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Biond Hoppe Catering

Ein kleines hessisches Unternehmen hatte viele Ideen, aber keinen Plan, wie es sich positionieren sollte. Dann begab es sich in die Hände von Markenberatern.





• Von einem Kaff bei Kassel aus versorgt der Caterer Biond Schulen und Kindergärten mit Essen. 4000 Portionen produziert er am Tag – garantiert bio bis zum kleinsten Petersilienschnipsel. Nichts an diesem unspektakulär klingenden Geschäft lässt erahnen, welch aufwendigen Selbstfindungsprozess die Firma hinter sich hat. Insgesamt zehn Werbeagenturen und Marketingberater waren daran beteiligt. Kosten: rund 100 000 Euro.

„Einen Großteil davon hätten wir uns sparen können“, resümiert Martin Schiffter. Der unauffällige Mann ist bei Biond für das Marketing verantwortlich. Er hat alle Beratungsetappen mitgemacht. Ein großer Papierstapel auf seinem Schreibtisch dokumentiert das verzweifelte Stochern im Nebel.

Schiffter und seine Kollegen suchten nach der einen Formel, die das Wesen ihrer Firma erfasst und eindeutig vorgibt, was zu tun und zu unterlassen ist. In ihrer Vorstellung hatte Markenführung den Charakter einer Wissenschaft. Die unterschiedlichen, teils hemdsärmeligen Methoden der Berater standen in schroffem Gegensatz dazu. Immerhin scheint der Fall ein Happy End zu haben, glaubt man heute bei Biond doch, sich selbst endlich auf die Schliche gekommen zu sein.

Am Anfang war Wildwuchs

Bei ihrer Gründung hieß die Firma noch Bio-Catering Marbachshöhe. Sie war ein ungeplantes Nebenprodukt der vielen Aktivitäten des Agraringenieurs Harald Hoppe (siehe brand eins 05/2009, „Hauptsache knusprig“). 1999 baute der auf der Marbachshöhe in Kassel ein Eldorado für Alternative auf – mit einem Institut für Lebensmittelforschung, einem Gesundheitszentrum, einem Waldorf-Kindergarten und einer Kunstwerkstatt zum Zweck der präventiven Jugendarbeit. Irgendwann kam ein Ökowochenmarkt hinzu. Die Waren, die keinen Abnehmer fanden, verarbeitete Hoppe zu fertigen Gerichten, die er mittags aus einem Imbisswagen verkaufte. Eines Tages fragte ihn ein Kunde, ob er nicht auch Schulen mit seinem Essen beliefern könnte. Er konnte.

In seinem Institut untersuchte er etliche Möhrensorten, bis er jene identifiziert hatte, die sich besonders gut verdauen ließ und den höchsten Vitamin- sowie Mineraliengehalt aufwies. Von Demeter-Bauern aus der Gegend ließ er sie dann speziell für die Schul- und Kitaverpflegung anbauen.

Als er feststellte, dass die mangelnde Auswahl einer der Gründe dafür war, dass viele Jugendliche mittags lieber in den Grillimbiss statt in die Mensa gingen, stellte er sein Angebot um. Von da an gab es in den Schulen ein Buffet, an dem sich die Schüler ihr Essen selbst zusammenstellen konnten.

Hoppe ist ein Überzeugungstäter. Nachdem seine Firma diverse Preise gewonnen hatte und zweimal als Caterer des Jahres ausgezeichnet worden war, häuften sich die Anfragen von potenziellen Kunden, Partnern und Investoren. Hoppe sagte selten Nein. Ein Restaurant, Biokostproduktion für Diabetiker, Catering bei Konfirmationen und Hochzeiten, Belieferung überregionaler Caterer und des Großhandels sowie der Betrieb von Firmenkantinen – Mitte der Nullerjahre war seine Mission der Kinderverpflegung in ortsansässigen Schulen und Kitas längst entwachsen.

Weil die Küche an ihre Kapazitätsgrenze kam, das Geld für Investitionen aber fehlte, ließ Hoppe 2007 eine Beteiligungsgesellschaft an Bord. Mit den Millionen, die in die Firma flossen, standen die Zeichen erst recht auf Expansion. Die neu angemietete Großküche war für die tägliche Produktion von mehr als 10 000 Essen ausgestattet, die Zahl der Mitarbeiter stieg von 45 auf 110. Es wurden kaufmännische, Prozess- und Marketingberater angeheuert. Die Investoren hatten große Pläne. Nur in welche Richtung man sich entwickeln wollte, wusste man nicht.

