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brand eins 03 /2015 Die Chefsache


Dieter Brandes, Hamburg

Ausgangspunkt für eine ausführlichere Reaktion auf den Artikel ist die Aussage „Manager sind die Bürokraten des Kapitalismus. Anführer sind sie nicht.“ Warum wird hier ein altes Fass aufgemacht? Schon ewig wurde das Thema Leader oder Manager diskutiert, ohne neue Erkenntnisse. Alles bekannt und endlos erörtert. 

Hierzu auch als Ausgangspunkt ein Zitat von Fredmund Malik: „Management ist die Gestaltung und Lenkung komplexer sozialer Systeme.“ Wer das macht, ist doch kein Bürokrat oder Buchhalter. Nach meiner Auffassung leidet der Artikel daran, dass weder Führung noch Management klar definiert werden. Die Begriffe werden nur jeweils in eine bestimmte Ecke gestellt, die dann mit vagen Beschreibungen versehen werden. Die Unterscheidungen, die der Autor versucht, stehen im krassen Widerspruch zu vielen gängigen Auffassungen zum Thema Management und besonders zu dem von Malik.     So weit zum Grundsätzlichen. Einige teils heftig zu kritisierende Punkte nenne ich hier nur in knappen Stichproben: 1. Planen, Steuern, Kontrollieren und Organisieren seien die Kernaufgaben von Management? Und das hat mit Führung nichts zu tun? Das macht eine kleine Elite? Spezialisten? Ist womöglich mit der kleinen Elite doch der Vorstand gemeint? Wer entscheidet über die Strukturorganisation eines Unternehmens? 2. Führen heißt entscheiden. Führen heißt nicht verwalten? Müssen Abläufe nicht funktionieren und auch kontrolliert werden? Funktioniert das von alleine? Ohne Führung? Führung heißt nicht Kontrolle, denn da wird ja nichts entschieden? 3. Man brauche Leute, die auch mal was probieren und riskieren? Muss das nicht organisiert werden? Oder darf jeder das nach Lust und Laune? Und wer regelt das? Braucht man dafür vielleicht einen Manager? 4. Der Autor möchte die Chefs, Bosse, Vorgesetzten nun Entscheider nennen. Andere Aufgaben haben sie nicht?    5. Manager müssten sich auf Systeme und Strukturen konzentrieren, Leader auf Menschen und ihre Fähigkeiten. Gibt es denn in Systemen und Strukturen kein Wesenselement, bestehend aus Menschen?   6. „So, wie es ist, geht es nicht mehr.“ Diese Aussage ist sicher für viele richtig, aber für viele andere, die sogar Manager in der Führung haben, falsch. 7. Peter Kruse hat recht, aber nur mit seiner Betonung des „dominierten“: „Hierarchisch dominierte Vorausplanungen werden mehrheitlich abgelehnt.“ Sich selbst organisierende Netzwerke mögen in einigen Fällen mögliche und gute Lösungen sein. Helmut Maucher allerdings: „Teams sind gut, aber nur mit Hut.“ Und ist das nicht schon wieder Hierarchie? 8. Das Allerwichtigste bei Sprenger: die Menschenführung. Das war schon immer richtig. Führung kann auch heißen: machen und entscheiden lassen, dezentralisieren von Verantwortung und Entscheidungen. Aber was ist das? Das ist Organisieren, Zuordnen von Aufgaben und Verantwortung. So entsteht Organisationsstruktur, so entstehen auch Hierarchien. Dem Autor folgend, handelte es sich hier allerdings nur um verwaltungstechnische Manageraufgaben.          

Sehr geehrter Herr Brandes,

danke für Ihre Mail zu meinem Einleitungsessay „Die Chefsache“ im brandeins-Schwerpunkt „Führung“. Ist das Thema, die Forderung der Trennung von Management und Führung, wirklich ein alter Hut? In Deutschlands Lehre und Praxis sicher nicht. Führung, Leadership, Management – all das wird unter der Sammelbezeichnung Management gelehrt. Dafür gibt es zahlreiche Lehrstühle. Für Leadership gibt es das so wenig wie für Entrepreneurship. Joseph Schumpeter hat wieder einmal recht behalten. Das gerade ist aber ein Grund, sich mit der Frage zu beschäftigen, ob das so bleiben muss: Die Vorherrschaft eines mechanistischen, zur Bürokratie gewordenen Managements schadet Menschen und Firmen gleichermaßen. Und je mehr qualifizierte und selbstbewusste Menschen ins Berufsleben eintreten – und je mehr Kunden bessere, auf sie abgestimmte Produkte fordern – desto klarer wird das. Das aber nur mal als grundlegende Position zu Ihren Überlegungen.

