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Management-Nachwuchs

Das Werben um und die Pflege von Talenten gilt heute als Muss für Unternehmen. Ein Blick in die Praxis.





• Seinen Ehrgeiz merkt man ihm nicht gleich an. Oliver Radulovic 43, verheiratet, zwei Kinder im schulpflichtigen Alter, kommt aus Velbert nahe Wuppertal. Er trägt einen dünnen Kinnbart und eine Brille, die nicht auffallen will. Der Bass des groß gewachsenen Mannes klingt eher gütig als energisch, wenn er betont, wie wichtig es ihm sei, „dass ich einen Sinn in meiner Arbeit sehe“. Säße man mit ihm nicht in einem Bürokomplex an der Friedrichstraße in Berlin, und sähe man nicht den roten Schuluniform-Schlips um seinen Hals – man könnte schwören, einen netten Lehrer vom Rand des Ruhrpotts vor sich zu haben. Doch Oliver Radulovic gilt als ein High Potential der deutschen Sparkassen.

Bis vor Kurzem war er Leiter des Vorstandsstabs der Sparkasse Ratingen-Hilden-Velbert, Bilanzsumme: 3,2 Milliarden Euro. Kaum ein Jahr in seiner Laufbahn ist vergangen, in dem er nicht irgendeine Fortbildung absolviert hat oder ein neues Themengebiet beackert. Er wolle „gestalten“, sagt er, „sich einbringen“ und „jedenfalls nicht stehen bleiben“.

Das wollen auch die anderen Teilnehmer des 77. Studiengangs zum Sparkassenbetriebswirt keinesfalls. Die 28 Männer tragen alle rote Schlipse, die zehn Frauen alle rote Halstücher. Sparkassenrot. Weil sie alle es toll finden, die Nächte mit Finanzmathematik statt mit ihren Liebsten verbringen, scheinen ihre Arbeitgeber etwas richtig zu machen.

Es könne nicht die Strategie der Sparkassen sein, anderswo Personal abzuwerben, sagt Stephan Weingarz, Leiter der Management-Akademie der Sparkassen-Finanzgruppe. „Wir setzen darauf, dass sich die Fachkräfte, die wir selbst ausgebildet haben, weiterentwickeln können, und wollen sie so an uns binden.“ Anderthalb Jahre dauert es, den Betriebswirt an der Akademie zu machen. Zugelassen wird nur, wer zuvor von seinem Vorstand als Kandidat für Höheres empfohlen worden ist und den Aufnahmetest bestanden hat. Die letzten acht Monate herrscht Präsenzpflicht, wie an diesem Tag in Berlin.

In dieser Zeit verzichtet etwa Heike Rücker, eine 33-jährige Filialleiterin aus Görlitz, darauf, die Woche über ihre zweijährige Tochter zu sehen. Stattdessen heißt es, tagsüber fern der Heimat zu studieren und jeden Abend in Wohnheimen oder Hotels Hausaufgaben zu machen. Die Unterbringungskosten tragen die 38 Auserwählten teilweise selbst. Und am Wochenende pauken sie zu Hause weiter. Doch sie sagen, unabhängig voneinander und fast wortgleich: „Es ist eine Ehre, hier dabei zu sein.“

Das Rauspicken der tatsächlich oder vermeintlich Besten aus der eigenen Truppe, sagt der Organisationspsychologe Armin Trost, sei der Klassiker beim Rekrutieren von Führungskräften. Man schickt sie dann auf einen mehr oder weniger vorgezeichneten Weg, der nach oben führen soll. Der Klassiker habe bloß häufig einen Nachteil, sagt Trost, Professor für Personalmanagement an der Hochschule Furtwangen: „Der Weg verläuft meist in starren Grenzen. Ungewöhnliche Kandidaten oder Seiteneinsteiger fallen bei der Methode oft durchs Raster.“

Behandle deinen Nachwuchs wie die Kunden

Aber wie sonst gewinnt man begehrte Fachkräfte in Zeiten des Mangels? Im Personalwesen gilt Talent Relationship Management als Allzweckwaffe im Kampf um die besten der raren Experten wie etwa Entwicklungsingenieure, Berater oder Programmierer, die auch kaufmännisch denken. Trost empfiehlt vier Schritte: Die Firma sollte an ihrem Ruf arbeiten, also Employer Branding betreiben. Sie müsse zweitens alle Quellen abschöpfen, zum Beispiel durch die Belohnung von Mitarbeitern, die neue Kollegen ins Boot holen. Drittens sollte eine Firma auf Personalsuche ticken wie ihr eigener Vertrieb, also potenzielle und ehemalige gute Kollegen auf dem Radar haben, Kontakte pflegen, sich in Erinnerung bringen. Große Unternehmensberatungen hätten schon mal bis zu 1500 Kandidaten im Speicher – sortiert nach Abschlüssen und klassifiziert in Leistungskategorien wie Zuchtpferde. Viertens sollten Unternehmen ihre Bewerber wie begehrte Kunden behandeln, nämlich respektvoll und zuvorkommend.