Schiffter hatte diese Frage schon länger beschäftigt. Er ist Mitarbeiter der ersten Stunde, hatte nach seinem Studium in Sozialwesen und Visueller Kommunikation ein Praktikum auf der Marbachshöhe gemacht und auf dem neuen Wochenmarkt Gemüse und Obst verkauft. Mit Gründung der Cateringfirma wurde er Hoppes Mann für Marketing. Bald gab es Probleme mit dem Namen. „Bio-Catering Marbachshöhe“ hatte sich mit der Expansion in andere Regionen und der Belieferung anderer Caterer erledigt. Die Firma nannte sich daher schlicht Dr. Hoppe, stellte dann aber fest, dass es bereits einen Convenience-Food-Spezialisten gab, der Hoppe hieß.

Das war nicht Schiffters einzige Baustelle. Immer wieder vermisste er ein schlüssiges Markenkonzept. „Sollten wir den Fokus auf 100 Prozent Bio oder das Free-Flow-Buffet legen, auf besonders gesundes oder leckeres Essen? Sollten wir in den diversen Geschäftsfeldern mit einer einzigen Marke auftreten oder mit einer Dach- und mehreren Submarken?“

Eine Agentur zu beauftragen konnte der Bio-Caterer sich nicht leisten. Das ermöglichten erst die Gelder des Investors – nicht kleckern, sondern klotzen hieß dabei seine Devise.

Schlachtruf vom Werbestar

Wie ein Konsumgüterkonzern, der seinen neunstelligen Werbejahresetat neu ausschreibt, veranstaltete der Kasseler Bio-Caterer im Jahr 2007 zunächst einen Pitch, bei dem sieben Agenturen aus allen Teilen der Republik gegeneinander antraten. Die Agenturen tobten sich gestalterisch aus, entwickelten Farbkonzepte und teilweise sogar Schriftzüge für die Lieferwagen. „Da waren grafisch ansprechende Entwürfe dabei“, sagt Schiffter, „aber leider kein schlüssiges Gesamtkonzept.“ Das, so wünschte es sich der Investor, sollte ein echter Star liefern.

Die Agentur Springer & Jacoby gehörte lange zu den renommiertesten hierzulande, sie gewann viele goldene Cannes-Löwen und betreute 16 Jahre lang den heiß begehrten Etat von Mercedes-Benz. Seit einigen Jahren ist der Mitgründer Reinhard Springer als selbstständiger „Brand-Coach“ tätig. Nötig, betont der 66-Jährige, habe er das natürlich nicht. Bewusst rufe er für seinen eintägigen Markenworkshop Honorare auf, die richtig wehtäten. „Damit die Kunden das Thema auch ernst nehmen.“ Denn Markenführung sei „der Schlüssel für alles, die große Kunst, die Wahrnehmung einer Marke zu steuern“.

Leider, so der Altmeister, glaube heute jeder Hans und Franz, etwas Schlaues über Marke sagen zu können. „Viele Berater drücken ihren Kunden erst einmal fünf Kilo Papier in die Hand, nur um ihren Ausführungen Gewicht zu verleihen.“ In seinem Workshop gehe es hingegen um die Reduzierung auf das Wesentliche, auf den einen Schlachtruf, in dem die Mission des Kunden stecke.

Hoppe, Schiffter, ein paar weitere Mitarbeiter sowie ein Vertreter des Investors saßen im April 2008 erwartungsfroh in Springers Konferenzraum. Sie konnten von dort oben über die Dächer Hamburgs blicken. Man sprach über die Arbeitsweise der Firma, und jeder Einzelne erzählte, was er für deren Besonderheit hielt. Dann schöpfte der Markenprofi aus seinem Wissensfundus und schilderte unter anderem, wie geschickt Red Bull eine neue Produktkategorie, den Energy Drink, erfunden habe. Vergleichbares, so Springers Vorschlag, müsse der Bio-Caterer auch kreieren: eine Art „Dynamic Food“. Und das Versprechen des Unternehmens müsse lauten: Schulessen, das die Kids schlauer macht.

