Direktvertrieb: Gustin und Indochino

… wirtschaftet es sich besser. Zwei junge Modefirmen zeigen, wie Direktvertrieb im kleinen und im großen Maßstab funktioniert.





• So wird eine neue Kollektion geboren: Josh Gustin legt ein paar Quadratzentimeter Jeans-Stoff, die am Morgen per Post eingetroffen sind, auf einen Holzquader und fotografiert sie mit seinem iPhone. Er lädt das Bild auf die Fotosharing-Seite Instagram und wartet ab. Am Nachmittag wird dasselbe Bild auf der Website des Fünf-Mann-Unternehmens mit einer kurzen Beschreibung und dem Preis eingestellt und anschließend beworben: „#122 The one six“, klassisch-blauer Denim aus Japan, „nicht zu leicht und nicht zu schwer“.

Gustin macht seit April 2013 Mode und vermarktet sie auf diese Weise. Die Firma aus San Francisco arbeitet in einer umgestalteten Wohnung. Im Esszimmer werden Buchhaltung, Vertrieb und Kundendienst mithilfe einer Handvoll Laptops erledigt. Im ehemaligen Schlafzimmer hängen ein paar Warenproben. Stoff wird in der Regel erst dann in Japan, Italien oder den USA bestellt, wenn genügend Bestellungen eingegangen sind – manchmal ein paar Hundert, manchmal mehr als Tausend. Je nachdem, wie viel Meter Stoff das jeweilige Werk vorrätig hat.

Ähnlich wie beim Crowdfunding werden die Bestellungen gesammelt und der Kaufpreis automatisch abgebucht, sobald die zuvor festgelegte Zahl an Kunden beisammen ist. Dann dauert es drei bis vier Wochen, bis die Designer-Jeans genäht sind und verschickt werden. Kostenlose Retouren bei Nichtgefallen gibt es bei Gustin nicht. Dafür kostet das durchschnittliche Paar Jeans auch nur um die 80 bis 100 Dollar, weniger als die Hälfte dessen, was in Boutiquen für exklusive Labels verlangt wird.

„Wir sparen an allen Ecken und Enden, nur nicht an der Qualität“, sagt Gustin. So wie er und sein Kompagnon Stephen Powell setzen inzwischen Dutzende Start-ups auf die Geschäftsidee, Mittelsmänner auszuschalten. Ohne diese und ohne Ladengeschäfte ließen sich Waren billiger anbieten. Wenn keine Einkäufer, Importeure oder Großhändler mitverdienen, könne man ganz anders kalkulieren. Mittlerweile werden unter anderem Rasierer, Brillen, Damenunterwäsche, Sportkleidung, Schmuck und selbst sperrige Matratzen im Direktvertrieb angeboten. Die meisten der Firmen werden mit Wagniskapital finanziert: Sie sollen einen Platz im Onlinehandel erobern – oder zum Übernahmekandidaten für große E-Commerce-Marken werden. Fast alle versprechen, alte Geschäftsmodelle aufzumischen und es anspruchsvollen Kunden so einfach wie möglich zu machen.

Bei Josh Gustin war allerdings auch Leidenschaft im Spiel. Der Produktmanager einer Softwarefirma feilte seit 2006 nebenbei in seiner Freizeit an einem eigenen Mode-Label, anfangs mit wenig Erfolg. „Du entwirfst etwas, stellst es her und klapperst teure Boutiquen ab. Manchmal nehmen sie etwas, meist ist es auf Kommissionsbasis, und dann zahlen sie spät oder gar nicht.“ Auch als seine Jeans ein paar Jahre später für 200 Dollar und mehr in Los Angeles, San Francisco und New York auslagen, war er nicht glücklich. „Die Beziehung zum Kunden gehörte dem Laden. Ich hatte keine Ahnung, wer diese Leute sind und was sie wollen.“ Außerdem blieb vom Verkaufspreis der Hosen nur wenig bei ihm hängen.