Vieles an Fredmund Malik schätze ich sehr (1). Aber mit dem von Ihnen gelieferten Hinweis darauf, dass das Management „lenkt und gestaltet“, trifft er eher meinen Nagel auf den Kopf – und nicht Ihren. Qualifizierte Leute wollen ihr Leben weder gestaltet noch gelenkt bekommen, weil sie selber wissen, was sie zu tun haben. Erfolgreiche Unternehmen, die sich mit komplexen Problemen beschäftigen, können das auch leisten. Simple Organisationen mit einfachen Abläufen müssen das nicht. Da genügt der klassische „Lenker, Planer und Steuerer“, den sie im Manager erkennen. Ich bezweifle gar nicht, dass in bestimmten Situationen diese tayloristische Weltsicht funktioniert – ich halte sie nur für überholt und hoffe inständig, dass die Automation in diesen Organisationen ihr Werk möglichst wirkungsvoll verrichtet. Für Maschinen reicht’s, für Menschen nicht.

So ist auch der von Ihnen wohl gemeinte Deming-Kreis zu sehen, eine Gedankenstütze, die zur Vereinfachung, zur Schematisierung also von Prozessen in der Organisation taugt, aber nicht zur Führung. Werkzeuge denken nicht, und sie machen ihre Nutzer, wenn die es nicht denken, auch nicht schlauer. Wie heißt es so schön an Managementschulen: A fool with a tool is still a fool.

Die „Strukturorganisation“ schafft kein innovatives Denken und keinen Fortschritt. Sie erhält nur. Das ist als Ziel für die Organisation okay. Aber nur dann, wenn man das immer Gleiche tut und auch weiterhin tun will. Für Menschen, die sich mit und in ihrer Arbeit entwickeln wollen, für Kunden, die eine bessere und immer treffendere Lösung ihrer Probleme und Bedürfnisse verlangen, reicht das nicht. Wo Wissen und Kreativität, Talent und besondere Fähigkeiten zu den wichtigsten Ressourcen werden – in der Wissensgesellschaft, überall dort, wo es komplex und nicht simpel ist, zerstört das auch die Organisation.

Zu Ihrem zweiten Punkt:

Dass Abläufe funktionieren müssen und man sie kontrollieren soll, weiß jeder Hausmeister –  den man heute Facility-Manager nennt, eine Bezeichnung, gegen die ich im Sinne der Anklage nichts einzuwenden habe. Die Tätigkeit eines Hausmeisters, eines Managers also, ist wichtig. Aber heißt das auch schon, dass man den, der vom Keller bis zum Dach dafür sorgt, dass alles fließt und überall Strom ist, zum Hauspatron machen sollte? Das ist nur in schlechten Mietshäusern so – und ganz sicher nicht dort, wo selbstbewusste Mieter oder Eigentümer leben. Und ist diese Hausmeistertätigkeit Führung? Ich denke nicht. In einem Flugzeug wäre das so, als würden Sie den Autopiloten über den Kapitän stellen. Ein Pilot kann auf Überraschungen und Kursänderungen reagieren. Der Autopilot nicht. Ich würde ungern in einem Flugzeug reisen, das Ihren Idealen von Management folgt – und nicht den alten unternehmerischen Grundsätzen, dass man auf Entwicklungen schnell, kreativ und natürlich abseits der Routinen reagiert. Das bedeutet nicht, dass man auf Autopiloten und Hausmeister verzichten sollte. Aber warum man sich von ihnen führen lassen soll, erschließt sich mir nicht.

