Interview mit Jörgen Kihlgren

Junge Schweden wollen kaum noch Chef werden. Wie kommt das? Antworten von Jörgen Kihlgren, Karriereratgeber des schwedischen Managerverbandes.





brand eins: Der Traum vom Chefdasein ist einer Studie zufolge bei den unter 30-Jährigen in Schweden so schwach ausgeprägt wie nirgends sonst auf der Welt. Woran liegt das?

Jörgen Kihlgren: Diese Beobachtung machen wir leider auch. Zum Teil hängt das womöglich damit zusammen, dass es sich als schwedischer Mitarbeiter ziemlich gut und bequem lebt.

Das Klischee sagt: Die Hierarchien sind flach, der Ton ist entspannt und die Rücksicht auf familiäre Verpflichtungen groß.

Sie haben Freiheit und Unabhängigkeit vergessen. Skandinavische Unternehmen trauen ihren Mitarbeitern häufig mehr zu als deutsche. Jan Carlzon etwa, ehemaliger Chef von Scandinavian Airlines, setzte ganz bewusst auf dezentrale Entscheidungen. In seinem Buch „Alles für den Kunden“ beschreibt er, wie sich das selbstverantwortliche Arbeiten seiner Mitarbeiter und das Delegieren von Entscheidungen im direkten Kundenkontakt an den Schaltern positiv auf das Geschäft ausgewirkt hat.

Das Buch erschien im Original Ende der Achtzigerjahre.

Die schwedischen Gepflogenheiten waren damals eine Besonderheit. Heute ist davon in vielen Betrieben weltweit wie selbstverständlich die Rede. Und ich weiß, dass es auch in Deutschland immer mehr Firmen gibt, die auf flache Hierarchien und verantwortliche Mitarbeiter setzen, die sich nicht ständig bei ihren Vorgesetzten rückversichern müssen. Vielleicht wird Deutschland immer schwedischer?

Die deutsche Arbeitskultur scheint sich trotzdem erheblich von der schwedischen zu unterscheiden.

Bei einer Tagung, in der es um diese Unterschiede ging, sprach Christian Clemens, ein Schwede, der bis vor Kurzem Geschäftsführer bei TUI Deutschland war. Ihm waren vor allem die präzisen Prozesse in Deutschland aufgefallen – aber eben auch verschlossene Chefetagen und der große Abstand zwischen Mitarbeitern und Chefs.

Und was fällt Deutschen in Schweden auf?

Die schwedische Konsenskultur zum Beispiel und ihre ständigen Meetings. Deutschen Managern stößt das manchmal auf. Sie vermissen deutliche Ansagen und klare Ansprechpartner. Sie empfinden es als zäh, jeden einbinden zu müssen.

Ist es das nicht auch?

Wichtig ist es, den passenden Führungsstil zu beherrschen. Der Schlüssel zum Gelingen ist in Schweden ein Stil, den der niederländische Kulturwissenschaftler Geert Hofstede feminin genannt hat. Er dreht sich um zentrale Begriffe wie Kooperation, Respekt, informelle Kommunikation und soziale Beziehungen. Er ist nicht konfrontativ.

Das ist erfreulich für die Mitarbeiter, die zudem auf gesetzliche Regelungen wie das Recht auf vier Wochen zusammenhängenden Sommerurlaub bauen dürfen. Wer will da noch Chef werden?

Wohl wahr: Sie dürfen als Mitarbeiter selbstständiger arbeiten als in anderen Ländern. Man vertraut ihrem Urteil. Die Gewerkschaften sorgen für faire Löhne. Der Gesetzgeber verpflichtet die Arbeitgeber, sich aktiv um die Gesundheit der Mitarbeiter zu kümmern. Eltern können, wenn ihre Kinder krank sind, bis zu 120 Tage im Jahr vom Arbeitsplatz fernbleiben, bei 80 Prozent des Gehalts.

Das verlangt dem Chef viel an Flexibilität ab.

Trotzdem sind wir Schweden, wenn es um die Karriere geht, nicht weniger ambitioniert als andere auch. Der Führungskräfteverband, für den ich arbeite, hat 90 000 Mitglieder. Wir haben sie nach den Gründen gefragt, die sie zu einer Bewerbung um ihre Posten bewogen haben. Dabei kamen folgende Punkte heraus: Sie wollten sich weiterentwickeln, mehr Verantwortung. Und sie lockte das Geld. Außerdem suchten sie neue Herausforderungen und hofften, die Firma und andere Menschen prägen zu können.

Irgendetwas scheint dennoch nicht zu stimmen, wenn in Skandinavien noch weniger junge Leute Chef werden wollen als in Westeuropa – deutlich weniger als in Amerika oder Afrika.

Die junge Generation hat bei uns hohe Erwartungen an die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Und sie leidet darunter, dass in vielen Betrieben die organisatorischen Voraussetzungen nicht vorhanden sind, die sie als Führungskraft bräuchten.

Welche sind das?