Bei all dem Aufwand, der überall betrieben wird, übersieht man aber leicht ein Defizit des Talent Relationship Managements: Anders als der Name suggeriert, dient auch diese Methode selten dazu, außergewöhnliche Menschen zu entdecken. „In der Regel wird es einfach nur benutzt, um passende Kandidaten für freie Stellen zu finden – oder sie passend dafür zu machen“, sagt Trost.

Kim Schimmel war kein halbes Jahr Junior Consultant bei Steria Mummert, dem deutschen Vorgänger des mittlerweile zu Sopra Steria fusionierten IT-Beratungskonzerns, als ihre Vorgesetzte ihr vorschlug, innerhalb des Projektes für die große Förderbank, an dem sie mitarbeitete, ein eigenes Themengebiet zu betreuen. „Da habe ich mich zwar gefreut, aber schon auch geschluckt“, sagt die Betriebswirtin. Verantwortung tragen, nach so kurzer Zeit? Sie traute sich.

Seit zweieinhalb Jahren gehört Kim Schimmel zu den jungen Frauen und Männern, die jeden Montagmorgen in Businesskluft irgendwo in ein Flugzeug oder einen Zug steigen und erst Freitagabend nach getaner Beratung wieder nach Hause zurückkehren. Ihre Stammroute ist Hamburg–Frankfurt. „Mittlerweile kennt man schon die Stewardessen“, sagt sie. Mal dauert ihre Arbeitswoche 50 Stunden, manchmal auch 80. Dafür hat sie zwischendurch ein paar Tage frei. Sie findet: „Das passt.“

Was sie noch locker nimmt, erschöpft viele Kundenberater im Schnitt nach vier bis sechs Jahren, sagt Michael Donat, Personalleiter bei Sopra Steria Deutschland. Oft fällt der Zeitpunkt mit einer Familiengründung zusammen. Viele der dann Anfang 30-Jährigen wandern aus den Unternehmensberatungen ab. Beliebt ist ein Wechsel zu ihren bisherigen Kunden, wo sie sesshaft sein können. „Das ist auch gut für uns, sagt Donat. „Da wissen wir dort Spitzenleute, denen wir vertrauen können.“

Die branchentypische hohe Fluktuation erklärt die sogenannten Trichter-Anzeigen, die große Unternehmensberatungen ständig schalten: Darauf sollen sich möglichst viele interessante Fachkräfte bewerben, damit nach dem Aussieben die besten im Töpfchen landen. Allein im April hatte Sopra Steria 45 Annoncen für die SAP-Entwicklung und -Beratung online gestellt. Man suchte Studenten, Berufsanfänger und vor allem Berufserfahrene. Arbeitsort: quasi egal. Es las sich verzweifelt. Doch hätte das Unternehmen durchaus die Qual der Wahl, beteuert Donat: Auf im Schnitt 300 Vakanzen kämen bis zu 12 000 Bewerber.

Arbeite an deinem Image

Die Herausforderung sieht er darin, seine Fachabteilungen dabei zu unterstützen, die Besten zu halten – auch um sie fit für Führungspositionen zu machen. Denn im Management möchte sich niemand eine hohe Fluktuation leisten. Gute Berater, die etwas von IT verstehen, und gute ITler, die beraten können, sind in der Branche heiß begehrt: Jeder will sie haben, aber sie sind rar. Deshalb versuchen die Unternehmen, sie selbst heranzuziehen und dann zu hegen und zu pflegen.

Kim Schimmel ist erst 28, aber bereits Senior Consultant. Längst trägt sie noch mehr Verantwortung, jetzt für ganze Teilbereiche von Großprojekten. Das heißt, Personal, Zeitpläne und Budgets zu steuern. Auch auf ihren Wunsch, weniger im Projektmanagement und wieder mehr aufs Bankenwesen bezogen arbeiten zu können, wie schon während ihres dualen Studiums, sind ihre Chefs eingegangen. Jetzt entwirft sie Lösungen fürs Kreditmanagement. „Man traut mir viel zu, aber lässt mich nicht allein. Da ist immer noch eine führende Hand, jemand, an den ich mich mit meinen Fragen wenden kann.“