„Wir hatten das Gefühl, dass uns etwas übergestülpt wurde, das nicht wirklich zu uns passt“, sagt Schiffter rückblickend. Also entschied man, einen weiteren Versuch zu wagen – bei einem Berater, der sich stärker an der Identität der Firma orientierte.

Arbeit am Teamgeist

Günther Keppeler hält genau das für seine Spezialität. Im Innern, sagt er, werde die Basis für eine gute Außendarstellung geschaffen. „Denn Unternehmen, die ihre Werte intensiv leben, machen automatisch im Markt auf sich aufmerksam.“ Der 69-Jährige war viele Jahre in Industrie und Handel tätig gewesen, bevor er sich 1992 als Trainer und Coach selbstständig machte. Er habe seitdem etlichen Unternehmen zu einer besseren Kultur verholfen.

Einmal habe er filmisch dokumentiert, wie sich seine Arbeit konkret auswirke – im Mercedes-Werk in Bremen, wo er mit 16 000 Mitarbeitern zusammengearbeitet habe. „Bevor die Workshops losgingen, wollte ich von Ali am Fließband wissen, was Kundenorientierung für ihn bedeutet. Der hat nur mit den Schultern gezuckt und gesagt, dass er dafür nicht zuständig ist. Ein Jahr später habe ich ihn erneut befragt, und da lautete seine Antwort: ‚Ich bin heute der Kunde von Ibrahim, denn ich habe seine Schicht übernommen. Ich habe mich gefreut, dass er den Arbeitsplatz sauber hinterlassen, den Werkstoff aufgefüllt und alle Störungen dokumentiert hat. Dasselbe mache ich für Hermann, der mich heute Nachmittag ablöst.‘ “ Besser, so Keppeler, könne intern gelebte Kundenorientierung nicht zum Ausdruck kommen.

Den Bio-Caterer knöpfte er sich im Sommer 2008 vor. Drei Tage schloss man sich in einem Kasseler Hotel ein, um drei Fragen zu diskutieren: Wer wollen wir sein? Wo wollen wir hin? Wie wollen wir den Weg gehen? Am liebsten sei ihm, wenn die gesamte Belegschaft teilnehme, sagt Keppeler, „damit sich auch jeder Einzelne hinterher mit dem Ergebnis identifiziert“.

Am Ende des Workshops standen die Firmenwerte fest: begeisternd, systematisch, glaubwürdig. Keppeler („Ich gehe systemisch vor“) hatte lediglich vorgegeben, dass die Werte die Kategorien „Liebe“, „Ordnung“ und „Erkenntnis“ abdecken müssten. Entschieden hatte das Kollektiv, im letzten Schritt wurde sogar abgestimmt. In einem Visions-Painting genannten Gemeinschaftsakt visualisierten Hoppe und seine Mitarbeiter die drei Werte mit Pinsel und Farben auf großen Leinwänden. „Damit auch die für das Kreative zuständige rechte Gehirnhälfte beansprucht wird“, sagt Keppeler.

Mehr als zwei Jahre hingen die Gemälde im Eingangsbereich des Firmensitzes. Dann wurden sie entsorgt. Hoppe und seine Mitarbeiter wussten nichts mit den verewigten Werten anzufangen „Sie waren zwar nicht falsch, aber sie bewirkten nichts“, sagt Schiffter. Glaubwürdig oder begeisternd – welche Ausrichtung ergibt sich daraus? Was bedeuten diese Werte für die Außendarstellung? Der Marketingmann zuckt mit den Schultern.

Wesenskernfindung mit Frau Sonnenburg

Als Nächstes landeten die Caterer bei einer Werbeagentur aus Wiesbaden, die ihnen ein Konzept mit vielen Schaubildern und einem komplizierten Werteschema namens Value-Cockpit ausarbeitete und zudem eine Firmenbroschüre erstellte. Doch allein der von der Agentur vorgeschlagene Name Biond (eine Wortkreation aus Bio und dem englischen beyond) hat bis heute überlebt.

