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Familienbande

Wie steuert man einen mittelständischen Weltmarktführer durch gute und schlechte Zeiten? Antworten von Nicola Leibinger-Kammüller, Chefin des Werkzeugmaschinenherstellers Trumpf, und ihrem ebenfalls zur Geschäftsführung zählenden Mann Mathias Kammüller.





brand eins: Frau Leibinger-Kammüller, Sie haben im Krisenjahr 2009 gesagt, dass Sie keiner Prognose mehr trauen. Gilt das noch?

Nicola Leibinger-Kammüller: Ja. Was aber nicht heißt, dass wir Prognosen ignorieren. Vor allem setzen wir auf unser Marktgefühl: Wir sind ja fast überall auf der Welt präsent und tauschen uns intensiv mit unseren Geschäftsführern aus. Die sind nah bei den Kunden, kennen deren Auftragslage und Stimmung.

Mathias Kammüller: Wir vertrauen Vorhersagen nicht blind, halten sie aber für wichtig. So sagte ein Experte aus dem Werkzeugmaschinenbau, von dem wir viel halten, Mitte 2008 als Einziger voraus, dass unser Geschäft stark zurückgehen würde. Wir haben das ernst genommen, sind auf die Bremse getreten, haben kein Personal mehr eingestellt, uns um jeden Auftrag bemüht und die Warenbestände im Griff behalten. Das hat sich als klug erwiesen.

Nicola Leibinger-Kammüller: Der Mann hat sich allerdings zwischenzeitlich auch schon mal geirrt. Und natürlich kann die Wirklichkeit jede Prognose jederzeit ad absurdum führen. Was wäre zum Beispiel, wenn es zum Grexit käme? Die einen sagen gravierende Folgen für ganz Europa voraus, die anderen bestreiten das. Wir versuchen, unseren eigenen Weg zu gehen. Zum Beispiel in China. Die dortige Regierung hat vorausgesagt, dass die Wirtschaft sich deutlich langsamer entwickeln wird als bislang. Wir aber werden unsere Aktivitäten in China trotzdem noch ausweiten.

Im Oktober 2013 haben Sie den chinesischen Maschinenbauer Jiangsu Jinfangyuan (JFY) übernommen. Wie kam es dazu?

Mathias Kammüller: Diese Akquisition war das Ergebnis strategischer Überlegungen. Wir haben vor sechs Jahren gemeinsam mit dem Geschäftsführer unserer Tochtergesellschaft in China den Markt analysiert. Das Ergebnis war, dass wir zwei Drittel der Kunden nicht erreichten, weil unsere Maschinen zu teuer für sie waren. Das wollten wir ändern. Uns war allerdings klar, dass wir bei Trumpf nicht so viel günstiger produzieren konnten, um das dortige mittlere Preissegment zu erreichen. Also haben wir Gespräche mit chinesischen Konkurrenten geführt. Einer der Unternehmer wollte zu diesem Zeitpunkt Anteile im Zuge eines Börsengangs abgeben, entschied sich dann aber für den Verkauf an uns. Er hat sich als verlässlicher Partner erwiesen, der an einer langfristigen Perspektive für seine Firma interessiert ist. Wir haben ein Jahr mit ihm verhandelt. Dann hat es noch einmal mehr als ein Jahr gedauert, bis die behördliche Genehmigung für die Übernahme der Mehrheit erteilt wurde.

Die Entscheidung war hier bei Ihnen in Ditzingen umstritten, auch bei Ihrem Vater und Vorgänger an der Unternehmensspitze Berthold Leibinger. Manch einer befürchtete, Trumpf werde zum Billigheimer und setze seinen guten Ruf aufs Spiel.

Nicola Leibinger-Kammüller: Es gab solche Bedenken. Deshalb haben wir viel diskutiert in der Geschäftsleitung, im Familienrat und mit den Mitarbeitern. Und uns im Ergebnis für eine klare Zwei-Marken-Strategie entschieden: Trumpf steht für das Premiumsegment, JFY für das günstigere.

Nun haben Sie eine chinesische Tochter, die bestimmt ganz anders tickt als Ihr Traditionsunternehmen. Gibt es da keine Dissonanzen?