Also disponierte Gustin um. Gemeinsam mit seinem Bürokollegen Stephen Powell ersann er eine Kampagne für die Crowdfunding-Seite Kickstarter, die im Januar 2013 knapp 450 000 Dollar einbrachte – von Kunden, die seine Jeans in gutem Glauben vorfinanzierten. „Das war das Signal, dass wir auf eine gute Idee gestoßen waren“, sagt Powell. Das Duo investierte das Geld in die ersten 5000 Paar Hosen und in die eigene Website.

Im April 2013 machten sie sich selbstständig und begannen mit ihrem Modell: Stoffe finden, präsentieren, Jeans, T-Shirts, Hemden oder Accessoires herstellen lassen, nächste Runde. Insgesamt 550 solcher Kampagnen wickelte Gustin im ersten Jahr ab, und nur drei kamen mangels ausreichender Bestellungen nicht zustande. „Das ist die ganze Firma. Mehr gibt es nicht zu sehen“, sagt Gustin und zeigt auf den langen Tisch, an dem seine drei Mitarbeiter sitzen. „Wir produzieren Qualitätsware so günstig, wie’s eben geht.“

Das heißt: keine teure Verpackung, sondern weiße Plastik-Kuverts. Keine teuren Etiketten, die an den Jeans baumeln, keine Kataloge, kein Gratisversand und vor allem keine Retouren. „Wenn ich davon spreche, den Mittelsmann aus der Kalkulation zu entfernen“, so Gustin, „muss ich auch ehrlich sagen, was immer noch im Online-Preis versteckt ist – nämlich eine Menge teurer Aufwand, um Kunden bei Laune zu halten.“

Der Schuhversand Zappos etwa, der als Paradebeispiel für das Direktvertriebsmodell gilt und die Vorlage für die deutsche Kopie Zalando war, wirbt mit Bestellung und Rückgabe nach Lust und Laune. Wer sich zehn oder mehr Paar Schuhe bei der mittlerweile von Amazon übernommenen Firma bestellt, kann sie alle innerhalb eines Jahres anprobieren und zurückschicken, bezahlt dafür keinerlei Versandgebühren und bekommt sein Geld erstattet. Daher muss man wohl rund ein Drittel von Zappos’ Umsatz als Retourengutschriften wieder abziehen.

„Wir haben unser Modell anders konzipiert“, sagt der Gustin-Mitgründer Powell. Zwar online, aber für Kunden, die etwas Gutes kaufen möchten und Geduld hätten. Dafür könnten sie sich darauf verlassen, dass das Preis-Leistungs-Verhältnis stimme. Gustin verkauft heute die gleichen Jeans wie zu den Zeiten des Boutiquen-Vertriebs, allerdings um mehr als die Hälfte billiger. Und mit einer geschätzten Gewinnspanne von 50 Prozent.

Zu einer solchen Marge will die kanadische Firma Indochino es auch bringen. Die Gründer Kyle Vucko und Heikal Gani kennen sich aus Studienzeiten. Damals kamen sie auf die Idee, Herrenausstattern Konkurrenz zu machen: Dort sei der Kauf eines Anzugs zu teuer und zu umständlich. Die beiden recherchierten, wie sogenannte fliegende Schneider arbeiten, die aus Hongkong anreisen und bei Kunden in Hotelzimmern Maß nehmen.

Daraus entstand ein Businessplan, den die beiden bei einem landesweiten Studentenwettbewerb einreichten. Käufer vermessen sich selbst, bestellen online und erhalten innerhalb weniger Wochen per Kurier einen Maßanzug um die 400 Dollar, den ein Vertragsschneider in Schanghai anfertigt. „Es ging uns von Anfang darum, etwas zu fertigen, das gut sitzt und erschwinglich ist. Aber wir hatten keine Ahnung, wie komplex das in der Praxis ist“, gibt Vucko zu. Mit Kapitalspritzen mehrerer Angel-Investoren in Kanada finanzierten die beiden Gründer ihre Website und zogen für einige Jahre nach China, um näher an Stoffherstellern und Fabriken zu sein.