In diesem Sinne sehe ich auch Ihre Kritik an dem von mir verwendeten Begriff „Entscheider“.  Ich denke schon, dass das die herausragende Fähigkeit von Führung in unsicheren Zeiten ist. Wenn alles glatt läuft – aber wann tut es das schon – genügt natürlich auch das Facility- Management.

Und die „Geführten“?

Darf jeder nach Lust und Laune tun und lassen, was er oder sie will?, fragen Sie. Das ist ein beliebtes Argument aller Freunde strenger Hierarchien, um ihre eigene Position zu sichern. Lärmende, chaotisch durchs Haus laufende Kinder brauchen einen strengen Vater, nicht wahr? Möglicherweise zeigt sich daran am besten die Überholtheit eines Konzepts namens Management. Die ersten Manager in englischen Fabriken rekrutierte man aus dem Aufsichts-Personal englischer Strafanstalten. Ich glaube, dass wir dieser speziellen Form von Fürsorge heute nicht mehr bedürfen. Vielleicht ist das auch eine Antwort auf das, was man Krise des Managements nennt: Die Leute werden erwachsen.

Damit wir uns nicht falsch verstehen, niemand, ich erst recht nicht, hat etwas dagegen, wenn Manager sich auf das beschränken, was sie sollen – verwalten, prüfen, kontrollieren – das Tagesgeschäft sichern. Meine Erfahrung ist, dass Menschen, die das sehr gut können, wenig geeignet sind für das andere, nämlich die individuelle Förderung und Führung von Menschen, die einen Rahmen zur Entfaltung ihrer Talente und Fähigkeiten brauchen, was wiederum allen nützt. Ich teile diese Ansicht mit den im Beitrag genannten Kritikern des Management-Denkens und Befürwortern einer neuen Sicht auf Führung. Wir glauben: Es geht nicht so weiter. Übrigens ist das auch das, was wir von den Managern und Führungskräften selbst immer wieder hören. Unsere Kritik am bürokratischen Managerismus fällt also nicht vom Himmel, sondern aus den Reihen, die Sie meinen zu vertreten. Sie nennen unseren, meinen Befund „falsch“.

Dann ist auch falsch, dass in Umfragen seit Jahren die Hälfte der Angestellten in Unternehmen mit dem, was ihr Manager tut, unzufrieden ist. Dann ist auch falsch, dass die gleichen Studien zeigen, dass nahezu die Hälfte der Menschen in den Unternehmen als Reaktion auf mechanistisches Management, das nicht zuhört, aber dafür umso eifriger plant, steuert und kontrolliert, nur noch Dienst nach Vorschrift macht. Falsch liegen damit auch die zahlreichen Manager, denen ich auf öffentlichen Vorträgen begegne und die sagen: Es geht nicht mehr so weiter. Wir ersticken in Bürokratie. Die alten Vorstellungen von Betriebsführung und Organisation brechen uns das Genick. Sie alle, und ich natürlich auch, liegen Ihrer Meinung nach falsch. Möglich ist natürlich alles, auch, dass uns unsere immer wieder bestätigte Wahrnehmung trügt – wahrscheinlich ist es allerdings nicht.

Ich bin aber, sehr geehrter Herr Brandes, wenn es um Ihren Punkt 7 geht, ganz bei Ihnen – und suche noch nach Widerspruch auch zu Herrn Mauchers „Team mit Hut“-Gleichnis. Ich bin, unter uns, kein Freund „flacher Hierarchien“, die dann in einen verschwommenen „Team“-Begriff münden – und gewiss sind das auch die im Beitrag zu Worte kommenden Experten nicht. Diese falsch verstandene Form von Gleichheit ist nicht nur nicht gerecht, sondern bietet gerade jenen Bürokraten Unterschlupf und Auskommen, die anderen Leuten ihre Entwicklungsmöglichkeiten in der Organisation stehlen. Mit Hut aber immer gern, aber eben ein Hut, der nach persönlicher Fähigkeit, Kompetenz, Einsatz, Situation herumgereicht wird – und nicht fest mit dem Haupt des Trägers verlötet wird. Führung ist kein Privileg, sondern eine Dienstleistung. Sie wird an den Menschen in der Organisation erbracht, und sie dient – dialektisch sozusagen – dem Wohlergehen der Kunden, denen das Beste geboten wird, was die Menschen in der Firma machen können. Die Voraussetzung dafür ist kein enger Plan und keine strikte Steuerung, sondern das Eingehen auf Situationen und vor allen Dingen auf Menschen und ihre individuellen Fähigkeiten. Chef sein ist kein Amt. Es ist Dienst am Nächsten. Der Hut ist eher eine Mütze als eine Mitra. Führung braucht also nicht das Privileg der Hierarchie.

