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Hyundai Autohaus Gallert

Geld verdienen Autohäuser erst nach dem Verkauf – im Kfz-Service. Damit der begeistert, probiert Hyundai etwas Neues.





• Das Autohaus Gallert hat oft Besuch aus Südkorea. Deutsche Hyundai-Manager aus der nahe gelegenen Europa-Zentrale in Offenbach führen ihre südkoreanischen Kollegen gern in den Betrieb in Langen bei Frankfurt am Main. Die Gallerts verkaufen nicht nur gut. Sie probieren auch häufig als Erste neue Methoden für Hyundai aus, im Marketing, bei der Weiterbildung oder in der Werkstatt. So können die Deutschen den Asiaten zeigen, wie die Europäer so ticken und dass es zum Beispiel von Nachteil wäre, Autos von geschminkten jungen Frauen in Miniröcken verkaufen zu lassen. In Südkorea soll das der Sache dienlich sein, in Deutschland wäre es peinlich.

An diesem Tag sind gerade keine Südkoreaner da, also verpassen sie, wie man es hierzulande richtig macht: Ein zurückhaltend wirkender Mann mittleren Alters in grauer Schimanski-Kutte und Jeans geht bedächtig um einen i30 herum, ihren Bestseller in Golf-Größe. Janine Gallert beobachtet den Mann. Die Bürokauffrau ist 26, eine Tochter der Inhaber des Autohauses und verantwortlich für die Auftragsannahme der Werkstatt. Sie sagt, der Interessent sei durchaus typisch für ihre wachsende Kundschaft. „Viele Paare im mittleren Alter wechseln neuerdings von deutschen Marken zu uns.“ Gallerts ältere Schwester, die Verkaufsleiterin, spricht den Mann an. Sie trägt dunkle Hosen, einen Rollkragenpullover und kaum Make-up.

Wagen von Hyundai sind unspektakulär, aber das mit solchem Erfolg, dass sie bei Volkswagen recht nervös sein sollen. Dieses Jahr wollen die Koreaner weltweit 8,2 Millionen Neuwagen verkaufen. Volkswagen kam vergangenes Jahr auf 10,14 Millionen. Hyundai lockt die Käufer mit einer üppigen Ausstattung, und das manchmal zum halben Preis von dem, was die europäische Konkurrenz für vergleichbare Modelle verlangt. Dazu verspricht man fünf Jahre Garantie.

Doch von allem mehr für weniger Geld, und das in ständig wachsender Stückzahl – das können sie, sagen sie in der Europa-Zentrale in Offenbach selbst, nicht endlos weitertreiben. „Sich nur über die Produkte von der Konkurrenz zu unterscheiden wird immer schwieriger“, sagt Karl Hell. „Den Aktionsangeboten sind Grenzen gesetzt.“ Der 53-jährige Hell ist Direktor des „After Sales“ und damit zuständig für alles, was nach dem Verkauf der Autos Geld bringt. Sie nehmen diesen Sektor ernst, denn vom Verkauf allein können ihre Autohäuser nicht leben. Die Margen auf Neu- und Gebrauchtwagen sind durch die Kampfpreise minimal. Das eigentliche Geschäft beginnt für sie erst nach dem Verkauf, in ihren Kfz-Werkstätten. Das soll selbst vielen Vertragshändlern so nicht bewusst sein. So betreibt Hell vor allem Marketing nach innen, wenn er sagt: „Wir brauchen motiviertes, gut ausgebildetes Personal. Denn im Service liegt das Potenzial.“

Nur ist es gar nicht leicht, da ranzukommen. Den Käufer vom ersten Tag an so zu umgarnen, dass aus ihm ein langjähriger und loyaler Kunde für den Service wird, erfordert eine andere Herangehensweise als bisher. Bei Hyundai herrscht zwar in vielen Dingen ein strenges Regiment: In welchem Takt sich etwa die Mechaniker zertifizieren lassen müssen oder welcher Fliesenboden in der Verkaufshalle verlegt werden darf oder wann der Empfangstresen verschwinden soll, damit die Werkstattaufträge nur noch über Tabletcomputer entgegengenommen werden. Doch wie ein Verkaufsgespräch verläuft oder wie man die Kommunikation mit dem Kunden geschickt aufrechterhält, nachdem er ein Auto gekauft hat, bleibt oft dem Zufall und dem Talent des Einzelnen überlassen.

