Oppermann London

Die Brüder Mattis und Niklas Oppermann gestalten und vertreiben luxuriöse Lederwaren. Den Einzelhandel brauchen sie dazu nicht.





• Schuld war Düsseldorf. Ausgerechnet in der Stadt, in der sich ein exklusiver Einzelhändler an den nächsten reiht, entdeckten zwei Gründer eine Marktlücke für Luxusprodukte. Niklas Oppermann versuchte dort im Dezember 2010, eine Laptophülle aus Leder für das neue MacBook seines ein Jahr jüngeren Bruders zu kaufen. Ein Weihnachtsgeschenk. Er lief die Königsallee rauf und runter, fand aber nichts Schönes. Am Ende kaufte er ihm aus schierer Verzweiflung eine Aktenmappe aus lilafarbenem Leder. Beide beschreiben sie heute in ihrem Londoner Apartment einstimmig als „eher hässlich“. Das brachte die Brüder – gebürtige Schweden mit deutschen Eltern, die gerade in London ihr Wirtschafts- beziehungsweise Industriedesignstudium begonnen hatten – auf die Idee, Lederwaren selbst zu entwerfen: Portemonnaies, Laptophüllen, Taschen für den anspruchsvollen Mann.

Heute präsentieren der 27-jährige Niklas und der 26-jährige Mattis Oppermann stolz ihre Aktentaschen. Das Leder chemiefrei hergestellt in den Gerbereien Artigiano del Cuoio im toskanischen Santa Croce und Tärnsjö Garveri im schwedischen Tärnsjö, zwei renommierte und traditionsreiche Betriebe in Europa. Die Reißverschlüsse produziert von Raccagni, einer Firma aus Brescia, die sonst unter anderem für Tom Ford arbeitet. Und die Knöpfe von Union Knopf, einem Traditionsunternehmen aus Bielefeld.

Den einzigen Betrieb, den die Brüder nicht namentlich nennen, ist der in der Nähe von Neapel, der die einzelnen Materialien verarbeitet und sonst für Branchengrößen wie Chanel tätig ist. Die beiden verkaufen Produkte zwischen 56 Euro (Portemonnaies) und 540 Euro (Aktentasche). Das ist nicht wenig Geld, aber vergleichsweise günstig: Bei Anbietern wie Bottega Veneta, Loewe oder Ludwig Reiter, die auf ähnlich hohem Niveau produzieren und zudem in ihre Marke und eigene Flagship-Stores investieren, kosten vergleichbare Taschen ab 1000 Euro aufwärts.

Das aktuelle Geschäftsmodell beruht auf einem Lernprozess. Bis Anfang 2014 hatten die Oppermanns ihre Produkte in einer von Schweden geführten Fabrik in Indien fertigen lassen. Die Qualität war nicht mit der heutigen vergleichbar. Ihr damaliges Ziel war es, so viele exklusive Einzelhändler wie möglich zu beliefern. Schon anderthalb Jahre nach Gründung der Firma im Jahr 2012 hatten sie 25 Einzelhändler gewonnen, unter anderem aus Großbritannien, Südkorea und den USA. Das junge Unternehmen wuchs stark.

So hätte es weitergehen können. Wäre da nicht der Traum von der Perfektion gewesen. Und hätten die Brüder nicht angefangen zu rechnen. Denn bis dato galt: Kauften sie eine Tasche für 50 Euro bei ihrem Produzenten ein, konnten sie diese im günstigen Fall für 100 Euro an Einzelhändler weiterverkaufen, die ihrerseits den Einkaufspreis mit dem branchenüblichen Faktor drei multiplizierten, sodass die Tasche am Ende für 300 Euro angeboten wurde. Doch für 50 Euro produzierte ihnen niemand das perfekte Produkt.

Außerdem stellte das Duo fest, dass das Geschäft über die eigene Homepage florierte und sie vom Feedback ihrer Kunden profitierten, während das mit Einzelhändlern undurchsichtig war: „Man verschickt die Order, dann hört man monatelang wenig, bis man auf der nächsten Messe ein Feedback erhält. Das Geschäft mit den Einzelhändlern hatte für uns etwas von einer Blackbox.“ Und: Andere Hersteller wie der Berliner Schuhhersteller Scarosso oder der New Yorker Brillenhersteller Warby Parker hatten begonnen, ihre Premiumprodukte nur online anzubieten, und waren damit erfolgreich.