Ein gutes Gehalt mit variablen Boni versteht sich in der Liga von selbst. Schimmel achtete daher schon als Berufsanfängerin auf andere Faktoren – auf eine gute Stimmung in der Firma, darauf, eine reizvolle Aufgabe zu haben, sowie, nicht zuletzt, „eine gewisse Lässigkeit“. Und es gebe noch etwas, sagt sie: Alle paar Monate gehe ihr Chef mit ihr am Abend essen, trotz seines übervollen Terminkalenders. Dann redeten nur sie beide: „Sozusagen exklusiv und über alles, was im Job ansteht. Das ist unbezahlbar.“

Freiraum lassen, Herausforderungen bieten, partnerschaftlich handeln – das sind ein paar goldene Regeln, die Andreas Scheuermann von der PR-Firma Fink & Fuchs seinen Kunden einschärft, wenn er sie in Fragen guter Arbeitgeberkommunikation berät. „Man sollte mit seinen Talenten ständig im Dialog sein und nicht nur dann, wenn man sie braucht, damit sie einem schnell eine lästige Aufgabe abnehmen.“

Sylvia Lenski befolgt vieles davon, aber sie hat es trotzdem schwer, einige Führungspositionen zu besetzen. Sie leitet die Personalentwicklung von Transgourmet. Bei dem Firmennamen klingelt erst mal nichts, und das zeigt schon ihr Problem. Bis zu seinem Verkauf vor anderthalb Jahren hieß das Unternehmen Rewe-Foodservice. Damals handelte es sich auch schon um einen Lebensmittelgroßhandel für Profis – aber mit einem bekannten Namen, der auch Bewerbern, die nicht aus dem Handel kamen, etwas sagte. „Jetzt sind wir wie ein unbeschriebenes Blatt“, sagt Lenski. „Dass wir auch ein großer Logistiker sind und spannende Aufgaben zu bieten haben für Softwareentwickler, Speditionskaufleute oder Betriebswirte, ist leider viel zu wenig bekannt.“ So bleibt der Chefsessel für einen ihrer Betriebe bei Halle an der Saale schon mal monatelang lang unbesetzt.

Dabei ist Transgourmet Marktführer im Zustellgroßhandel. Die Firma beliefert mit mehr als 3500 Mitarbeitern von 15 Standorten aus Großverbraucher mit Essen, Weinen, Kücheneinrichtungen und Zubehör wie Geschirr. 600 Lastwagen transportieren ständig die Waren. Mehr als 30 000 Artikel haben sie gelistet und nach eigenen Angaben 35 000 Kunden. Kreuzfahrtlinien, Airlines und auch das Berliner Hotel Adlon zählen dazu.

„Wir müssen unsere Stärken offensiver kommunizieren“, sagt Sylvia Lenski. Die Firma muss für die Akquise von Fachkräften sozusagen die Rollen tauschen und selbst um Aufmerksamkeit werben. Das tut sie in Hochschulen, bei Bewerbermessen und auf Karriereportalen. Transgourmet preist seine flachen Hierarchien an, verspricht Aufstiegschancen und Weiterbildung. Für gewisse Posten stehe ein „neutraler Firmenwagen“ zur Verfügung, der „auch privat“ genutzt werden könne.

Was leicht anbiedernd klingt, ist den Versuch wert, sagt Armin Trost. „Unternehmen müssen weniger sagen, was sie suchen, sondern vielmehr, was sie bieten.“ Denn Geld spiele für stark gesuchte Fachkräfte eine untergeordnete Rolle. „Leute, die sich ihre Jobs aussuchen können, wollen Erfüllung in ihrer Arbeit finden. Dem muss man Rechnung tragen.“ Ein erfahrener SAP-Entwickler, zum Beispiel, suche nie eine Stelle. „Denn die hat er schon. Dem müssen Sie einen guten Grund geben, warum er wechseln soll, einen Anreiz, ihm eine Geschichte erzählen.“ Die natürlich stimmen müsse. Es können knifflige Aufgabenstellungen sein, die eine Fachkraft reizen, ein interessanter Auslandseinsatz, ein spannendes Großprojekt oder auch ein überschaubares mit vielen Gestaltungsmöglichkeiten.

Und lege leckere Köder aus

Einen guten Ruf kann man sich zwar nicht kaufen, aber ihn sich etwas kosten lassen. Kürzlich hat Transgourmet zwei Zertifikate erworben. Das eine von der Hertie-Stiftung bescheinigt der Firma Familienfreundlichkeit. Die Mitarbeiter wurden dazu befragt und ihre Wünsche für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie in einer neuen Betriebsvereinbarung festgeschrieben. „Bei uns können Führungskräfte nicht nur in Elternzeit gehen, sie tun es auch“, sagt Lenski. Das andere Zertifikat gab es für besonders gute Beziehungen zu den Kunden. Mit beiden kann das Unternehmen nun auf dem Stellenmarkt hausieren gehen.