Karl Hell sagt, dass das auf Dauer nicht ausreiche. Er will den Zufall durch eine Strategie ersetzen. Denn mit den steigenden Verkaufszahlen wächst auch der Servicebedarf. Und sie müssen zusehen, dass er ihnen nicht über den Kopf wächst, sondern ein Quell wachsender Einnahmen wird.

Statt dreier Werkstattaufträge am Tag, die man früher im Durchschnitt im Autohaus Gallert entgegennahm, sind es nun acht. Sie haben neue Mitarbeiter eingestellt, eine dritte Hebebühne für die bestehende Werkstatt gekauft und eine neue Werkstatt ans Autohaus angebaut. So soll es in vielen Autohäusern der Marke laufen. Zeit, über ein neues Verständnis von Dienstleistung nachzudenken, bleibt nicht. Darum probieren sie bei Hyundai jetzt etwas aus. Und die Gallerts dürfen es wieder mal testen.

Janine Gallert sitzt am Empfangstresen und startet auf ihrem Rechner einen Videoclip. Es ist eine Art Trickfilm, in dem sie etwas darüber lernen kann, wie man Kunden begeistert. Eine Hand zeichnet darin fröhliche Figuren – Kunden in einem Autohaus, ein Servicemitarbeiter namens Tom – Sprechblasen ploppen auf und verschwinden wieder, ein Sprecher sagt aus dem Off: „Das Wichtigste im Service sind treue Kunden. Sie empfehlen weiter, sie verzeihen etwas höhere Preise. Und es ist sechsmal günstiger, Kunden zu halten, als neue zu gewinnen. Kunden bleiben aber nur dann treu, wenn sie begeistert sind!“ Das erste Lernvideo dient der Einführung ins Thema und soll neugierig machen auf die kommenden Folgen. Doch klappt das? Sind das nicht Binsenweisheiten? Wenn man, wie in einem weiteren Clip, den Trick-Tom erklären lässt, „dass ein aufgesetztes Lächeln Kunden verschreckt“ und man „nur versprechen soll, was man halten kann“?

„Nein“, sagt Janine Gallert, „das finde ich gar nicht.“ Natürlich versuchten sie immer schon, freundlich auf Kunden zuzugehen. „Aber im Alltag vergisst man doch oft, worauf es wirklich ankommt. Wenn ich jetzt konkret darauf hingewiesen werde, was ich tun kann, um besser auf Kunden eingehen zu können, finde ich das echt hilfreich.“

Nach und nach wird Janine Gallert 30 solcher Trickfilme zugespielt bekommen. Sie kann sie so oft ansehen, wie sie will. Hinterher soll sie besser wissen, wie man Kunden gewinnt, mit ihnen verhandelt, sie einbezieht, besänftigt, wenn sie verärgert sind, und an die Firma bindet. Wenn sie und ein paar weitere Probanden in anderen Autohäusern davon überzeugt sind, wird der Kurs vielleicht allen Hyundai-Händlern in Deutschland und dem restlichen Europa zur Verfügung gestellt.

Steffen Steinicke hat ihn sich ausgedacht. Mit seiner Beratungsfirma Customer Delight Academy hat sich der Professor für Betriebswirtschaftslehre aus München auf das Thema Kundenbegeisterung spezialisiert. Der frühere Leiter eines Siemens-Transformatorenwerks kam auf die Idee, nachdem er sich ein Auto einer bayerischen Premiummarke geleistet hatte. Bei der Übergabe des teuren Wagens wurde er von einem gelangweilten Verkäufer eher als Störenfried denn als König behandelt.