Viele Firmen haben sich während der vergangenen Jahrzehnte verschlankt, und das macht sich jetzt negativ bemerkbar. Ich habe lange als Personalberater und Karriere-Coach gearbeitet und beobachtet, dass es immer einsamer um die Manager wurde. Zuerst verschwanden die Sekretärinnen, dann die mittleren Posten. Und plötzlich hatten die Manager 50 oder 60 direkt an sie berichtende Mitarbeiter unter sich. Wie soll man die persönliche Entwicklung von 60 Leuten im Blick haben? Oder die Gesundheit? Unter diesen Umständen bleibt zu wenig Zeit für die Kommunikation, die beim schwedischen Führungsstil elementar ist. Darüber klagen auch viele unserer Mitglieder.

Die Strukturen sind das Problem – nicht die schwedischen Gewohnheiten?

Erstere sowie der Zeitdruck, der im internationalen Geschäft herrscht, sind das Problem. Als Manager muss man heute wesentlich schneller Ergebnisse präsentieren als früher.

Was heißt das für die Unternehmen, die junge Bewerber locken wollen?

Sie müssen für vernünftige Strukturen sorgen. Und sie müssen die Ideale der jungen Generation ernst nehmen. In Großbritannien sagt man: „Walk the talk“, was so viel bedeutet wie: Lasst auf Worte Taten folgen. Die jungen Leute, die Karriere machen wollen, erwarten genau das von ihrer Firma. Sonst machen sie woanders Karriere. Es reicht nicht, sich in Kampagnen hübsch darzustellen.

Wie viele Firmen schaffen das?

Die Firmen, die zu den attraktivsten Arbeitgebern Schwedens zählen (siehe Kasten rechts unten), scheinen das hinzukriegen. Sie haben Trainingskonzepte, die sie auf Führungsaufgaben vorbereiten. Und Führungskräfte, die demonstrativ vorleben, dass Beruf und Familie vereinbar sind. Das können Sie in Schweden sogar häufig erleben. Ich erinnere mich etwa an einen Vertreter des Militärs oder des Parlaments, der im Fernsehen interviewt wurde – er hatte sein Kind dabei.

Wenn man es so häufig erleben würde, gäbe es die Skepsis der jungen Generation nicht.

Vielleicht. Ich glaube aber, dass viele Unternehmen vor allem daran scheitern, die junge Generation davon zu überzeugen, dass sie die Herausforderungen im Blick haben. Jede Generation muss neu überzeugt werden. Das ist dann eine Frage sichtbarer Rollenmodelle. Und von Transparenz. Die Firmen, bei denen sich der Nachwuchs eine Karriere vorstellen kann, sind nach außen und innen transparent – man bekommt schnell ein Gespür dafür, ob sie das schwedische Versprechen einhalten.

Was meinen Sie damit?

Der kleinste Teil der schwedischen Gesellschaft – einer sehr individualistischen Gesellschaft – ist eben nicht die Familie, wie oft geglaubt wird. Sondern der einzelne Mensch. Alles ist bei uns darauf ausgerichtet, dass er am Arbeitsleben teilnehmen und unabhängig sein kann. Was erklärt, weshalb es bei uns seit Jahrzehnten Kitas oder gesetzliche Regelungen wie das Elterngeld gibt.

Könnte es sein, dass die junge Generation dieses Versprechen etwas stärker in Richtung Familie auslegt?

Die junge Generation ist stolz auf die schwedischen Eigenarten und verlangt den Beweis dafür, dass Beruf und Privatleben wirklich unter einen Hut zu bringen sind, wie man es Schweden in der ganzen Welt nachsagt. Und sie sagt auch: Wenn ihr es wirklich ernst damit meint, dass Genderfragen zählen, dann zeigt es mir! Wenn eure Firma wirklich so spannend ist: Beweist mir, dass ich mich gerade bei euch verwirklichen kann.

Heißt das auch: Beweist mir, dass der schwedische Führungsstil funktioniert?

Auch der schwedische Führungsstil muss fortlaufend modernisiert werden. Aber er ist nicht das Problem, sondern die Lösung. Natürlich sehen wir, dass es genug Firmen in der Welt gibt, die auf andere Weise erfolgreich sind, und die deutschen, amerikanischen und überhaupt internationalen Manager, die in Schweden tätig sind, brachten bestimmt Nützliches aus ihren Arbeitskulturen mit.

Von 1994 bis 2007 wurden mehr als 1300 schwedische Unternehmen von ausländischen Firmen übernommen, und viele andere holten sich internationale Berater ins Haus. Das wird nicht ohne Folgen für die Arbeitskultur im Land geblieben sein.

