster“, erinnert sich die Personalerin Mindach, hätten sie die Belegschaft informiert. Die Insolvenz von Food Express wurde am 9. November 2015 vorläufig eröffnet.

Sie reiten wieder: Pochhammer und von Waldenfels auf dem Weg ins Büro

Das Amtsgericht Berlin-Charlottenburg bestellte Jesko Stark von der Kanzlei Leonardt Rattunde zum Insolvenzverwalter, der sich – soweit das in seinem Beruf möglich ist – von dem Klienten begeistert zeigt: „Die Firma hatte ein gutes Reporting, die Geschäftsführer hatten jede Zahl parat, es war insgesamt eine hervorragende Zusammenarbeit.“ War er anfangs noch skeptisch, ob man einen Käufer für die Firma finden würde, so wurde er mit der Zeit immer optimistischer. „Sie hatten eine innovative Logistik-Software entwickelt und eine gute Organisation, das machte sie interessant.“ 50 mögliche Käufer wurden angesprochen, 20 kamen in die engere Wahl, zwei gaben indikative Angebote ab: Metro und Lieferando. Am Ende machte nur Lieferando eine verbindliche Offerte und bekam den Zuschlag zu einem Preis, über den Stillschweigen vereinbart wurde, der aber günstig gewesen sein dürfte. Dafür übernahm man rund 400 Mitarbeiter.

Jörg Gerbig, Gründer und Chef von Lieferando, sagt, es sei „super, was für ein Spirit bei Food Express selbst nach der Insolvenz noch herrschte“. Sein Ziel: mithilfe eines exzellenten Lieferdienstes auch jene, vor allem teurere, Restaurants für Lieferando zu gewinnen, die nicht selbst ausfahren wollen – und, na klar, am Ende Delivery Hero in Deutschland zu überholen. Nimmt man jede Plattform für sich, ist Lieferando mit 10 000 Restaurants schon heute der Marktführer. Noch sind Pizza.de und Lieferheld mit je 8000 Gastronomiebetrieben zusammengenommen aber größer. Aussagekräftiger wären die Bestellungen pro Monat, doch die veröffentlichen beide Unternehmen nur auf weltweiter Basis, und da liegt Delivery Hero mit rund 13 Millionen Orders eindeutig vor Takeaway mit mehr als drei Millionen.

Die Food-Express-Gründer sind derweil froh, dass ihr Start-up bei Takeaway landete, deren Kultur ihnen relativ nahe ist. Die Integration haben sie bis Ende März begleitet. Schon vorher waren verschiedene Investoren mit Geschäftsideen an sie herangetreten. Profis, also erfahrene Teams, die wissen, wie man daraus digitale Unternehmen baut, sind rar. Gescheitert zu sein ist kein Makel mehr. Im Gegenteil, so Philipp Hartmann, der den Berliner Venture-Fonds Rheingau Founders managt, „da weiß man, dass jemand seine Lektion gelernt hat. Er wird bestimmte Fehler kein zweites Mal machen.“

Genau das ist Pochhammers und von Waldenfels’ Plan. Bei ihrer neuen Firma, mit der sie wieder im Microsoft-Accelerator sitzen, geht es um die Digitalisierung einer bestimmten Art von Reha-Behandlungen, sogenannte Hands-off-Therapien, die Patienten zu Hause allein durchführen können – wenn sie richtig instruiert und begleitet werden. Den Anstoß gaben die Inhaber der Michels Kliniken, einer der größten deutschen Reha-Anbieter. Mitinhaber Max Michels ist zu einem Drittel an dem Start-up beteiligt, von Waldenfels und Pochhammer teilen sich bislang den Rest, suchen aber noch weitere Investoren. Denn auch das hat ihnen die Food-Express-Pleite gebracht: die Erkenntnis, dass man sich nie zu sehr auf einen Partner verlassen sollte – auch wenn er kein Einhorn ist. ---