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Ralf Kleber im Interview

Auch hierzulande wird es selbstverständlich werden, sich frische Lebensmittel ins Haus liefern zu lassen, prophezeit Ralf Kleber, Deutschland-Chef von Amazon. Ein Gespräch über die Gegenwart und Zukunft des größten Onlinehändlers der Welt.





brand eins: Herr Kleber, können Sie die Idee von Amazon in einem Satz auf den Punkt bringen?

Ralf Kleber: Wir wollen im Internet eine Infrastruktur zur Verfügung stellen, eine Art Autobahn, die wir vermarkten und die andere sinnvoll nutzen können.

Ging es nicht darum, der größte Händler der Welt zu werden?

Am Anfang ging es darum, alles zu verkaufen, wonach der Kunde sucht. Aber schon 1997 kam der Gedanke zu dieser Infrastruktur auf. 2000 konnten wir den Marktplatz eröffnen.

Das digitale Geschäft entwickelt sich bei Ihnen seit Jahren deutlich schneller als die Zahl der verschickten Pakete. Das gilt besonders für die Cloud-Dienste. Ist Amazon also kein Händler mehr?

Als reinen Händler haben wir uns nie gesehen. Wer sich das Unternehmen nüchtern anschaut, sieht, was für eine große Rolle die Entwicklung und das Bereitstellen der Infrastruktur spielen.

Andere Händler beneiden Amazon um den Datenschatz und das damit verbundene Wissen über Kunden. Wie verändert sich deren Verhalten?

Verhalten ändert sich nicht kurzfristig, sondern über einen längeren Zeitraum. Ich würde auch nie von einer digitalen Revolution sprechen, sondern von einer Evolution. Als ich 1999 bei Amazon angefangen habe, gab es in Deutschland etwa dreieinhalb Millionen Haushalte mit Internetzugang. Heute hat fast jeder Haushalt mehrere Smartphones – und dennoch macht der Onlinehandel immer noch den deutlich kleineren Teil des Handelsvolumens aus. Zudem unterscheidet sich das Verhalten unterschiedlicher Zielgruppen sehr. Aber wenn Sie nach einem großen, verbindenden Trend suchen, dann ist es der: Neue Angebote kommen besonders gut an, wenn sie das Leben einfacher machen. Das mag sich banal anhören, ist aber so. Zugangsbarrieren zu Waren, Inhalten oder IT-Anwendungen zu senken ist die Maxime bei allen unseren neuen Dienstleistungen. Alle Innovation im Onlinehandel nützt allerdings nicht, wenn die Basis nicht stimmt.

Die wäre?

Die Kunden wollen weiterhin mehr Auswahl, günstigere Preise und besseren Service.

Service heißt heute im Onlinehandel vor allem Schnelligkeit.

Dieser Punkt war schon Ende der Neunzigerjahre in unseren strategischen Überlegungen der wichtigste. Wie schaffen wir es von „Der Artikel wird in den nächsten 24 Stunden versendet“ zu „Der Artikel wird am nächsten Tag geliefert“ oder sogar „in den nächsten Stunden geliefert“. Diese Prozesskontrolle durch die gesamte logistische Kette inklusive der Partnerunternehmen und des Lagers war für uns immer relevant wie kaum eine andere.

Wieso?

Logistik und ihre Transparenz sind so enorm wichtig, weil man nur über sie ein Vertrauensverhältnis zum Kunden aufbauen kann. Wenn Sie als Kunde nicht wissen, wann die Ware zu Ihnen kommt, werden Sie nie Vertrauen in unseren Service haben.

Nicht nur Amazon, sondern auch die Konkurrenz beliefert die Leute ziemlich zuverlässig.

Deshalb ist der nächste Schritt: Wir passen uns den Gewohnheiten des Kunden an und nicht umgekehrt. Unser Ziel ist: Das Paket muss dahin kommen, wo der Kunde ist, und nicht der Kunde zum Paket. Er soll nicht mehr früher nach Hause müssen, um den Paketboten abzufangen, oder zur Paketstation fahren. So weit sind wir natürlich noch nicht bei der Zustellung, aber wir arbeiten dran, und die Beschleunigung der Logistik ist ein wichtiger Zwischenschritt. In Deutschland gibt es in den Metropolregionen schon die Lieferung am selben Tag, in New York sind wir bei wenigen Stunden. Damit sind wir gut dabei, unseren größten Nachteil gegenüber dem stationären Handel zu verringern: das Grundbedürfnis des Kunden, eine Sache, die er kauft, sofort nutzen zu können.