Die Firma plagten bald andere Sorgen. Weil ihr Investor in Finanznöte geriet und seine Zahlungen einstellte, musste sie im April 2010 Insolvenz anmelden. Profitabel war sie bis dato nie. Dafür hatte sie zu viel Geld in die Entwicklung unrentabler Geschäftsfelder gesteckt. Erst seit zwei Jahren macht sie geringe Gewinne. Sie kam 2011 mit einer auf 20 Mitarbeiter reduzierten Belegschaft, neuen Gesellschaftern und einer neuen Geschäftsführerin aus der Insolvenz. Schiffter blieb der Firma erhalten – und mit ihm das Verlangen nach einem Markenkonzept.

Er erinnerte sich an die Frau, die beim Pitch als Einzige kein visuelles Konzept präsentiert hatte, weil das ihr zufolge ohne Kenntnis der echten Firmenwerte keinen Sinn hatte. Dem Investor war sie unprofessionell vorgekommen, darum war sie schnell aus dem Rennen gewesen. Jetzt gab Schiffter ihr eine neue Chance.

Laut Merle Astrid Sonnenburg blühen Firmen erst dann richtig auf, wenn sie ihre Werte zur Basis allen Handelns machen. „Das Problem ist, dass die meisten gar nicht wissen, was ihre echten Markenwerte sind.“ Erkundigte man sich danach, bekomme man Worte wie Fairness, Glaubwürdigkeit, Verantwortung, Exzellenz oder Begeisterung zu hören. „Das sind wichtige Grundprinzipien, aber keine eigenen Werte. Mit denen kann ein Unternehmen sein Potenzial nicht entfalten.“

Sie selbst habe die Gabe, den Wesenskern von Menschen und Unternehmen zu sehen und zu beleuchten. Alles, was darüber liege, klammere sie aus. Ein einziger Tag reiche, dann könnte die Führung sich selbst, das Unternehmen und schließlich die echten Markenwerte erkennen. Im Fall Biond fand der Tag im Sommer 2012 statt. Neben dem aus der Firma ausgeschiedenen Gründer Hoppe nahmen auch Schiffter und die neue Geschäftsführerin an dem Workshop teil. Rund 70, mit Adjektiven beschriftete Kärtchen lagen auf dem Boden aus. Jeder wählte sich jene aus, mit denen er besonders „in Resonanz ging“, wie Sonnenburg es ausdrückt. Dann wurde viel gesprochen, inhaltlich ähnliche Adjektive in Gruppen zusammengeführt und so lange aussortiert, bis drei übrig blieben: lebendig, einfach, nah. „Das war der Durchbruch“, sagt Schiffter. „Diese drei Werte helfen uns sehr, weil wir jetzt alles daraufhin abklopfen.“ Die Vitalität der Lebensmittel spielte für den Caterer schon immer eine große Rolle; seit „lebendig“ zum Firmenwert erkoren wurde, versuche man aber, in dieser Hinsicht noch besser zu werden. So werde Gemüse und Obst heute frisch in der Nähe der zu beliefernden Schulen eingekauft.

Dem Wert „einfach“ sei zu verdanken, dass man ordentlich entrümpelt habe und sich jetzt auf die Schul- und Kitaverpflegung konzentriere; zudem habe man die Warenbestellung für Kunden vereinfacht. Und seit „nah“ zu den Firmenwerten gehöre, verbinde man bei Nachfragen zum Produkt direkt mit dem Küchenchef und suche darüber hinaus engeren Kontakt zu den Schülern, um etwa Anregungen für den Speiseplan zu bekommen.

„Die Werte helfen uns bei allen Entscheidungen. Selbst bei Gestaltungsfragen sind sie wie ein Kompass“, sagt Schiffter. Sie hätten ihm klargemacht, dass die schicke, kühle Broschüre der Wiesbadener Agentur in die falsche Richtung gehe. „Wir brauchen pralle Farben und die nahen Gesichter von Menschen.“ Glaubt man der Geschäftsführerin Jana Heise, hat sich das alles bereits bezahlt gemacht. So habe sich die Zahl der Schulen, die Biond beliefert, im vergangenen Jahr von 13 auf 26 verdoppelt.

Woran es letztlich liegt, dass die Beratungs-Odyssee doch noch erfolgreich zu Ende ging, bleibt allerdings offen. Man kann an Frau Sonnenburgs ungewöhnliche Empathie glauben, die kluge Werteauswahl dafür verantwortlich machen oder den Grund darin sehen, dass sich die Biond-Führung, von Erschöpfung und Not getrieben, endlich für das Wesentliche entschied. ---