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Was ist gerecht?

Feste Regeln zwischen Chefs und Angestellten sorgen für klare Verhältnisse.Bei der Münchener Calcon hat man das Prinzip auf die Spitze getrieben.





• Am Anfang war Anarchie. Bei der Gründung von Calcon 1999 war der Chef Christian Wetzel Ende 20, und sein Team bestand aus einer guten Handvoll Architekten und Bauingenieure. Regeln? Das war etwas für andere Firmen. Beim Softwareunternehmen machte jeder alles, von der Akquise über die Datenerfassung bis zur Schulung der Kunden. Um Geld zu sparen, schliefen sie bei Außenterminen auf Feldbetten in den sanierungsbedürftigen Immobilien ihrer Klienten. Abends ging einer Bier holen, und alle machten es sich zusammen gemütlich.

Wenn es sein musste, wurde rund um die Uhr gearbeitet. Im Büro herrschte in den ersten Jahren Chaos. Einige Mitarbeiter brachten ihre Hunde mit, manche hin und wieder auch ihre Kinder. An Tagen ohne Termine ging man mittags nach Hause. Und weil alle die gleiche Arbeit erledigten, gab es für jeden das gleiche Gehalt: 3000 Euro brutto pro Monat. Das konnte nicht ewig gut gehen.

Das Produkt, mit dem Wetzel sich selbstständig gemacht hatte, ist dazu da, mithilfe von Statisti-ken Durcheinander kalkulierbar zu machen. Die Software blickt quasi in die Gemäuer von Altbauten. Niemand weiß, wie viele Kosten auf ihn zukommen, wenn er ein altes Gebäude saniert. Wetzels Programm ermittelt aus elf Parametern – etwa aus der Fassadenfläche, der Zahl der Treppenhäuser und der Fenster – den Gesamtzustand einer Immobilie, den Sanierungsbedarf und die dafür anfallenden Kosten. Die Erfassung der nötigen Werte dauert für Wohngebäude nur drei Stunden, bei Gewerbebauten etwa drei Tage. Die Algorithmen basieren auf den Daten von Zigtausenden Gebäuden, die im Rahmen eines EU-weiten Forschungsprojektes erfasst wurden. „Im Altbau muss ich akzeptieren, dass ich nichts sicher über das Gebäude weiß“, sagt Wetzel.

Die Münchener Calcon AG ist eine Ausgründung aus dem Fraunhofer-Institut. Wetzel hat in der Münchener Zentrale seiner Firma nur noch eine kleine Dachkammer. Zum Jahreswechsel ist er vom Vorstandsvorsitz an die Spitze des Aufsichtsrates gewechselt. Heute ist das Unternehmen eine Holding mit Einzelfirmen für jeden Geschäftsbereich, etwa 60 Mitarbeitern und mehr als 450 Kunden.

Der Kulturwandel kam im Jahr 2006. Wetzel teilte sich be-reits die Verantwortung mit der heutigen Vorstandsvorsitzenden Sigrid Niemeier, als Calcon sechs neue Mitarbeiter einstellte. Dadurch wuchs die Belegschaft um ein Drittel – und die chaotische Organisation stieß an ihre Grenzen. Die jungen Chefs lernten eine Lektion: Je mehr Mitglieder eine Gruppe hat, umso wichtiger sind Regeln.

Das eine Problem war das Geld. Für jeden das gleiche Gehalt – dieses Prinzip habe das junge Unternehmen an den Rand des Ruins gebracht, sagt Sigrid Niemeier. Ein Berater drängte damals darauf, die Personalkosten zu senken. „Zu jener Zeit konnte man Architekten und Ingenieure für 1800 Euro im Monat anstellen“, sagt die 40-Jährige. Außerdem sollte die An- und Abwesenheit der Mitarbeiter geregelt werden.

So wurde das Einstiegsgehalt gesenkt, und fortan galten verbindliche Kernzeiten. Gut angekommen sind diese Einschränkungen bei den Angestellten nicht. „Das brachte neue Probleme“, erinnert sich Niemeier. Ein Kollege habe bald darauf gekündigt – mit der Begründung, er könne freitags nicht ins Büro kommen, weil er längst einen Zweitjob habe. Neue Mitarbeiter zu finden wurde schwieriger.

Die Chefs merkten bald, dass ihre neuen Spielregeln zu starr und unflexibel waren. Sie suchten einen Ausweg: eine Methode, die Freiheit mit Verbindlichkeit verbindet und gerecht ist. Wetzel, Niemeier und die Personalverantwortliche Irene Pawlica gingen das Problem an. „Wir wollten nicht mehr von einem Minimalgehalt ausgehen“, sagt Niemeier, „sondern das Spiel umdrehen.“

Freiheit kann man kaufen

Herausgekommen ist vor etwa fünf Jahren eine Lösung, die firmenintern Handelsmodell heißt. Und das funktioniert so: Benchmark ist ein Maximalgehalt. Es variiert je nach Berufserfahrung und Qualifikation, ist darüber hinaus aber nicht verhandelbar. Das Maximalgehalt verdient, wer 40 Stunden pro Woche arbeitet, eine tägliche feste Kernarbeitszeit von 9 bis 16 Uhr sowie 24 Urlaubstage pro Jahr akzeptiert und keine Extras für sich in Anspruch nimmt.