Wann werden in Deutschland Lieferungen binnen Stunden möglich sein?

Wenn es so weit ist, dann hören Sie von uns.

Damit das klappt, müssen Sie voraussagen können, was wann wo gebraucht wird. Dabei geht es in erster Linie um die vorausschauende Zwischenlagerung von Gütern. Im Fachjargon nennt man dies Predictive Delivery. Wie wichtig wird diese Fähigkeit?

Ohne Predictive Delivery können wir die angestrebten Verkürzungen der Lieferzeiten nicht erreichen. Wenn ich sechs Stunden Verarbeitungs- und Versandzeit habe, um einen Artikel in Berlin auszuliefern, dann kann dieser Artikel nicht weit weg von Berlin lagern. Hierfür müssen wir große Datensätze heranziehen und die entsprechenden Algorithmen entwickeln. Unsere Experten müssen viele Dimensionen im Blick halten. Eine Ein-Stunden-Zustellung hat eine geringere Fehlertoleranz als eine Zustellung am selben Tag und die wiederum eine noch geringere als eine Standardlieferung. Umso weniger Zeit man hat, desto weniger kann man eine eventuelle Fehldisponierung ausgleichen, indem man zum Beispiel etwas aus einem anderen Lager beschafft oder nachliefern lässt.

Wie genau wissen Sie denn heute, was der Kunde morgen kauft?

Wir wissen nie, was der einzelne Kunde morgen kaufen wird. Denn wir haben nur aggregierte Daten, die auf gewisse Muster schließen lassen. Und wir haben in Deutschland 17 Jahre Erfahrung mit Kundeninteressen sammeln können. Aber auch wir erleben immer wieder Überraschungen.

Ihre Werbe-Filmchen mit Paket-Drohnen haben im vergangenen Jahr viel Staub aufgewirbelt. Bei der Präsentation der dritten Drohnen-Generation Ihres Partners DHL konnte das Wunderteil leider gar nicht starten. Wie realistisch ist die Paketzustellung per Drohne?

Am Anfang dachten viele, das wäre ein Aprilscherz oder ein Marketing-Gag. Aber so langsam versteht man, dass es tatsächlich eine unbemannte Zustellung aus der Luft geben wird. Wenn man bei der Lieferung schneller sein will als eine Stunde und der Artikel nicht digital ist, kommen Drohnen ins Spiel. Die Technik ist bereits ausgereift, jetzt geht es nur noch um die Zustimmung der Behörden. Wir sind sicher: Die Drohne kommt. Allerdings ist die Erwartung, dass es bei uns dann aussieht wie im Science-Fiction-Film eher abwegig – mit Drohnen wollen wir Vorstädte und weniger besiedelte Regionen beliefern – in den Innenstädten gibt es schon viele sehr gute Zustellmöglichkeiten. Zudem gibt es Produkte, bei denen es extrem wichtig sein kann, sie unter einer Stunde zuzustellen, etwa bei Medikamenten.

Anders als in den USA oder Großbritannien kaufen die Leute hierzulande Lebensmittel lieber beim Händler um die Ecke oder im Supermarkt. Wie kommt das?

Essen zu beschaffen ist wahrscheinlich die ursprünglichste Handlung des Menschen überhaupt. Das heißt, wir haben es mit einer sehr stark ausgeprägten Gewohnheit zu tun. Diese Gewohnheit zu ändern ist schwer. Wir haben einige Jahre in Seattle mit unserem Fresh-Service experimentiert und viel Lehrgeld gezahlt. So langsam haben wir Erfolg. Wir haben gelernt, dass wir mit unserer großen Warenpalette, in der Zusammenarbeit mit den lokalen Händlern und einem optimalen Zustellservice den Kunden überzeugen können, uns in seine Nahrungskette hineinzulassen.

Das erklärt aber nicht, wieso Online-Lebensmittelhandel in Deutschland besonders kompliziert zu sein scheint.

Der Kunde kann nur Dienste nutzen, die existieren. In den USA und in Großbritannien sind wir mit unseren Fresh-Diensten früher gestartet. Für Deutschland sehen wir die Sache so: Frische Lebensmittel werden auch hierzulande immer öfter die Treppe hochgetragen werden – von uns und von anderen Anbietern.

Es gibt immer wieder Spekulationen, dass Amazon in den stationären Handel einsteigt. Wie ist da der Stand der Überlegungen?

