Stets bemüht

Sollte man Mitarbeiter benoten wie Primaner? SAP sagt Nein – und bricht mit einer alten Tradition.





• Klaus Merx ist keiner, der die Uhr zurückdrehen will. Aber wenn der Betriebsratsvorsitzende des Software-Unternehmens SAP über die gute alte Zeit nachdenkt, in der Mitarbeiter noch nicht in starre Kategorien eingeteilt wurden, dann sagt er, dass es damals doch auch ganz gut funktioniert habe.

Das größte Übel sei die Note. Sie ist der Inbegriff eines Bewertungssystems, das bei vielen großen Firmen in unterschiedlichen Varianten üblich ist, seit Jack Welch in den Achtzigerjahren bei General Electric die „20-70-10“-Regel etablierte. Sie besagte, dass die besten 20 Prozent der Belegschaft einen Bonus erhalten, die mittleren 70 gefördert und die schlechtesten 10 Prozent gefeuert werden sollten. Um den Mitarbeiter in die passende Schublade stecken zu können, wurde seine Leistung quantifiziert und sein Schicksal mit einer Note besiegelt.

Ein solches, erzwungenes Rating hat es bei SAP nie gegeben. Aber auch hier führte jeder Mitarbeiter mit seinem Chef ein Jahresgespräch, anhand dessen er einer von fünf Kategorien zugeordnet wird: „Extraordinary Performance“, „Outstanding Performance“, „Successful Performance“, „Progressing Performance“ und „Insufficient Performance“. Man könnte auch Note eins bis fünf sagen. Daneben gibt es noch die Potenzialstufen „Growth“, „Accelerated Growth“ und „Fast Track Growth“.

Klaus Merx sieht in dieser Einteilung mehr Schaden als Nutzen. Das System sei demotivierend, sagt er, und der Glaube an die Messbarkeit individueller Verdienste häufig absurd. Eine bemerkenswerte Aussage aus einem Konzern, der unter anderem Software verkauft, die Managern dabei helfen soll, die Leistung ihrer Angestellten zu vergleichen.

Doch mit seiner Kritik ist Merx nicht allein. Sie wird auch von der Personalleitung von SAP Deutschland geteilt. Die hat angekündigt, das starre Kategoriensystem und die Jahresgespräche in ihrer bisherigen Form abzuschaffen. Damit folgen sie einem Trend aus den USA. Dort haben sich, wie das »Handelsblatt« berichtet, bereits zwölf Prozent der Fortune-1000-Unternehmen von ihren „annual performance reviews“ verabschiedet. Die Mitarbeiter einmal im Jahr auf eine Kennzahl zu reduzieren wird nicht mehr für sinnvoll gehalten.

Sabine Remdisch, Professorin für Personal- und Organisationspsychologie an der Leuphana Universität Lüneburg, forscht in Kalifornien und erklärt den Sinneswandel unter anderem mit der wachsenden Konkurrenz von Start-ups, dem Anspruch der Generation Y auf „maximale Selbstbestimmung“ und dem Tempo des modernen Arbeitslebens: „Die über Jahrzehnte ausgeprägten Interpretationen von Führung und Leistung funktionieren nicht mehr, weil sie in einer beschleunigten Marktsituation zu lange Reaktionszeiten bedingen und falsche Ziele bei den Mitarbeitenden produzieren.“

Bei einer Studie mit 122 Unternehmen im deutschsprachigen Raum gaben außerdem gerade einmal 20 Prozent der befragten Firmen an, einen finanziellen Vorteil aus der gängigen Bewertungspraxis zu ziehen. Vielleicht liegt auch deshalb der Schluss nahe, etwas am althergebrachten Modell zu verändern. Nur was?

