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Wilfried Porth im Interview

Deutschland braucht Arbeitskräfte. Deshalb sind Flüchtlinge gut für das Land.Und Deutschland braucht mehr Flexibilität. Das verlangen die nächste Generation und die Märkte. Ein Gespräch mit Wilfried Porth, Personalvorstand der Daimler AG.





brand eins: Herr Porth, Ihr Chef, der Daimler-Vorstandsvorsitzende Dieter Zetsche, hat als einer der ersten deutschen Topmanager gesagt, dass die Flüchtlinge eine Chance für Deutschland seien. Er bezeichnete sie als „hoch motiviert“, wer an die Zukunft denke, „wird sie nicht abweisen“. Macht Daimler jetzt auch Politik?

Wilfried Porth: Wir verfolgen nicht nur den Automobilsektor, sondern auch die weltweite gesellschaftliche Entwicklung. Wir glauben, dass unsere Gesellschaft die Flüchtlinge nicht vorwiegend als Problem sehen darf. Sondern sie muss sich vor allem fragen, wie diese Menschen dabei helfen können, dem demografischen Wandel, dem Mangel an Fachkräften und all dem, was damit zusammenhängt, zu begegnen.

Gehen Ihnen denn tatsächlich die Arbeitskräfte aus?

Als großes Unternehmen haben wir es sicher einfacher als viele kleinere und mittlere Betriebe. Deren Bewerbersituation ist anders, und sie spüren den demografischen Wandel deutlich früher und stärker. Da viele dieser Firmen aber unsere Lieferanten sind, hängen wir ein Stück weit von ihnen ab. Insofern betrifft uns das durchaus auch.

Können Flüchtlinge wirklich das nächste Wirtschaftswunder einleiten, wie Zetsche das formuliert hat?

Wir befinden uns in sehr schnelllebigen Zeiten. Jeder erwartet eine Lösung über Nacht, aber die kann es nicht geben. Wir reden von einer beruflichen und sozialen Integration. Beides muss sich über Jahre entwickeln, dafür müssen wir gemeinsam die Voraussetzungen schaffen. Natürlich kommen nicht ausschließlich Leute mit einer dualen Ausbildung, wie wir das hier in Deutschland kennen. Aber die Frage ist, ob Aus- und Weiterbildung diese Menschen in die Lage versetzen können, einen Beruf auszuüben. Wir sagen ganz klar: Das geht. Die allermeisten, die zu uns kommen, haben in ihrer Heimat Berufe ausgeübt oder sind zur Schule gegangen. Deshalb glauben wir, dass sie gute Voraussetzungen mitbringen, um unserer Gesellschaft zu nützen.

Seit Anfang November bietet Daimler 14-wöchige Brückenpraktika für Flüchtlinge an. Was passiert da konkret?

Wir haben in unserem Werk in Stuttgart-Untertürkheim mit 40 Flüchtlingen angefangen. Die Rückmeldungen sind absolut positiv: Alle sind hoch engagiert und jeden Tag erschienen. Der Tagesablauf teilt sich auf in eine Hälfte Sprachunterricht und eine Hälfte berufliches Lernen, was in unserem Fall die Arbeit in der Fertigung bedeutet. Das Ziel ist es, den Praktikanten zu vermitteln, wie eine Tätigkeit in der Industrie hier in Deutschland abläuft. In einer Welt, die zum Beispiel ganz anders automatisiert ist und die in einer anderen Geschwindigkeit und mit einer anderen Effizienz funktioniert, als sie es vielleicht von zu Hause kennen.

40 Leute sind ja eine überschaubare Zahl.

Es ging uns erst mal darum, das Modell zu testen und herauszufinden, ob die Mischung aus Sprachkurs und Arbeitspraktikum funktioniert. Wir sind mit den Erfahrungen sehr zufrieden und werden das Programm an allen deutschen Standorten etablieren und auf mehrere Hundert Praktikanten ausweiten.

Was passiert am Ende der 14 Wochen?

Daran basteln wir gerade gemeinsam mit der Bundesagentur für Arbeit und anderen Firmen. Großes Interesse gibt es von einer Zeitarbeitsfirma, die mitmachen möchte. Gemeinsam wollen wir unter anderem eine Jobbörse organisieren, damit die Praktikanten eine Chance haben, sich zu orientieren, wie es weitergeht. Wir prüfen auch, ob der ein oder andere sich für einen Ausbildungsplatz eignet und über ein Förderjahr dauerhaft bei uns einsteigen kann.