Mathias Kammüller: Das funktioniert eigentlich ganz gut. Als Erstes haben wir durchgesetzt, dass die Grundsätze guter Unternehmensführung dort gelten.

Es darf also nicht mehr bestochen werden.

Mathias Kammüller: Das Einstellen derartiger Zahlungen hat sicher zu Umsatzeinbußen geführt, wird aber von den Beteiligten akzeptiert. Momentan diskutieren wir über die Arbeitsbedingungen, weil es noch keine Heizung in den Fabrikhallen gibt.

Nicola Leibinger-Kammüller: Wir sagen: „Ohne Heizung arbeiten – das geht ja gar nicht.“ Die Geschäftsführung dort entgegnet uns: „Das ist aber in chinesischen Fabriken so üblich.“ Da müssen wir uns schrittweise annähern. Wir können nicht mit der Brechstange unsere Kultur durchsetzen, nach dem Motto: Am deutschen Wesen soll die Welt genesen. Aber wir sorgen natürlich dafür, dass die Arbeiter gut behandelt und ordentlich bezahlt werden, ohne die Löhne auf deutsches Niveau zu heben.

Herr Kammüller, Sie betonten, dass die Übernahme in China eine strategische Entscheidung war. Gab es zuvor keine Strategie?

Tatsächlich ist das Thema Strategie nicht nur für uns, sondern für die Branche insgesamt relativ neu. Ein erster Einschnitt war das Jahr 1990. Bis dahin reichte es im Grunde, gute Produkte zu entwickeln. Dazu musste man selbstverständlich planvoll vorgehen. Außerdem orientieren wir uns traditionell an Grundsätzen, die sich bewährt haben: gute Mitarbeiterführung und -beteiligung, profitables Wachstum und Internationalisierung. Wir haben Tochtergesellschaften, die älter sind als 50 Jahre. Wir waren sehr früh in Japan und den USA. Für den Maschinenbau galt allgemein: Wer groß werden will, muss ins Ausland – ohne dass man damit eine große Strategie verbunden hätte. Doch dann kam 1990 die Weltwirtschaftskrise, die vier Jahre dauerte und den Maschinenbau schwer traf. Viele Unternehmen gingen unter, und auch wir hatten zu kämpfen. Es gab zwei Verlustjahre in Folge, und wir mussten Personal entlassen. Das haben wir seitdem nicht mehr getan. Wir erkannten, dass das Unternehmen sich ständig weiterentwickeln muss. Daher haben wir unter anderem Lean Management eingeführt und eine flexible Arbeitsorganisation.

Eine Strategie ist das noch nicht.

Die strategische Ausrichtung, also längerfristige Pläne, so, wie wir sie jetzt in China verfolgen, kam noch später. Zuvor haben wir in Jahreszeiträumen gedacht. Aber wie gesagt: nicht nur wir.

Die Neunzigerjahre waren auch die Ära des Shareholder Value, in der Unternehmen vor allem ihre Eigentümer reich machen wollten, über Wachstum und hohe Umsatzrenditen. Sind das auch Ziele, die Sie sich zu eigen gemacht haben?

Nicola Leibinger-Kammüller: Auch wir wollen wachsen, aber nachhaltig. Und eine gewisse Umsatzrendite – wir streben eine zweistellige an – ist für uns essenziell. Sie sichert unsere Unabhängigkeit gegenüber den Banken und ist auch für die Mitarbeiter wichtig, denn sie werden am Gewinn beteiligt, und die Ausschüttungen bemessen sich an der Umsatzrendite.

Mathias Kammüller: Allerdings fühlen wir uns nicht Shareholdern verpflichtet, sondern unseren Stakeholdern. Also den Kunden, Mitarbeitern, Eigentümern und der Gesellschaft.

Das sagen heutzutage viele Firmen von sich.