Steinicke fragte sich, wie das passieren konnte: dass am Ende des langen Weges von Entwicklung, Produktion, Marketing und Verkauf der Angestellte eines Autohauses jenen entscheidenden Moment versemmelt, in dem er einen Kunden an die Marke – und ihren Service – binden könnte? Er forschte nach und stieß überall in der Branche auf ähnliche Probleme.

Denn im Autohaus zu arbeiten ist offenbar kein Jungentraum mehr. „Es ist schwer, gute Leute zu finden“, sagt Karl Hell. Nur, wo ist das Problem? Findet man für den Verkauf und die Auftragsannahme nur halb gute oder unerfahrene Leute oder rekrutiert Seiteneinsteiger, dann muss man sie eben trainieren, oder? Die Mechaniker bekommen doch auch Weiterbildungen.

Aber hier sind die Inhaber der Autohäuser in einer Zwickmühle. Sie sind zwar verpflichtet, ihr Personal regelmäßig schulen zu lassen und zahlen dafür eine Pauschale an ihren Autobauer. Doch diese Pflicht erstreckt sich in der Regel nur auf technisches und unternehmerisches Wissen darüber, wie neue Modelle funktionieren, wie sie zu warten und zu reparieren sind oder für die Käufer zu finanzieren. Einen Teil dieses Wissens können die Angestellten nur in Präsenzseminaren erwerben, zum Beispiel in den Schulungszentren der Hersteller. Dadurch fallen sie in ihrem Autohaus aus und bringen keinen Umsatz. Bei im Schnitt nur 5 bis 15 Mitarbeitern eines Autohauses sind das erhebliche Kosten.

Kommunikationstrainings dagegen, ob zur Verkaufspsychologie oder dem Krisenmanagement, sind oft nur Kür. Die Autohäuser können, müssen sie aber nicht buchen. Und so sparen viele sie sich, um nicht noch mehr Tage im Jahr auf Personal verzichten und es trotzdem bezahlen zu müssen.

Das brachte Steffen Steinicke auf seine Idee, ein Training zu entwickeln, das man quasi nebenbei absolvieren kann und jederzeit, während der Arbeit, an der Bushaltestelle, beim Frühstück. „In Deutschland herrscht oft noch die Meinung vor, dass Lernen wehtun muss“, sagt Steinicke. Er wollte beweisen, dass das nicht sein muss. Transportieren will und muss er in den Trickfilm-Häppchen aber einen dicken Brocken: eine neue Vorstellung davon, was guter Service heute bedeutet und leisten muss.

Steinicke tat sich für sein Projekt mit der Münchner Personalmanagementfirma HR Factory zusammen. Ihre Gesellschafterin Susanne Ambros sagt, die Grundlagen der Videos seien vereinfachte Adaptionen von Methoden zur zwischenmenschlichen Interaktion des US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlers David Merrill sowie des Harvard-Konzeptes für sachbezogenes Verhandeln.

Das klingt kompliziert, ist den Filmchen aber nicht anzumerken, so einfach gestrickt sind sie. Micro-Learning nennen Ambros und Steinicke das Konzept. Sie nehmen das mikro – klein – wörtlich: Der Kurs setzt auf schlichte Sprache, Animation und die Würze der Kürze. Keiner der 30 Clips dauert länger als drei Minuten. Das Lernen in homöopathischen Dosen soll den Druck vorm Lernen nehmen, die Angst vorm Schmerz.

Auf die Mikro-Filme können bei Gallert alle zehn Mitarbeiter zugreifen. Sie sich anzusehen ist freiwillig. Es gibt auch keine Prüfung. Janine Gallert will aber trotzdem hinterher sein, dass alle sie anklicken. Denn, sagt sie: „Mir gefällt das richtig gut.“

Hausaufgaben werden darin auch gestellt. Man möge, sagt der Sprecher in einem Clip, doch mal ins Café gehen und genau beobachten, wie sich die Menschen dort verhalten, und notieren, was einem daran gefällt oder nicht.

Ob das nun das Lernen ist oder nicht – weh tut es sicher nicht. ---