Zu Ihrem achten Punkt: Ich kann nachvollziehen, dass Sie zur Bestätigung Ihres universalistischen Managementbildes den Wirkungskreis des Begriffs „Organisieren“ maximal ausdehnen müssen. Organisieren ist alles. Auch Menschenführung ist Organisieren. Ist das so? Kann man die Instrumente und die Modelle, mit denen man Waren und Güter organisiert und in den Laden bringt, auch auf Menschen, die dort arbeiten, umlegen? Wenn ja, dann sind die Leute, die in Unternehmen arbeiten, heute die Teile der Maschine, die noch nicht erfunden sind oder kostendeckend eingesetzt werden können. Es ist und bleibt, denke ich, aber ein Unterschied, ob ich mit Dingen umgehe oder mit dem Leben und den Talenten von Menschen. „Die Kernkompetenz von Führung ist Charakter“, sagte Warren Bennis. Das sehe ich auch so.

Der mechanistische Anspruch, mit Menschen so umzugehen wie mit den Gütern, die man produziert – altes Management also – hat die Wirtschaft und die Führung in den vergangenen Jahren bei den Menschen in einem hohen Maße unglaubwürdig gemacht. Ich glaube sogar, dass darin die wichtigsten Ursachen für die anhaltende Kritik an der Marktwirtschaft liegen. Organisieren ist eben nicht alles.

Ist Reinhard K. Sprenger, mein Gesprächspartner für diesen Einleitungsessay, gleichsam auch Ihr Kronzeuge? Ich fürchte nicht. „Geh aus dem Weg“ ist etwas anderes als das „Zuordnen von Aufgaben und Verantwortung“, in dem Ihr Führungsbild mit dem Management verschmilzt. Das ist von oben planen, lenken, steuern, denken – und unten wird das genau so ausgeführt. Meinen Sie, dass das mit Sprengers Grundformel aller Menschenführung – „Mitarbeiterführung ist Selbstführung“ – in Einklang steht? Ich nicht. Und es würde mich sehr wundern, wenn das Sprenger anders sähe.

Führung heißt in jedem Einzelfall ermöglichen, nicht nach Modell anschaffen. Der Sinn des Unternehmens ist das Wohlergehen der Menschen – und nicht das Funktionieren der Organisationsstruktur. Da kann ich mir den alten Marx nicht verkneifen: Jeder nach seinen Fähigkeiten, jeder nach seinen Bedürfnissen. Oder einfacher, wenn’s ums Management geht: Schuster, bleib bei deinen Leisten.

Wie weit wir damit kommen, lote ich gerne und jederzeit mit Ihnen aus, wo immer Sie mögen.

Ich danke Ihnen sehr für die Bereitschaft zur Auseinandersetzung und hoffe, bald wieder von Ihnen zu hören.

Mit herzlichen Grüßen / Wolf Lotter / brand eins

(1) Nur ein Beispiel: Fredmund Malik, Reinhard K. Sprenger und meine Wenigkeit haben sich 2004 in Patient Deutschland (Deutsche Verlagsanstalt) http://www.amazon.de/Patient-Deutschland-Thilo-Bode/dp/3421056676 den Problemen einer zu bürokratischen und verkrusteten wirtschaftlichen Organisation angenommen. Ich schicke Ihnen gerne ein Exemplar zu, in dem Sie die Beiträge Sprenger/Malik/Lotter auf Differenzen untersuchen können. Meine ersten Begegnungen mit Fredmund Malik liegen in den frühen Neunzigerjahren.