Im Modegeschäft ist viel Luft für Einsparungen

Aus einem Schneider wurde eine kleine Truppe und von 2011 an eine lose Allianz von Nähfabriken in Schanghai. Seit etwa zwei Jahren macht Indochino eigenen Angaben zufolge genug Umsatz, um ganze Werke exklusiv unter Vertrag zu nehmen. Die Firma residiert inzwischen in einem ehemaligen Bahndepot am Rande von Vancouvers Innenstadt. Vucko kümmert sich dort um das Geschäft, während sein Kompagnon permanent in China arbeitet. Für sein Modell der rationellen Maßanfertigung hat das Duo bislang rund 17 Millionen Dollar Risikokapital eingeworben, unter anderem von Burda Digital Ventures in Deutschland und Madrona Venture, einem der ersten Amazon-Investoren.

Rund 60 Angestellte sitzen in einem Loft und halten gemeinsam mit einem zweiten, 40-köpfigen Team in Schanghai eine globale Lieferkette am Laufen, die 120 000 Kunden in 130 Ländern bedient. 90 Prozent stammen aus Nordamerika. Die an einer Wand ausgehängten Zielvorgaben sind ehrgeizig: Der Umsatz soll auf eine Milliarde Dollar gesteigert werden. Zum aktuellen Umsatz macht die Firma keine Angaben.

Wer sich auf der Website durch den rund eine Viertelstunde dauernden Bestellvorgang klickt, um von Maßen über Stoff, Schnitt und Futter bis zu Knöpfen und Monogramm alles auszuwählen, setzt eine umfangreiche Maschinerie in Gang, die allein von Indochino kontrolliert wird. Kyle Vucko zählt all die Instanzen auf, die üblicherweise im Modegeschäft mitverdienen: Beschaffungsagenturen in Fernost, die den Kontakt zu Textilfabriken und Nähereien herstellen, Fertigung, Export und Import, Marketing- und Vertriebsorganisationen, die die Ware bewerben und zeitnah in die Auslage bringen. In der Regel entfallen daher nur maximal 20 Prozent vom Kaufpreis eines 1000 Dollar teuren Anzugs auf die Herstellung. Den Löwenanteil verschlingt das Marketing.

Indochino spart sich viel von diesem Aufwand und investiert vor allem in den Internet-Auftritt und die Technik dahinter. Ein Merchandising-Team kümmert sich darum, neue Stoffe und neue Schnitte aufzutreiben, Warenproben herzustellen und sie an Models abzulichten, damit sie auf der Website und in Rundschreiben beworben werden können. Kunden bekommen auf Wunsch ein Maßband oder Stoffproben nach Hause geschickt. Außerdem gibt es einen Blog für stilbewusste junge Männer, der Themen wie „Radfahren im Anzug“ behandelt.

Die Vision: automatisierte Maßfertigung

Wohl am wichtigsten ist die IT-Abteilung unter Leitung des Halbschweizers Dennis Rohm. Er ist dafür zuständig, dass aus den Daten, die die Kunden eingeben, möglichst passgenaue Anzüge werden. Dazu, sagt er, seien 14 Maße nötig. Seine Techniker haben Algorithmen entwickelt, die anhand bereits eingegebener Maße mehr oder weniger voraussagen können, was der Kunde als Nächstes eintippen sollte. Sind die Angaben stimmig, werden sie nach Schanghai übermittelt, um dort innerhalb von 48 Stunden von professionellen Schneidern kontrolliert und nötigenfalls angepasst zu werden. Erst dann gehen die Dateien an eine Fabrik, wo die Teile geschnitten und anschließend genäht werden. Vor dem Versand steht noch eine Qualitätsabnahme.