Nicola Leibinger-Kammüller: Wir handeln auch entsprechend. So hat die Familie in der Krise nach der Lehman-Pleite viel privates Geld ins Unternehmen gesteckt, um keine Mitarbeiter entlassen zu müssen. Darüber haben wir im Gesellschafterkreis keine Sekunde diskutiert. Man hat Verpflichtungen. Dazu gehört für uns auch, nicht um jeden Preis Geschäfte zu machen. In jener Krise haben wir zum Beispiel von uns aus Aufträge storniert, weil Kunden – häufig Kleinunternehmen mit 15 bis 20 Mitarbeitern – in Not gerieten. Ich erinnere mich an einen jungen Mann, seine Frau stand kurz vor der Geburt von Zwillingen. Er hatte eine große Maschine für eine halbe Million Euro bei uns gekauft. Wir haben ihm gesagt: „Das ist zu gefährlich für Sie, wir lassen das.“

Herrscht bei solchen Fragen Einigkeit in der Chefetage?

Nicola Leibinger-Kammüller: Wir teilen dieselben Grundüberzeugungen. Wir wollen ein Familienunternehmen bleiben. Und wir wollen die Firma weiterentwickeln, ohne dies auf Kosten der Mitarbeiter oder der Gesellschaft zu tun. Aber natürlich gibt es Themen, bei denen wir schon mal aneinandergeraten. Die diskutieren wir aus und verständigen uns dann. Hilfreich ist, dass wir aufs Engste miteinander verbunden sind und uns sehr lange kennen. Ich bin seit mehr als 30 Jahren im Unternehmen. Und du?

Mathias Kammüller: Seit 25.

Wie viele Mitglieder hat die Familie insgesamt?

Nicola Leibinger-Kammüller: 18. Aber nur sechs Gesellschafter: meine Eltern, meine Schwester, die Architektin ist und viel für das Unternehmen gebaut hat, mein Bruder, mein Mann und ich.

Der überschaubare Gesellschafterkreis erleichtert Ihnen den Job.

Nicola Leibinger-Kammüller: Das und die Tatsache, dass wir zwar unterschiedliche Ideen, aber dieselben Ziele haben.

Ihr Vater hat einmal gesagt: „Ein Familienunternehmen, das ist für mich schlichtweg die beste Unternehmensform, die es auf der Welt gibt.“ Doch das gilt wohl nur für solche, in denen man sich einig ist. Wenn die Familienmitglieder sich nicht grün sind …

Nicola Leibinger-Kammüller: … ist es die schlimmste Unternehmensform, die es auf der Welt gibt. Aber mein Vater hat dieses Bekenntnis aus gutem Grund abgelegt.

Haben Sie sich gefragt, ob Sie den Chefposten annehmen sollten?

Nicola Leibinger-Kammüller: Nein. Diese Frage hat sich für mich nicht gestellt. Eher die, ob ich den Ansprüchen genügen könne. Die Verpflichtung, dieses Unternehmen gut zu führen, ist in uns drin. Außerdem macht es große Freude.

Sie selbst haben aber offenbar nicht damit gerechnet, dass Ihr Vater Sie als Nachfolgerin vorschlagen würde.

Nicola Leibinger-Kammüller: Ich ging davon aus, dass mein Mann und mein Bruder, beide Ingenieure, den Vortritt hätten.

Mathias Kammüller: Mein Schwager und ich dachten über eine Doppelspitze nach, aber heute sind wir froh, dass es nicht dazu gekommen ist. Meine Frau macht das sehr gut. Sie kann unterschiedliche Meinungen bündeln, wird von allen Geschäftsführern akzeptiert, ist eine Identifikationsfigur nach innen und stellt das Unternehmen nach außen sehr gut dar.

Wie würden Sie Ihre Rolle beschreiben?

Nicola Leibinger-Kammüller: Ich denke, ich erkenne – ohne in die Feinheiten der Technik einzudringen –, was notwendig ist, sage unbequeme Dinge und führe Entscheidungen hartnäckig und auch mal mit Vehemenz herbei.

Welche Ziele haben Sie persönlich noch?

Nicola Leibinger-Kammüller: Ich hätte gerne weniger Verpflichtungen.

Mathias Kammüller: Dagegen arbeitest du aber erfolgreich an.