Stichwort Zeitarbeit: Bisher waren Asylsuchende dafür vier Jahre lang gesperrt. Inzwischen nur noch 15 Monate, wie in den meisten anderen Branchen auch. Trotzdem könnte es rechtlich problematisch sein, gerade angekommene Flüchtlinge in Arbeit zu bringen.

Ein Teil unserer Brückenpraktikanten sind schon länger in Deutschland, sodass die 15-Monate-Regel erfüllt ist, wenn das Praktikum vorbei ist. Ich habe aber auch gelernt, dass diese Regel nicht in jedem Fall gilt. Trotzdem gibt es einen rechtlichen Flexibilisierungsbedarf. Den haben wir auch bei der Politik angesprochen. All die Dinge, die im Moment schon pragmatisch gelebt werden, müssen durch entsprechende Verordnungen rechtssicher gemacht werden. Am Ende werden die juristischen Fragen aber nicht die größte Hürde sein.

Sondern?

In den deutschen Handwerksbetrieben gibt es Tausende unbesetzter Stellen. Gleichzeitig sind diese Betriebe oft damit überfordert, die Infrastruktur und die Begleitung sicherzustellen, um Mitarbeiter aus fremden Kulturen einzubinden. Diese Themen und die damit einhergehende Bürokratie – das ist die zentrale Hürde. Sollte es mit unseren Brückenpraktika aber gelingen, diesen Menschen eine Brücke in den Arbeitsmarkt zu bauen und die bürokratischen Themen mit der Bundesagentur zu klären, dann hätten wir einen großen Beitrag geleistet.

Wieso stellen Sie selbst nicht mehr Flüchtlinge ein?

Wir sind nicht diejenigen, die massiv Arbeitskräfte suchen. Wir haben in den vergangenen Jahren 6000 Mitarbeiter aus Zeitarbeitsfirmen in Festanstellung übernommen. Da können wir Flüchtlinge nicht gegenüber jemandem bevorzugen, der schon seit Jahren über eine Zeitarbeitsfirma für uns arbeitet und gewissermaßen ältere Rechte hat. Das würde zu Spannungen führen, die wir nicht wollen.

Wie vermeiden Sie generell Konflikte, die entstehen können, wenn verschiedene Kulturen zusammenarbeiten?

Kulturelle Vielfalt ist bei uns seit Jahrzehnten Alltag. Wir versuchen grundsätzlich, Politik und Religion aus unserem Arbeitsumfeld auszuklammern. Wir haben weder Kapellen auf unserem Werksgelände noch Moscheen oder andere Gebetsräume. Religion ist für uns ein privates Thema, dem wir neutral gegenüberstehen.

Aber was tun Sie, wenn ein strenggläubiger Moslem einer Kollegin nicht die Hand geben möchte? Wie kann man da vermitteln?

Ich bin mir sicher, da würden uns der Betriebsrat und die Kolleginnen und Kollegen vor Ort helfen. Jemandem vorzuschreiben, dem anderen die Hand zu geben, finde ich genauso schräg wie jemanden, der sich prinzipiell weigert, das zu tun. Deswegen ist es schwierig, das eine durch das andere zu ersetzen.

Stuttgarts Oberbürgermeister Fritz Kuhn sagt: „Integration läuft über die Arbeit bei Bosch und Daimler.“ Ist berufliche Integration wirklich wichtiger als soziale?

Ich glaube, ein Arbeitsplatz ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass man irgendwo heimisch werden kann. Aber ohne soziale Integration geht es nicht. Und die funktioniert nicht in Flüchtlingsheimen draußen auf der grünen Wiese. Nur wer in direkter Nachbarschaft lebt, kann am Gemeindeleben teilnehmen. Dafür braucht es wiederum finanzielle Mittel, und über die verfügt nur, wer beruflich eingegliedert ist. Deshalb ist für mich beides gleich wichtig. Und dass das funktioniert, ist nicht unrealistisch: Die Menschen kommen zu uns und treffen hier auf einen Bedarf an Arbeitskräften.

Also treibt Sie doch der Eigennutz?

Unser Engagement ist nicht nur menschlich, sondern auch ökonomisch sinnvoll. Aus unserer Sicht tragen die Flüchtlinge zur wirtschaftlichen Weiterentwicklung der deutschen Gesellschaft bei. Mit ihrer Hilfe können wir sicherstellen, dass wir weiter zu den führenden Exportnationen zählen. Und man darf nicht vergessen: Sie werden auch Konsumenten sein.

Da ist Hans-Werner Sinn vom Ifo-Institut aber ganz anderer Meinung. Er sagte kürzlich, die allermeisten Flüchtlinge seien allenfalls als Hilfsarbeiter zu gebrauchen, weil sie längst nicht so gut ausgebildet seien, wie manch einer sich das erhofft.