Aber wir haben auch unsere Kultur bewahrt. Unser Stil hat sich über die Jahrzehnte entwickelt. Er passt zu einer demokratischen Gesellschaft. Und eine Studie der staatlichen Innovationsagentur Vinnova, die über diese Erfahrung 2008 nachdachte, trägt nicht ohne Grund den Titel: „Unternehmensführung im globalen Zeitalter“. Wir sind ein kleines Land, das in der Geschichte früh aufgebrochen ist, um internationale Geschäfte zu machen. Wir wissen, dass sich die Autonomie, die einzelne Mitarbeiter haben, im Zeitalter der Globalisierung auszahlt. Sie entlastet sogar den Manager, wenn die organisatorischen Voraussetzungen stimmen.

Und wenn nicht? Hilft dann Geld? Oder ist das in Schweden verpönt, einem der Länder mit dem geringsten Maß an sozialer Ungleichheit?

Geld spielt auch in Schweden eine Rolle, täuschen Sie sich da nicht. Aber wenn drei Viertel der Führungskräfte bei unseren Umfragen angeben, dass die Anforderungen ihres Jobs in den vergangenen Jahren gestiegen seien – 2010 und 2004 waren es bereits zwei Drittel der Befragten –, hängt nicht alles am Geld. Sie haben nicht einmal Zeit für den eigenen Entwicklungsplan. Dabei geht es darum, sich als Mensch entwickeln und entfalten zu können. Damit stellt sich nicht zuletzt auch die Frage nach dem Sinn – gerade in Schweden, wo die Leute so idealistisch sind, dass manchmal etwas despektierlich von einer „moralischen Großmacht“ die Rede ist. Viele junge Leute denken heute an Start-ups, wenn sie an Karriere denken. Bei Ericsson kommt der Vorstandsvorsitzende nicht von ungefähr zu den Teilnehmern des Career-Programms runter, um mit ihnen zu reden. Die Leute erwarten eben auch einen gewissen Lifestyle. Das fordert die Firmen auf der Suche nach neuen Führungskräften heraus. ---

Jörgen Kihlgren ist Führungskräftetrainer und Karriere-Ratgeber des schwedischen Managerverbandes Ledarna – Sveriges Chefsorganisation.

Viele Regelungen, die es in Schweden schon lange gibt, sind in Deutschland erst in den vergangenen Jahren geschaffen worden, zum Beispiel das Elterngeld. Das wird in Schweden 480 Tage lang gezahlt, von denen Vater und Mutter mindestens 60 Tage nehmen müssen. In Deutschland sind neuerdings bis zu 24 Monate möglich, wenn beide Eltern in Teilzeit arbeiten.

Auch die Regelung, wonach Eltern kranker Kinder freinehmen können, gibt es in Deutschland, in Form des Kinderkrankengeldes. Hierzulande ist es auf 10 Tage pro Elternteil begrenzt, in Schweden auf 60 Tage. Das klingt generös. Statistisch aber sind die Tage, die tatsächlich genommen werden, überschaubar (für zweijährige Kinder: 12 Tage, für 12-Jährige: 5 Tage). Entscheidender scheint die flexible Haltung zu sein, die sich in Schweden bei dem Thema eingestellt hat. Beim „Better Life Index“ der OECD liegt Schweden auf Rang 2 (Deutschland auf Rang 13).

Führen in SchwedenDas auf Employer Branding spezialisierte Unternehmen Universum Global fragt jedes Jahr Beschäftigte nach den attraktivsten Arbeitgebern. 2015 waren es in Schweden in der Sparte Handel Google, Spotify, Ikea, Hennes & Mauritz und Nike. In der Sparte Technik wird die Liste von Google, ÅF, Ikea, Sweco und Spotify angeführt.

Was machen sie richtig? Åsa Bergman, die Geschäftsführerin von Sweco Schweden, einem Beratungsunternehmen mit 9000 Mitarbeitern, das jedes Jahr rund 800 bis 1000 Leute einstellt, gibt Auskunft: „Es ist schwieriger, in Zeiten des Fachkräftemangels neue Ingenieure und Architekten zu bekommen, und die jungen Leute sind anspruchsvoller als vor 20 Jahren. Sweco arbeitet hart an einer Kultur rund um die Manager, in der viel Wert auf Vertrauen und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf gelegt wird. Zum Beispiel machen wir keine Meetings vor neun Uhr früh, damit die Kinder in den Kindergarten gebracht werden können, und möglichst auch keine Meetings am Abend. Auf den Smartphones und Notebooks haben wir Video-Konferenzsysteme, damit auch von daheim gearbeitet werden kann. Wir fordern die Manager auf, keine E-Mails am frühen Morgen oder nachts zu schreiben. Wir erwarten von ihnen, dass sie ein Leben außerhalb des Jobs haben und nicht hundert Stunden in der Woche arbeiten. Wenn zu lange gearbeitet wird, reden wir über einfachere Prozesse und die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen. Wir reden überhaupt viel. Wir beginnen früh mit Karriereplänen und dem Coaching von Nachwuchs. Die Wahlmöglichkeiten dieser Generation sind größer denn je. Wir konkurrieren zum Beispiel mit den Start-ups, und das wirkt sich nicht nur auf die Auswahl attraktiver Aufträge aus, sondern geht bis zu der Einrichtung von Büros.“