(2) Siehe auch, nur beispielhaft, http://www.personalwirtschaft.de/de/html/news/details/3762/Mehr-als-jeder-zweite-Mitarbeiter-unzufrieden-mit-Fuehrungskraeften-/ brand eins 03 /2015 Die Ohnmächtigen Thomas Sattelberger, München

Ich bin zwar ein ergrauter Elefant der HR-Profession, aber das bedeutet nicht, dass ich mich von Professor Scholz so beschimpfen lassen muss, wie er das in Ihrer Zeitschrift ungehemmt tun darf. Wir haben uns die Situation mit dem Kongress der Human Resources Alliance und dem gleichzeitigem Rücktritt der Kollegin Angelika Titzrath überhaupt nicht einfach gemacht und dies mit ihr auch intensiv besprochen. Und dann entschieden, den Kongress, zu dem sich schon fast 200 Teilnehmer angemeldet, Hotelzimmer und Reise gebucht hatten, stattfinden zu lassen. Und es war richtig! Ich habe mich zudem dann in der »Süddeutschen Zeitung« sehr klar zum „Rausdrücken“ weiblicher HR-Vorstände geäußert. Dass Ihr Blatt ohne Rückfrage bei uns und bei mir jetzt so etwas abdruckt, ist unfein.

brand eins 02 /2015 Schwerpunkt Marketing Clemens Renker, Bamberg

Marketing ist seit jeher ganz einfach und durch eine zeitlose Idee begründet: Spätestens mit Adam Smith basiert es auf dem Axiom der richtigen Identifikation von Bedürfnissen, Problemen und Emotionen, Motiven von Menschen am Markt. Die Schlussfolgerung lautet: Wahrnehmbare Generierung einer Netto-Nutzen-Differenzierung gegenüber relevanten Marktteilnehmern bei Problemlösungsprozessen mit „Erlös minus Kosten ist positiv“.

Facebook-Reaktionen

brand eins 03/2015 Die Chefsache Barbara Rolf

Da ich finde, dass Wohl oder Wehe eines Betriebs immer von allen abhängt – hier noch eine Wunschliste für Arbeitnehmende:

— Sei dir bewusst, dass du richtig bist.

— Vertrau dir und freu dich über das Vertrauen, das dir geschenkt wird.

— Lass dich herausfordern, trau dir etwas zu, geh an und über Grenzen, aber sag ebenso mutig, was du nicht kannst oder nicht willst.

— Rede offen über das, was dich bewegt, lass uns teilhaben an deinen Gedanken, deinem Ärger, deinen Sorgen, Wünschen und Ideen.

— Fordere angemessenen Lohn für deine kostbare Arbeit – Geld, Freude und Anerkennung.

— Arbeite in einem Unternehmen, das an dir und deiner Entfaltung interessiert ist, entwickle und verwirkliche seine Ziele mit.

brand eins 03/2015 Nicht fragen. Machen. Marc Dansen

Ist ja toll, dass brand eins ein Unternehmen abfeiert, dessen Erfolg auf Disrespekt, Ausbeutung der Urheberrechte und des Besitzes Dritter aufbaut. Daniel Eks seitenfüllende Aussagen dazu sagen mehr über ihn und sein Unternehmen aus als eine Konsensaussage zu innerbetrieblichen Hierarchien. Erfolg ist nicht alles und sollte es auch nicht für ein eigentlich liebenswertes Fachblatt sein, vor allem dann nicht, wenn das diesem zugrunde liegende Geschäftsmodell unredlich, ausbeuterisch und letztlich unethisch ist.

Coskun Josh-Coon

Also, ich kaufe mehr CDs, seit ich Spotify habe. Ich bin auf viele Künstler gestoßen, die ich vorher nie kannte, so wie Avishai Cohen oder Jamie Woon oder Lars Danielsson usw. Ich hätte nie eine dieser CDs gekauft, wenn es Spotify nicht gäbe.

Bernhard Guettler

Dafür vernichtet Spotify durch sein Geschäftsmodell viele Jobs in der Musikindustrie. Aber Spotify ist bequem und billig, wen interessiert da schon, ob die Kreativen, die die Inhalte schaffen, quasi enteignet werden? Wenn wir dann keine Kreativen mehr haben, weil die nicht mehr von ihrer Arbeit leben können, was machen wir dann (zu Geld)?