Da stimme ich Herrn Sinn überhaupt nicht zu. Dass jemand keine formale Ausbildung hat, sagt doch noch lange nichts darüber aus, ob er Fähigkeiten hat, die es sich einzusetzen lohnt. Warum soll aus einem 25-jährigen Syrer, der gewillt ist zu lernen, kein guter Facharbeiter, kein guter Klempner, kein guter Bäcker werden können? Dass der nicht mit einem deutschen Gesellenbrief in der Hand herkommt, ist doch klar.

Aber Deutsch sollte jemand schon sprechen, um arbeiten zu können.

Muss jemand, der in einem Handwerks- oder Industriebetrieb gute Arbeit leistet, wirklich zuerst perfekt Deutsch können? Da bauen wir zu viele und unsinnige Hürden auf. Ich kann heute nach China gehen und dort auf Deutsch die Führerscheinprüfung machen, ohne wirklich Chinesisch zu können. Damit ich in Deutschland eine Ausbildung machen kann, muss ich aber extrem gut Deutsch sprechen, sonst bestehe ich die Prüfungen nicht. Das halte ich für überzogen. Ich wurde vor mehr als 20 Jahren nach Brasilien geschickt, um in Campinas eine Fabrik mit 4500 Mitarbeitern zu leiten. Niemand hat gefragt, ob ich Portugiesisch kann, zum Glück, denn Sprachen waren in der Schule immer meine Schwäche.

Und, haben Sie als leitender Angestellter Portugiesisch gelernt?

Natürlich nahm ich Unterricht, aber das meiste habe ich vor Ort gelernt. Meine Besprechungen machte ich nicht im Büro, sondern in der Fabrik. Ich ließ mir die Dinge zeigen und verstand so nach und nach besser, aber die Sprache war nie die Voraussetzung, um eine Tätigkeit ausführen zu dürfen. Wir müssen deshalb dringend mit den Industrie- und Handelskammern und den Firmen reden und diese Hürden beseitigen. Das sind Regeln aus vergangenen Zeiten, die unserer globalen Realität nicht mehr gerecht werden.

Das Durchschnittsalter bei Daimler liegt bei fast 45 Jahren, in zehn Jahren wird die Hälfte aller Mitarbeiter 50 Jahre oder älter sein. Was bedeutet diese Entwicklung für Ihre Arbeit als Personalvorstand?

Man muss differenzieren: Im Büro ist die Herausforderung etwas geringer. Da geht es darum, sich auf dem aktuellen Stand zu halten, mit den technischen Neuerungen und den Entwicklungen in unserer Industrie Schritt zu halten. Das stellen wir durch verstärkte Investitionen in Weiterbildung sicher. Anders sieht es in der Produktion aus. Am Band kommen körperliche Belastungen und Ergonomie hinzu. Bei neuen Projekten werden wir deshalb noch stärker als bisher die Arbeitsplätze so gestalten, dass sie auch von älteren Mitarbeitern in vollem Leistungsumfang ausgeführt werden können.

Die jüngeren Arbeitskräfte hätten auch andere Interessen, heißt es. Unterscheidet sich die sogenannte Generation Y tatsächlich so gravierend von den früheren Jahrgängen?

Mit Schubladen muss man immer vorsichtig sein. Wir haben vor Kurzem gemeinsam mit dem Betriebsrat einen großen Generation-Y-Workshop gemacht. Da gab es alles: die ganz Konservativen und Traditionellen, aber auch die extrem Mutigen. Dieselbe Diversität also wie in früheren Generationen. Extrem prägend ist allerdings die Digitalisierung: Die junge Generation kommuniziert viel direkter und offener. Das spiegelt sich dann auch in den Anforderungen an den Arbeitgeber wider. Für die junge Generation sind Hierarchien kein Thema mehr. Die wollen schnell mit jemandem reden, wollen zack, zack eine Entscheidung. Das ist gerade für ein großes, hierarchiegeprägtes Unternehmen wie uns eine große Herausforderung.

Ist die Generation Y nicht auch ein gelungener Arbeitgebermythos? Man kann den Jungen ein bisschen weniger zahlen, weil es ihnen angeblich ja um Sinn und nicht um Geld geht; man kann sie befristet anstellen, weil sie ja so flexibel sein sollen?