Die gibt es bei Calcon auch; aber sie haben einen Preis – den die Mitarbeiter bezahlen müssen. Wer einen Dienstwagen will, bekommt ihn. Leasingrate, Steuer und Versicherung werden monatlich vom Gehalt abgezogen.

Für eine Zusatzversicherung zur Altersvorsorge gilt dasselbe. Wer mehr als 24 Tage Urlaub haben will, muss ebenso Abstriche beim Gehalt in Kauf nehmen. Ein Steuerberater hat einen Faktor errechnet, um den sich pro zusätzlichem Urlaubstag das Monatsgehalt vermindert. Auch Flexibilität lässt sich das Unternehmen bezahlen: Abweichungen von der Kernarbeitszeit und Arbeit im Home Office sind möglich – um den Preis eines niedrigeren Bruttogehalts.

Aus diesen Faktoren hat Irene Pawlica eine Excel-Tabelle erstellt, mit deren Hilfe sich jeder Mitarbeiter seine Arbeitsbedingungen und sein Gehalt zusammenstellen kann. Alle Angestellten haben einmal im Jahr, im Rahmen der jährlichen Personalgespräche, die Möglichkeit, in den Baukasten zu greifen und die Parameter zu ändern.

Mit einer Ausnahme: „Wer einen Dienstwagen hat, muss den fünf Jahre lang behalten, bis der Leasingvertrag ausläuft“, sagt Pawlica. Urlaubs- und Weihnachtsgeld gibt es nicht. Gehaltserhöhungen schon – aber nur bei neuen Aufgaben und nicht automatisch mit der Dauer der Betriebszugehörigkeit.

Verlässlichkeit ist ein Wert

Die Vorstandsspitze ist komplett weiblich, auch alle Projektleiter sind Frauen. Etwas mehr als 50 Prozent beträgt der Frauenanteil.

Das System nimmt die Arbeitnehmer in die Pflicht. Weil es deutlich macht, dass jedes Entgegenkommen einen Preis hat. „Jeder muss sich fragen: Worauf kommt es mir an?“, sagt Jan Volker, 35, der in der Kundenbetreuung arbeitet. Er brauche nicht viel Flexibilität, sagt der Architekt. Nur den Urlaub hat er auf 28 Tage aufgestockt.

Mit dem Handelsmodell sendet die Geschäftsleitung aber noch ein zweites Signal aus. Es heißt: Auf unsere Spielregeln könnt ihr euch verlassen. Die Extras sind keine Verhandlungssache – sondern Optionen, die allen offenstehen, wenn sie bereit sind, dafür einen Preis zu bezahlen.

Zur Kultur der Firma gehört es auch, dass „wir bestimmte Verhaltensweisen sofort unterbinden“, sagt Sigrid Niemeier. Wichtigtuer werden ausgebremst. Verpönt ist es etwa, bei Nichtigkeiten alle möglichen Leute in E-Mails auf Kopie zu setzen, um zu zeigen, wie engagiert man gerade arbeitet. „Wir brauchen niemanden, der sich vor allem gut verkauft“, sagt die 40-Jährige.

„Jeder weiß, wie das Modell funktioniert und dass jeder es in Anspruch nehmen kann“, sagt Claudia Schmidt. Neidische Vergleiche unter Kollegen seien daher kein Thema. Die 42-Jährige arbeitet jeden Nachmittag von 15 bis 18 Uhr zu Hause und nimmt dafür ein geringeres Gehalt in Kauf. Sicher: Sie würde auch nicht ablehnen, wenn man ihr den Heimarbeitsplatz und das Maximalgehalt böte. „Aber das Gehalt ist nur ein Teil der Arbeit.“

Der andere Teil ist die Stimmung. „Wir verbringen den größten Teil des Tages im Büro“, sagt Personalchefin Irene Pawlica. „Also sollten wir uns dort auch wohlfühlen.“

Deshalb gibt es bei Calcon nicht nur Kaffee, Tee und Obst, sondern einmal pro Woche eine kostenlose Pilates-Stunde. Wer nach 18 Uhr noch im Haus ist und bis spät in die Nacht arbeitet, muss nicht mehr wie früher zur Tankstelle laufen, wenn er ein Bier will. In der Küche steht ein stets gut gefüllter Kühlschrank, an dem jeder sich bedienen kann. Und: Auf Feldbetten schlafen sie schon lange nicht mehr. ---