Im März 2014 teilten die Brüder ihren Kunden mit: „Ab Sommer 2014 wird es Oppermann in der heutigen Form nicht mehr geben. Sie können unsere Produkte nicht mehr für Ihre Geschäfte ordern.“ Sie begannen Kontakte zu ihren heutigen Herstellern aufzunehmen, gestalteten ihre Website um und informierten darauf über ihre Produktionsstätten und die Preisfindung. Und die beiden verbesserten ihren Onlineshop und ihr Warenwirtschaftssystem.

Im August 2014 starteten sie eine Kampagne auf der Crowdfounding-Plattform Kickstarter: Wer per Vorkasse orderte, bekam einen Nachlass von bis zu 35 Prozent. Innerhalb weniger Tage kamen so 120 Bestellungen im Wert von 28 500 britische Pfund zusammen, zudem viel öffentliche Aufmerksamkeit.

Mittlerweile sind die Bestellungen aus der Kickstarker-Kampagne verschickt. Die Reaktionen der Kunden in sozialen Netzwerken oder Modeblogs sind durchweg positiv. Ende 2014 hat daher der reguläre Betrieb bei Oppermann begonnen: Aus Italien werden die fertigen Lederprodukte nach London geschickt, wo die Brüder die Qualitätskontrolle durchführen. Dann geht die Ware an einen Logistiker, der sie lagert und die Onlinebestellungen selbstständig abwickelt und verschickt. Die Hauptaufgabe der Brüder liegt derzeit in der Entwicklung neuer Produkte sowie der Kommunikation mit den Kunden. Eine Angestellte kümmert sich um den Kontakt zur Presse und zu Bloggern – die beiden Hauptmarketingmaßnahmen.

Gut 270 Euro kostet die große Aktentasche aktuell in der Herstellung inklusive der Lieferkosten – ein Vielfaches der ursprünglichen Produktionskosten in Indien. Dennoch ist der Preis für die Endkunden mit rund 540 Euro nahezu gleich geblieben. Abzüglich der Mehrwertsteuer und der Lieferkosten bleibt ein Bruttogewinn von 40 Prozent, oder rund 180 Euro pro Tasche. Davon müssen die Unternehmer die Ausgaben fürs Marketing, Personal und die Betriebskosten bestreiten. 50 Prozent Bruttogewinn ist das erklärte Ziel. Der Umsatz liegt derzeit erst im fünfstelligen Bereich, wächst aber monatlich um rund 20 Prozent.

Mitte Februar wagten die Oppermanns auch einen Schritt aus dem Internethandel heraus. 14 Tage lang gab es einen Pop-up-Store in London. Vor allem das Verhalten der Kunden, das online nicht erkennbar ist, wurde beobachtet: Wie öffnen die Männer eine Tasche? Mit welchen Reißverschlüssen haben sie Probleme? Wie betrachten sie sich mit der Ware vor dem Spiegel?

„Für die Zukunft wollen wir weiterhin verschiedene stationäre Konzepte ausprobieren“, kündigt Mattis Oppermann an. Vorstellbar sind für sie Ausstellungsräume, in denen man ihre Ware anschauen und anfassen, aber nicht kaufen kann. Oder Schaufenster mit ihren Produkten, in die gleich ein Touchscreen mit der Möglichkeit zur direkten Bestellung integriert ist. Der Weg zum klassischen stationären Handel mit Flagshipstores wäre dann nicht mehr weit.

Mattis Oppermann sagt: „Unser Unternehmen soll im Herzen online bleiben. Wir wollen nicht in hohe Mieten in den Bestlagen der Städte investieren, wir wollen nicht überall unsere Waren vorrätig halten müssen, und wir wollen auch keine Kosten für stationäres Verkaufspersonal. Stattdessen wollen wir für unsere Kunden Premium so erschwinglich wie möglich halten.“

Kurze Pause.

„Aber ob wir in fünf Jahren nicht vielleicht doch glauben: Stationäre Läden sind die beste Ergänzung zu unserem Online-Angebot – das können wir heute natürlich noch nicht mit Sicherheit sagen.“ ---