Den gesamten Prozess so weit wie möglich zu automatisieren, das ist das Ziel von Indochino. Schneider nennen die Anpassung eines vorgegebenen Schnittmusters an die jeweilige Person Gradierung. Große Modemarken verwenden dazu die Kleidergröße und ihre eigene Formel – weshalb etwa die Größe 44 eines Anbieters nicht unbedingt der Größe 44 eines anderen entspricht. Wer Maßware per Internet verspricht, muss viel feinere Unterscheidungen treffen. So gibt es streng genommen jeden Anzug bei Indochino nur einmal.

Gegenwärtig, sagt Rohm, erledige sein System nur zwischen zwei und fünf Prozent der Gradierung automatisch. Aber in diesem Jahr wolle man auf erstaunliche 80 Prozent kommen. „Das kostet Zeit und Geld, aber es wäre eine einzigartige Lösung. Dabei können auch andere Daten etwa von Scannern oder Webcams einfließen“, so der Obertechniker des Unternehmens. Diese Aussicht beflügelt offensichtlich die Fantasie der Anteilseigner des Unternehmens.

Vucko – dessen Anzug und Oberhemd zu groß ausgefallen zu sein scheinen – spricht von der Vision, „Jungs wie mir den perfekt sitzenden Anzug“ zu verkaufen. „Wir sind im Supply-Chain-Geschäft, um das ideale Modell für massengefertigte Maßkleidung zu entwickeln.“ Große Marken wie H&M oder Zara hätten bislang ein System perfektioniert, um die Herstellungskosten pro Kleidungsstück zu senken. Das geht nur übers Volumen und eine komplexe Lieferkette, bei der sie mit langen Vorlaufzeiten und großen Anlaufinvestitionen in Materialien und Fertigungskapazitäten erhebliche Risiken eingehen.

„Wir haben zwangsläufig höhere Stückkosten. Dafür haben wir die Unwägbarkeiten am Anfang der globalen Lieferkette rausgenommen“, sagt der Firmenchef. Statt mit einem Jahr oder noch mehr Vorlauf auf Trends zu wetten, kann Indochino innerhalb weniger Monate oder im Extremfall weniger Wochen reagieren: Einkäufer zu seinen Stofflieferanten schicken, Warenproben schneidern und ins Netz stellen.

Als wichtige Trendbarometer dienen dem Unternehmen sogenannte Pop-up-Stores, die in großen nordamerikanischen Städten für ein paar Wochen eingerichtet werden. Den Anfang machte im Jahr 2011 ein Geschäft in Vancouver. 2014 sind 24 solcher Läden auf- und wieder zugemacht worden, meist in der Nähe von Bürotürmen, in denen viele junge Anzugträger zur Arbeit gehen. Zwei Teams von je drei Spezialisten kümmern sich ausschließlich darum, geeignete Immobilien zu finden und herzurichten.

Indochino hat aus diesen Interimsboutiquen genug gelernt, um seit Mai 2014 die erste Kette permanenter Läden zu eröffnen. Vier im vergangenen Jahr, von New York bis San Francisco, weitere vier bis fünf in diesem Jahr, berichtet der Chef. „Die Kosten sind ungefähr gleich hoch, nur können wir so näher an unseren wichtigsten Märkten dran sein. Und Kunden zur Anprobe und für Änderungen enger an uns binden.“ Auch Boutiquen in traditionellen Kaufhäusern seien vorstellbar, sagt Kyle Vucko. Zu diesem Zweck will die Firma in diesem Jahr weiteres Wagniskapital einsammeln.