Nicola Leibinger-Kammüller: Ja, ja. Wenn einem eine interessante Aufgabe gestellt wird, dann sagt man sich: Das muss ich machen. Mein größter Wunsch ist, dass das Unternehmen gut weitergeführt wird und die Übergabe an die nächste Generation gelingt. Wobei nicht unbedingt jemand aus unserer Familie die Nachfolge antreten muss. Hauptsache, alle sind gut miteinander.

Mathias Kammüller: Unser Kodex ist da klar: Familienmitglieder dürfen nur dann in die Firma eintreten, wenn sie in einem anderen Unternehmen Potenzial für die oberste Führungsebene bewiesen haben. Sie müssen dort mindestens Hauptabteilungsleiter gewesen sein.

Interessieren sich Ihre Kinder für das Unternehmen? Ihre jüngste Tochter soll Interesse an der Nachfolge angemeldet haben – weil sie ihrem Vater dann Vorschriften machen dürfe.

Nicola Leibinger-Kammüller: Abgesehen von dieser für sie reizvollen Vorstellung, steht die Firma bei uns allen im Mittelpunkt. Die erste Frage unserer Kinder ist die nach dem Tagesbericht, in dem die Verkäufe aufgelistet sind. Das Wohl und Wehe der Familie ist an diese Firma gekettet. So bin ich aufgewachsen und meine Kinder auch. Allerdings haben sie andere Präferenzen. Sie stellen sich zum Beispiel die Frage, wie viel man in so einer Firma arbeiten muss, weil Mama und Papa ja eigentlich immer zu tun haben und so wenig Ferien. Das wird bei uns heftigst diskutiert.

Vielleicht bringen solche Fragen die Gesellschaft ja voran.

Nicola Leibinger-Kammüller: In jedem Fall sollten wir uns auf sie einstellen. Für manche hier im pietistischen Südwesten ist das eine große Herausforderung. Hier sagt man gern auf Schwäbisch: „Sehen Sie aber abgeschafft aus!“ Das ist als Lob gemeint. Aber ganz offensichtlich nicht mehr zeitgemäß. Im Unternehmen bekommen wir immer mehr Bewerber, die anders denken. Die nicht 100 Prozent arbeiten wollen, sondern 50 oder 30 – und in zwei Jahren sieht es vielleicht wieder anders aus. Unser Arbeitszeitmodell macht das möglich. Es erleichtert vor allem Eltern die Vereinbarung von Familie und Beruf. Sitzungen müssen so terminiert werden, dass Mütter und Väter daran teilnehmen können. Es gibt auch einen Bügelservice, und man kann sich abends Essen aus der Kantine mit nach Hause nehmen. Es sind solche praktischen Dinge, die das Leben ausmachen. ---

Die Firma

Christian Trumpf übernahm 1923 in Stuttgart eine Werkstatt, die unter anderem motorbetriebene Handscheren zur Blechbearbeitung herstellte. Die Firma prosperierte und machte 1950 mit 145 Mitarbeitern mehr als eine Million D-Mark Umsatz mit Maschinen zur Blechbearbeitung. In den Sechzigerjahren entdeckte Berthold Leibinger, Leiter der Konstruktionsabteilung und Patensohn von Christian Trumpfs Frau, in den USA das Potenzial von Lasern zur Materialbearbeitung. Der begabte Tüftler („Ich mache nichts, was es schon gibt“) entwickelte die Technik zur Marktreife und ließ sich für seine Erfindungen mit Firmenanteilen bezahlen. 1978 übernahm er die Firma mit Hauptsitz in Ditzingen bei Stuttgart und machte sie zum Weltmarktführer. 2005 folgte ihm zur allgemeinen Überraschung seine Tochter Nicola nach, Philologin und damals Leiterin der Unternehmenskommunikation. Ihr Bruder Peter wurde Stellvertreter. Zusammen mit Mathias Kammüller bildet das Trio den engeren Führungskreis. Ihre Feuerprobe bestand es in der Krise 2008/2009, aus der das Unternehmen gestärkt hervorging.

Trumpf Gruppe

Mitarbeiter: 10 914; Umsatz im Geschäftsjahr 2013/14: 2,6 Milliarden Euro; davon im Ausland: 75 Prozent; Gewinn 193,3 Millionen Euro