Langfristig auszahlen soll sich dagegen das „wertschätzende Bewerbungsmanagement“, dem sie sich verpflichtet haben – der nette Umgang mit Aspiranten. Das klinge selbstverständlich, sei es aber nicht, sagt Trost. „Gerade saturierte Unternehmen wähnen sich oft am Drücker und verhalten sich auch so.“ Sie ließen Bewerber zappeln, indem sie ihnen wochenlang nicht antworteten, sie setzten ihnen im Bewerbungsgespräch drei oder vier Leute gegenüber, ohne das vorher anzukündigen – „ein absolutes No-Go“. Das soll den Kandidaten bei Transgourmet keinesfalls widerfahren. Die Firma möchte unbedingt auch bei denen einen guten Eindruck hinterlassen, die sie zunächst nicht einstellt. „Denn“, sagt Sylvia Lenski, „wenn es diesmal nicht klappt, dann vielleicht in zwei Jahren.“

Überhaupt ist es mit der Arroganz im Talentmanagement wie in der Liebe – sie kann leicht zum Beziehungskiller werden. Wenn eine Firma händeringend Informatiker sucht, es aber noch unerhört findet, deswegen formlos und per Du auf ihrer Facebook-Seite kontaktiert zu werden, vergibt sie Chancen. „Die Fähigkeit zur unkomplizierten Kommunikation“, sagt Trost, solle man „als große Kompetenz dieser Generation verstehen“.

Nils Pollmeyer gehört ihr an. Der 31-Jährige arbeitet in der Personalentwicklung von Zeiss als leitender Talentscout. Während er erzählt, wie er versucht, weltweit vielversprechende Absolventen aufzustöbern, nimmt Zeiss in Deutschland gerade zum ersten Mal an einer Online-Karrieremesse teil. Dafür haben sich am Firmensitz Oberkochen die Fachbereichsleiter in einem Raum getroffen und warten vor Computern auf Interessenten, die sich von irgendwo in Deutschland zuschalten können.

Eine Mischung aus Chat und Computerspiel: Die Studenten oder Absolventen loggen sich ein und wählen einen Avatar. In dessen Gestalt schlendern sie virtuell von Stand zu Stand der teilnehmenden Firmen – und können etwa bei Zeiss die Bereichsleiter ausfragen, welche Fachkräfte oder Masterstudenten sie demnächst wofür brauchen. „Das“, sagt Pollmeyer, „kann ein Einstieg sein, um eine Beziehung zum Bewerber aufzubauen.“

Der Hersteller von Hightech-Optik meldet viele seiner jährlich 300 Patente für die Elektronik in seinen Geräten und die dazugehörige Software an. Um die zu erfinden, brauchen sie Physiker, Softwareentwickler, Ingenieure, die fachübergreifend denken – Zeiss angelt also im selben überfischten kleinen Karpfenteich wie die Konkurrenz auch.

Was ist der Köder? „Die Aufgabe“, sagt Pollmeyer. „Spitzenkräfte wollen wissen, wofür sie arbeiten.“ Da hätten sie etwa mit der Sparte Medizintechnik gute Karten: Helfen, zu heilen und Menschenleben zu verlängern – wer wolle das nicht? Andere wiederum fänden es reizvoll, Halbleitertechnik zu bauen, ohne die kaum ein Smartphone auf der Welt auskomme, oder die Geschichte jener elektronischen Mikroskope fortzuschreiben, die schon einem Dutzend Nobelpreisträgern zu wissenschaftlichen Erkenntnissen verholfen habe.

An guten Geschichten mangelt es Zeiss nicht. Weniger sexy erscheinen die beiden Hauptstandorte. Während der eine, Jena, immerhin eine quirlige Universitätsstadt ist und nur zweieinhalb Zugstunden entfernt von Berlin, liegt das 8000-Seelen-Städtchen Oberkochen tief in der Provinz, am Rand der Schwäbischen Alb. „Doch sobald unsere Bewerber erst mal hier waren und unser neues Museum gesehen haben“, schwört Pollmeyer, „sind sie schnell zu überzeugen.“

Nur muss es dazu erst einmal kommen. Deshalb liegen ihre Rekruter ständig auf der Lauer – gerade auch bei Facebook. Unter „Zeiss Karriere“ eingestellte Stellenanzeigen verlinkt man dort gleich mal mit dem nett unperfekten Gruppenfoto von den zukünftigen Kollegen. Selbst krude Jobanfragen werden freundlich binnen Stunden beantwortet. Und natürlich geschieht das alles per Du. ---