Alle Jahre wieder

Wolfgang Fassnacht hat sich lange über Sinn und Unsinn des bestehenden Systems Gedanken gemacht. Der SAP-Personalleiter ist seit 2011 für Deutschland und damit für etwas mehr als 18 000 der weltweit 77 000 Mitarbeiter zuständig. Irgendwann in den Neunzigern habe man aber – „wie viele andere auch“ – ein Notensystem nach US-Vorbild eingeführt, das anfangs aus Zahlen und später aus fünf Kategorien bestand: „Das klassische System eben.“ Das war schon deshalb nötig gewesen, weil Teile des Gehalts leistungsabhängig bezahlt wurden. Und vermutlich auch, weil die Zahl der Mitarbeiter in den Neunzigerjahren so stark zulegte, dass die Konzernleitung nach Mitteln suchte, den Überblick über ihre Belegschaft zu behalten.

Daraus entstand folgendes Ritual: Anfang des Jahres setzten sich Mitarbeiter und Vorgesetzte zusammen, um gemeinsam eine Reihe von Zielen zu formulieren. Zur Jahresmitte gab es einen kurzen Abgleich. Im Herbst suchten die Angestellten fieberhaft nach Belegen für ihre Performance, und zur Jahreswende kam man wieder zusammen, um über die Erfolge zu sprechen. Das Ergebnis war die Einstufung der Mitarbeiter in eine von fünf Kategorien. Bis vor drei Jahren war sie ausschlaggebend für den individuellen Bonus. Die mittlere Stufe entsprach 100 Prozent Zielerreichung.

Im Jahr 2013 gab es Diskussionen über zu ambitionierte Unternehmensziele und gekürzte Bonusbudgets. Einige Mitarbeiter wollten nicht mehr daran gemessen werden, ob sie 100, 120 oder 140 Prozent der vereinbarten Ziele erreichten. Ließ sich so etwas überhaupt messen? Im Vertrieb mit seinen eindeutigen Absatz- und Kundenzahlen mochte das noch funktionieren. Aber schon bei den Softwareentwicklern schien die individuelle Leistung nicht ordentlich messbar.

SAP Deutschland stellte die Mitarbeiter (abgesehen vom Vertrieb) daraufhin vor die Wahl: Entweder sie blieben beim alten System und koppelten wie bisher ihre individuellen Bonuszahlungen an das Erfüllen ihrer Zielvereinbarung oder sie ließen sich pauschal am Gewinn des Unternehmens beteiligen. 95 Prozent der Belegschaft entschied sich für die pauschale Gewinnbeteiligung. Kurz darauf waren es 96, später 98 Prozent.

Menschen werden einsortiert

Viele Mitarbeiter empfanden das alte Notensystem ohnehin als belastend. Sie teilten die Kritik des Management-Professors Samuel Culbert aus Los Angeles der kurz nach der Lehman-Pleite von 2008 im »Wall Street Journal« forderte: „Weg mit der Leistungsbeurteilung!“ Sie zerstöre die Moral und sei Gift für den Teamgeist. Es gebe „viele Chefs, die dieses Spielchen gern beenden würden“, schrieb er. In den Betrieben, die er besucht habe, habe er eine Atmosphäre der Einschüchterung vorgefunden – statt einer Vertrauenskultur, in der man gern über Schwächen und Entwicklungsmöglichkeiten reden möchte.

Die Jahresgespräche und „Gesamtnoten“ blieben. Bei SAP wurden die Noten sogar sichtbarer, denn mit dem Kauf der Firma SuccessFactors kurz zuvor, im Jahr 2012, wurde deren Cloud-Software nun auch im eigenen Hause eingesetzt. Das Programm macht vereinbarte Ziele und Beurteilungen per Knopfdruck sichtbar. Der Mitarbeiter weiß so immer, wo er steht – sein Vorgesetzter aber auch. Der Chef weiß damit stets, wer ein Leistungsträger in seinem Team ist und wer gerade schwächelt.