Um die Datendichte und Präzision seiner Software zu erhöhen, wirbt Indochino mit dem Versprechen, jedem Kunden bis zu 75 Dollar an Änderungsgebühren zu erstatten, sollte die Ware wider Erwarten nicht wie angegossen passen und beim Schneider um die Ecke landen. Diese Garantie sei Teil des „Erwartungsmanagements“, sagt Vucko. Dank ihrer beschäftigten sich die Kunden stärker mit dem Produkt, entwickelten eine größere Bindung und gäben wertvolles Feedback. Tatsächlich nutzten weniger als fünf Prozent der Kunden das Angebot, sodass sich „unsere Designs ab zwei verkauften Anzügen rechnen“, so Vucko.

Wenn sein Konzept aufgeht, schaffen es die Infrastruktur und vor allem die Informationstechnik der kanadischen Firma, jeden einzelnen Kunden zum genau vermessenen Puzzleteil in einem weltweiten Prozess zu machen. Die preiswerten Maßanzüge frei Haus dienen nur als Mittel, um die Algorithmen zu perfektionieren – die man in ein paar Jahren anderen Unternehmen anbieten kann, damit auch diese passgenauere Massenware in Fernost herstellen lassen. Und zwar schneller als je zuvor: Indochinos interne Zielvorgabe lautet, Bestellungen statt gegenwärtig in 21 bis 25 Tagen innerhalb der nächsten vier Jahre in nur einer Woche auszuliefern. Ist die Software optimiert und die Fertigung automatisiert, lassen sich Maßanzüge in naher Zukunft auch direkt am Wohnort des Kunden anfertigen.

Gustins Modell erscheint im Vergleich dazu geradezu altmodisch. Sobald die beiden Gründer genügend Bestellungen beisammen haben und ihre Fertigung anlaufen lassen wollen, gehen sie über die Straße und öffnen die Tür zu einer drangvoll engen chinesischen Nähfabrik mitten in San Francisco. Der Flachbau in einer zugemüllten Gasse, in der Obdachlose auf dem Gehsteig schlafen, wirkt wie ein anachronistisches Überbleibsel in einer Gegend, in der Häuser und Lagerhallen abgerissen werden, um Platz für Apartmenttürme und die neuen Firmensitze von Unternehmen wie Twitter oder LinkedIn zu schaffen. Zwischen Bergen von Stoff sitzen Dutzende Frauen über Nähmaschinen gebeugt. Die vergilbten Anweisungen für bestimmte Handgriffe sind in Chinesisch verfasst und mit Klebeband an speckigen Wänden befestigt. Der Schichtleiter hebt die Hand zum Gruß, bevor er eine lange Bahn dicken, blauen Baumwollstoff von Hand zuschneidet.

„Wir haben schon eine ganze Reihe von institutionellen Anlegern abgewiesen, die in uns investieren wollten“, sagt Gustin, während er einer Arbeiterin über die Schulter schaut, die einen geknöpften Hosenschlitz mit rotem Garn absteppt. Die Tatsache, dass er den Umsatz im ersten Jahr des Firmenbestehens ohne jede Werbung um 250 Prozent steigerte, weckt Begehrlichkeiten. „Aber alle diese Angebote waren mit Bedingungen verknüpft, die unserer Philosophie widersprechen“, sagt der Gründer. Etwa die Preise zu erhöhen, weil es der Markt hergibt. „Wenn wir 40 Dollar mehr verlangen, liegen wir immer noch unter den Designermarken, aber das wäre Verrat am Versprechen des Direktvertriebsmodells. Oder Geld für Marketing auszugeben und schneller zu liefern. Alles Gimmicks.“

Dann schiebt Josh Gustin lächelnd nach: „Wenn eine große, alte Jeansmarke wie Levi’s schlau wäre, würden sie einen kleinen Nischenplayer wie uns kaufen. Nicht weil es bei einem großen Unternehmen finanziell zu Buche schlagen würde, sondern um aus erster Hand zu lernen, wie man heute mit alten Methoden und neuer Technik Mode an den Kunden bringt, die den Menschen offensichtlich Spaß macht.“ ---