Die naheliegenderen und größeren Wachstumsmöglichkeiten sind für uns online. Deswegen werden wir den Großteil unserer Investitionen auch weiterhin im erweiterten Sinne online tätigen. Trotzdem glauben wir an Läden. In Seattle haben wir vor Kurzem ein Buchgeschäft eröffnet. Wir setzen auf Vielfalt und auf das, was der Kunde als vorteilhalft empfindet, und nicht darauf, welches Geschäftsmodell uns am besten gefällt.

Angeblich plant Amazon in den USA, viele weitere Buchläden zu eröffnen. Von bis zu 400 Geschäften ist die Rede. Was ist dran an den Gerüchten? Und gibt es solche Pläne auch in Europa?

Zu Gerüchten äußern wir uns nicht.

Wie sieht es mit dem B2B-Business in Deutschland aus? In den USA experimentieren Sie ja seit einigen Jahren mit eigenen Geschäftskunden-Plattformen.

Auch in Deutschland ist das keine Frage des Ob, sondern des Wann.

Die Geschichte von Amazon fing mit etwas Anfassbarem an, dem Buch, das relativ leicht zu verschicken ist. Sukzessive kamen immer komplexere und vor allem digitale Güter dazu. Wird sich dieser Trend fortsetzen?

Es kommt auf den Kunden an. Wenn Sie mich 2001 gefragt hätten, wie ich die Zukunft der Schallplatte sehe, hätte ich nicht geantwortet, aber gedacht: „Gar nicht gut.“ 2016 haben wir 1,5 Millionen Vinylplatten auf Lager. Wir haben sogar noch Musik-Kassetten und VHS-Videos. Was Prognosen über das zukünftige Verhalten von Kunden angeht, sollten wir vielleicht alle etwas demütiger werden. Keiner weiß, was der Kunde auch in 20 Jahren noch als anfassbares Gut per Paket geliefert haben möchte und ob seine Jeans dann vielleicht aus dem 3-D-Drucker kommt.

Dennoch ist das digitale Produkt einfacher zu handeln. Warum tun Sie sich das Geschäft mit den nervigen Paketen noch an?

Weil es uns nicht nervt. Wir haben mit physischen Gütern begonnen und die Logistik dafür entwickelt. Außerdem glauben wir nicht an die Zukunft der digitalen Artischocke. Es gibt Produkte, die immer physisch sein werden. Die werden wir liefern, solange der Kunde das wünscht. Und natürlich werden wir digitale Innovationen vorantreiben und besonders gern in der Kombination aus digitalen Inhalten und Hardware. Wir sind in beiden Welten zu Hause, und diese Stärke wollen wir weiter ausspielen.

Wie entscheidet Amazon eigentlich die Frage: Diese Innovation gehen wir selbst an? Und hier suchen wir uns besser Partner, die die Umsetzung einer neuen Idee besser können als wir?

Zum einen kommt es darauf an, ob es jemanden gibt, der das besser beherrscht als wir. Oder ob wir selbst etwas Einzigartiges bieten können. Und dort, wo es extrem experimentell ist, wollen wir unsere Partner nicht damit belasten, ein solches Risiko mittragen zu müssen. Nehmen Sie eine extrem komplexe Innovation wie unseren E-Book-Reader mit dem anhängenden E-Book-Shop. So etwas muss man selbst durchziehen, um sich die Gewissheit zu verschaffen, dass Medium, Technik und Services funktionieren. Dann muss geschaut werden, ob eine Nachfrage für das Produkt existiert, ob das Modell gewinnbringend ist. Deswegen haben wir bei unserem Reader auch die Hardware selbst gebaut. Einen klassischen Elektronikhersteller hätten wir erst einmal überzeugen müssen, warum da keine Kamera und kein vollwertiger Browser reinkommt.

Wenn Sie selbst 100 Millionen Euro zur Verfügung hätten, um in eine Idee zu investieren, in der Ihrer Meinung nach die Zukunft des Handels liegt. Welche wäre das?

Ich würde auf die Digitalisierung von Produktinformationen setzen. Ein Beispiel wäre eine saubere Katalogisierung der Inhaltsstoffe von Nahrungsmitteln. Ich glaube, dass ein Supermarkt sehr davon profitieren würde, beim Inventar viel transparenter zu sein. Im Moment muss ich Dosen umdrehen und lesen, um zu wissen, mit was ich es zu tun habe. Das kann sehr lästig sein, wenn ich eine bestimmte Unverträglichkeit habe. Mit Produktinformationen, die überall verfügbar sind, könnte ich vielen Kunden bei Kaufentscheidungen helfen. Und wenn Kunden die Kaufentscheidungen leichter fallen, ist das gut für die Verkäufer. ---