Solche Onlinelösungen haben ihren Reiz. Die Mitarbeiter können ihr Profil pflegen, indem sie Projektleiter und Kollegen aus aller Welt zu zusätzlichen Beurteilungen einladen („Bezüglich Projektmanagement hat sie einen perfekten Projektplan ausgeführt mit perfektem Projektmanagement“) und für aufwendige Bewertungsmethoden wie das „360 Grad Feedback“ Kommentare aus ihrem Umfeld einholen.

Doch abgesehen von datenschutzrechtlichen Bedenken, die zu Anpassungen führten, erhöhte das neue Programm vor allem den Leistungsdruck. Der Betriebsratsvorsitzende Klaus Merx sagt: „Allein die grafische Darstellung hat die Diskussion über das Bewertungssystem noch einmal stark angefacht.“ Es stieß auf, dass Menschen in Raster und Kästchen sortiert wurden.

Dabei ist SAP mit dem Vermessen der Belegschaft in honoriger Gesellschaft. Viele größere Betriebe setzen zum Beispiel auf regelmäßig auszufüllende Beurteilungsbögen mit Skalen, Punkten oder Prozenteinheiten, die suggerieren, man könne Anforderungen wie Teamfähigkeit oder Kundenorientierung auf einen Nenner bringen.

Manchmal überzeugen die Methoden mehr und manchmal weniger. Karlheinz Schwuchow, Leiter des Centers for International Management Studies an der Hochschule Bremen sagt: „Häufig möchte sich das Personalwesen mit einem neuen System profilieren, die Führungskräfte sehen das Ganze als lästige Pflicht, und der Mitarbeiter fühlt sich als Delinquent.“

Als die Software des übernommenen Unternehmens SuccessFactors 2013 im eigenen Haus eingesetzt wurde, standen bei SAP jedenfalls wieder die alten Fragen im Raum: Wie lässt sich Leistung messen und vergleichen, wo Arbeit nicht standardisiert ist? Wie sinnvoll sind Jahresgespräche und Gesamtnoten, wenn der Entwicklungszyklus nur wenige Monate dauert und sich ein Spezialprojekt ans nächste reiht?

Wolfgang Fassnacht, Personalleiter von SAP Deutschland sagt: „Ein System, das sich von Jahresgespräch zu Jahresgespräch hangelt und mit Schulnoten arbeitet, passt mit seiner Statik nicht mehr in die Zeit.“ Es liege auf der Hand, dass Manager und Mitarbeiter häufiger und kleinteiliger als bisher über die erbrachte Leistung sprechen müssten. Das alte System stamme aus der Zeit des „command and control“, heute zähle ein coachendes, vertrauengebendes Führungsbild: „Es gibt keinen Grund, den Leuten, die ich ausgewählt und eingestellt habe, kein maximales Vertrauen entgegenzubringen.“ Die junge Generation fordere „mehr Feedback“ und „mehr Anerkennung“ als die Generationen zuvor.

Und die Einteilung in starre Kategorien und Schulnoten stehe echten Gesprächen eh nur im Weg. Vorgesetzte erlebten die Mitarbeiter als offen für konstruktive Kritik – bis die Gesamtnote ins Spiel kommt: „Da machen die Leute dann dicht, und das Feedback ist weg.“ Das führe dazu, dass die Vergabe schlechter Zensuren häufig vermieden würde.

Was nützt eine Note noch, wenn alle „gut“ oder „sehr gut“ sind? Bei SAP will man sich stattdessen künftig an einer Vielzahl kurzer, gleich nach Abschluss eines Projekts formulierter „qualitativer Freitexte“ orientieren. Es klingt ein bisschen, als strebe man Berichtszeugnisse wie in der Grundschule an.

Vertrauen statt Kontrolle

Für Stephan Amling ist das eine zweischneidige Angelegenheit. Nicht mit Blick auf die Software „SucessFactors“, für deren Einsatz er verantwortlich ist. Sie ist rund um den Globus in Benutzung, und wenn nun ein Kunde (und sei es die eigene Firma) statt auf Kategorien auf kontinuierliche Feedbacks und mehr schriftliche Beurteilungen setzt, dann wird das eben im Programm so eingerichtet: „Die Software lässt sich natürlich so konfigurieren, dass die finale Vergabe eines Ratings nicht erforderlich ist.“ Amling spricht sich generell weder für noch gegen Ratings aus.