Nein, das sehe ich nicht so. Diese Generation hat in der Tat andere Prioritäten. Aber das Gehalt spielt immer noch eine wichtige Rolle. Außerdem gibt es regionale Unterschiede. Ich erlebe die Generation Y in China oder in Indien anders als in den USA oder Europa. Die zentrale Frage ist aber überall: Sind meine Aufgaben in dieser Firma für mich attraktiv? Das ist eine Grundeinstellung, die sicher zu weniger Loyalität führt als bei unsereins vor 30 Jahren. Für uns galt: „Toll, ein Job beim Daimler, da bleibe ich jetzt mein Leben lang.“

Dass jemand keine formale Ausbildung hat, sagt nichts über dessen Fähigkeiten. Dass Flüchtlinge keinen deutschen Gesellenbrief haben, ist doch klar

Also tickt die junge Generation doch anders.

In der Tat. Bei unserem Workshop hat etwa ein Teilnehmer angeboten, auf ein paar Euro Gehalt zu verzichten, wenn Daimler ihm eine Putzfrau stellt. Klar, die könnte er sich auch selber suchen, aber es ging ihm weniger um die Kosten als um die Logistik. Es ist die Idee eines „Value Package“, das sich jeder anders zusammenstellen kann. Der eine will monatliche Freiminuten bei unserem Carsharing-Anbieter Car2Go, weil er kein Auto hat. Der andere will etwas weniger Grundgehalt und dafür einen größeren Rentenbaustein.

Viele Arbeitnehmer sind bislang mit einer reinen Präsenzkultur aufgewachsen …

Ja. Wer viel schafft, ist wichtig …

Genau. Was spricht gegen eine Ergebniskultur, in der zählt, was der Einzelne leistet, und nicht, ob er abends der Letzte im Büro ist?

Dieser Wandel muss ja nicht nur bei uns vonstatten gehen, sondern in Deutschland generell. Wir haben zum Teil uralte Arbeitszeitgesetze, die aus dem Schutzgedanken der damals extremen körperlichen Arbeit heraus entwickelt wurden. Und wir haben mit den Gewerkschaften Tarifverträge geschlossen, die auf Arbeitszeit basieren. Da wird ausschließlich Zeit gemessen und eben nicht Inhalt. Wenn wir das nicht umstellen, kommen wir von der Präsenzkultur nicht weg. Da nützt es auch nichts, wenn unsere Politiker ins Silicon Valley reisen und hinterher erzählen, wie toll es da ist. Denn dort hat man von deutschen Arbeitszeitgesetzen wie der Zehn-Stunden-Regel und der Vorschrift, die elf Stunden Pause zwischen zwei Arbeitseinsätzen vorschreibt, noch nie was gehört.

Was ist daran für Daimler so unzumutbar?

Diese Regeln passen nicht mehr in unsere mobile Arbeitswelt. Nehmen wir an, ein Arbeitnehmer geht um 14 Uhr nach Hause. Entweder, um sich um die Kinder zu kümmern, vielleicht aber auch, um eine Runde Tennis zu spielen. Er wird ja nach dem Ergebnis seiner Arbeit beurteilt und nicht nach Anwesenheit. Um 20 Uhr setzt er sich dann abends noch mal ans Tablet und arbeitet bis 23 Uhr die Dinge nach, die er nachmittags nicht erledigt hat. Wäre alles kein Problem. Aber laut Gesetz darf er dann erst elf Stunden später die Arbeit wieder aufnehmen. Und das ist einfach absurd in unserer heutigen digitalen Welt und hat mit einem Schutzmechanismus nichts mehr zu tun.

Ihrer Meinung nach ist es also keine Kultur oder Mentalitätsfrage, sondern es ist der Gesetzgeber gefordert?

Zunächst ja: Wir müssen unsere Arbeitszeitgesetze und unsere tariflichen Regelungen flexibilisieren. Wir brauchen mehr Freiraum, um das möglich zu machen, was die Menschen haben wollen: mehr Eigenverantwortung und Selbstbestimmung. Als Nächstes können wir uns die Präsenzmentalität vorknöpfen, die manchen dazu bringt, so lange am Schreibtisch zu bleiben, bis der Chef gegangen ist, und dann fünf Minuten später selber nach Hause zu gehen. Da muss sich sicherlich auch in den Köpfen noch vieles ändern, auch in unserer Unternehmenskultur.

Wie arbeiten Sie als Vorstand? Gehen Sie um 14 Uhr zum Tennis und arbeiten dann in der Nacht die verlorene Zeit nach?

Das kommt in meiner Aufgabe eher selten vor, aber ja: Auch das ist möglich, und wenn, dann genieße ich das sehr. ---
Wilfried Porth, 57,
ist in Baden-Baden geboren, studierte in Stuttgart Maschinenbau und kam im Alter von 26 Jahren als Planungsingenieur zu Daimler. Seit 2009 ist er Personalvorstand und Arbeitsdirektor des Konzerns.