Dennoch fragt Amling sich – privat –, was an die Stelle der Ratings treten soll. „Ich glaube, dass viele Firmen weiterhin nachvollziehbare, messbare Systeme brauchen, wo Entscheidungen zur Höhe des Gehalts oder zu Prämien an die individuelle Leistung gekoppelt sind. Wenn wir nicht aufpassen, werden da für die Fließtexte, die anstelle der Noten treten sollen, wieder Übersetzungsbrücken gebaut.“ Noten seien vergleichsweise griffig und fair, findet Amling (siehe auch „Teufelszeug“, S. 117).

Auch andernorts werden die Experimente zur Abschaffung der Zensuren mit Skepsis verfolgt. Beim Wirtschaftsprüfer Ernst & Young zum Beispiel. Dort hat man nach wie vor eine Skala von eins bis fünf, wobei die Drei einem „meets all expectations“ entspricht. Das Ranking basiert auf vielen quantitativen Faktoren (wie die Zahl der Arbeitsstunden, die dem Kunden dank des Mitarbeiters in Rechnung gestellt werden können), aber auch qualitativen (wie etwa die Fähigkeit zur Teamarbeit).

Julia Despina Dormaar, bei Ernst & Young für die „Talententwicklung“ in den deutschsprachigen Ländern zuständig, ist die wachsende Skepsis gegenüber der Mitarbeiterbenotung nicht entgangen. Auch in ihrem Unternehmen würden unterschiedliche Modelle getestet – allerdings mit Augenmaß. Eine vorschnelle Umstellung wäre für sie so, „als würde man die Stützräder abnehmen, ohne Fahrrad fahren zu können“. Das Kategoriensystem sei eine hilfreiche Stütze: „Solange wir uns nicht hundertprozentig darauf verlassen können, dass jede Führungskraft ein qualitativ hochwertiges Gespräch mit Mitarbeitern führen kann, macht die Abschaffung keinen Sinn.“

Stephan Amling von SAP sagt: Wenn es schlecht läuft, bedeutet die Abkehr von den Noten die Rückkehr des „Nasenfaktors“, bei dem die Bewertung vom Gutdünken abhängen kann.

„Ach, das Rating ist doch auch nur pseudo-objektiv“, sagt indes Fassnacht. Aber wie sollte man denn seiner Meinung nach leistungsbezogene Prämien vergeben, die es auch bei SAP weiterhin gibt? Ganz einfach, antwortet er, der Manager sei dann eben in der Argumentationspflicht, wem er welche Prämie gebe. Und Führungskräfte würden von der Belegschaft beurteilt.

Für ihn ist die Umstellung ein wichtiger Schritt: „Wenn man die derzeitigen Veränderungen als Firma unserer Größe und in unserer Branche nicht macht, ist man irgendwann abgemeldet, weil man keine Talente anzieht, weil sich die Leute hier nicht intrinsisch motiviert weiterentwickeln.“ Auch der SAP-Betriebsrat begrüßt den Ansatz. Er hat gerade zugestimmt, den sogenannten kontinuierlichen Dialog in diesem Jahr mit einem knappen Drittel der deutschen Belegschaft auszuprobieren. Weltweit sollen rund 10 000 Mitarbeiter teilnehmen.

So will man Erfahrungen sammeln, bevor das neue, flexiblere System ausgeweitet wird. ---
The problem is workers generally aren’t thrilled about having to play ,Game of Thrones‘ at the office. – Bloomberg Business: Does Anyone Do Employee Reviews Right?
Wir benoten Kinder in der Schule, die oft nur neun oder zehn Jahre alt sind, und das nennt niemand grausam. Aber Erwachsene ertragen das nicht? – Jack Welch im »Wall Street Journal«