BMW: Führungspositionen werden intern besetzt

• Einen Insider der deutschen Autoindustrie erkennt man daran, dass er schon vor einem halben Jahr genau wusste, wer Harald Krüger ist und was er gerade macht.

Den gleichen Satz hätte man auch schon vor 9, 13, 16 oder 22 Jahren exakt so aufschreiben können, nur eben jeweils mit einem anderen Namen: 2006 Norbert Reithofer, 2002 Helmut Panke, 1999 Joachim Milberg, 1993 Bernd Pischetsrieder. Kannte jemand all diese Herren bereits, als ihre Konterfeis erstmals in den Wirtschaftsmedien auftauchten, war er so nah dran, dass man fast darauf wetten konnte, er arbeite selbst bei der BMW AG – ab Mai unter der Oberregie von Harald Krüger.

Der 49-Jährige ist der fünfte Vorstandsvorsitzende in Folge, der Außenstehenden zunächst wie ein unbeschriebenes Blatt erscheint. Aus Insider-Perspektive sähen sie eine dicht mit genau jenen Qualifikationen und Qualitäten bedruckte Seite, die im Vierzylinder-Hochhaus am Münchener Olympiapark als Merkmale eines guten Chefs gelten. Geltungsdrang gehört nicht dazu: Seit der von Großaktionär Herbert Quandt installierte BMW-Patriarch Eberhard von Kuenheim anno 1993 seinen Chefsessel für Pischetsrieder räumte und in den Aufsichtsrat ging, hat sich die Tradition etabliert, das Vorstandsressort „A“ einem Mann anzuvertrauen, der zuvor ohne Pomp und Trara seinem Vorgänger gedient hatte. Halt, falsch, nicht seinem Vorgänger, sondern BMW – an der Seite seines Vorgängers.

Der schriftlich fixierte Anspruch, dem sich Harald Krüger stellen muss, hat es in sich: Er wird bezahlt für den Ehrgeiz, der Beste der Besten zu sein, besser als Dieter Zetsche oder Martin Winterkorn, die Alphatiere in Stuttgart und Wolfsburg. Diesen Ehrgeiz darf er aber auf gar keinen Fall raushängen oder sich von ihm zerfressen lassen. Der größte Fauxpas, den er sich erlauben könnte, wäre es, sich selbst so wichtig zu nehmen wie ein Jürgen Schrempp, Wendelin Wiedeking, Ferdinand Piëch oder der zur Divenhaftigkeit neigende Wolfgang Reitzle, der 1999 seine Karriere außerhalb von BMW fortsetzen musste. Denn die oberste Benimmregel des Hauses lautet: „Das Unternehmen und seine Produkte stehen im Vordergrund, niemand sonst.“

Der apodiktische Satz steht unübersehbar weit oben im Katechismus des Konzerns, auf den seit sieben Jahren alle Führungskräfte von jung auf eingeschworen werden. Insgesamt gibt es bei BMW ein Dutzend Verhaltensmaßregeln, die nicht Unternehmensgrundsätze, Firmenziele oder Corporate Values heißen, sondern: Grundüberzeugungen. Überschrieben sind sie mit Schlagworten wie Höchstleistung, Wandlungsfähigkeit und Vorbildfunktion, aber auch Dissens, denn in einem gut geführten Unternehmen darf eine Streitkultur nicht fehlen.

Die schiere Existenz eines solchen Regelwerks hieße noch nicht viel. Papier ist geduldig, wohlfeile Lippenbekenntnisse und Alibi-Wertekodizes gibt es in der Industrie reichlich. Doch BMW-Manager kommen nicht weit, wenn sie diese Überzeugungen nicht teilen und verinnerlichen. Dafür sorgt eine Führungsstruktur, die als Pyramide aus vier Managementebenen plus Vorstand durchaus hierarchisch, aber zugleich auf kollegialem Denken begründet ist. Wirkte der Konzern unter dem langjährigen Vorstandschef von Kuenheim, der zwischen 1970 und 1993 den Umsatz verdreißigfachte, noch ein wenig wie eine Monarchie, wird er heute strikt meritokratisch gelenkt. Wer etwas werden will, verlässt sich besser nicht darauf, dass ihn jemand protegiert. Jeder muss sich hochdienen, über sein Fortkommen entscheidet niemals sein direkter Vorgesetzter allein. Dafür ist die Gefahr geringer, dass ihm ein Blender vor die Nase gesetzt wird, den ein Personalberater seinem Arbeitgeber aufgeschwatzt hat.

„Führungspositionen intern zu besetzen hat bei uns Priorität“, sagt Heike Schneeweis in ihrem Büro im Vierzylinder-Hochhaus. Die 52-jährige Personalerin, die mit ihrer Bayern-1-tauglichen Sprachfärbung eine gewisse Bodenständigkeit signalisiert, betreut die 350 oberen Führungskräfte des Konzerns. Sie selbst hat den Rang einer Bereichsleiterin, zählt also zu den fünf Frauen unter den 53 Managern auf der Führungsebene eins. Schneeweis’ Posten hängt direkt am Vorstandsressort A. Norbert Reithofer – und künftig Harald Krüger – ist somit ihr unmittelbarer Vorgesetzter. Auf ihrem Level, zu dem ansonsten Produktlinienverantwortliche, Werksleiter oder regionale Vertriebschefs gehören, sowie auf der zweiten Führungsebene mit rund 300 Hauptabteilungsleitern sind lang gediente BMW-Eigengewächse fast unter sich: „Wir holen natürlich auch den einen oder anderen Externen, aber wenn wir da auf fünf Prozent kommen, ist das hoch.“ Headhunter handeln sich bei BMW regelmäßig Absagen ein.

Wer führen will, muss bei sich anfangen

Wer bei den Münchenern nach oben will, muss sich seitwärts bewegen. „Unsere Vorstände haben in der Regel keinen Kaminaufstieg“, sagt Schneeweis, „die haben viel gesehen.“ Harald Krüger beispielsweise fing als Trainee an, arbeitete in der Technik und im Personalwesen, im Ausland und im Inland. Er war beim Aufbau der SUV-Fabrik in Spartanburg in Alabama dabei und kennt das Forschungs- und Innovationszentrum (FIZ) in München-Milbertshofen von innen. Als Enddreißiger übernahm er die Leitung des Motorenwerks Hams Hall in England, und als er im Dezember 2014 zum Nachfolger Reithofers berufen wurde, der nach der kommenden Hauptversammlung in den Aufsichtsrat wechseln wird, hatte er in drei Funktionen innerhalb des Vorstands Erfahrungen gesammelt.

Diese horizontale Mobilität fördert und fordert die BMW Group, wie sich die Bayerische Motoren Werke AG heute nennt, bei ihren angehenden Führungskräften von Anfang an. In einer reifen und hoch vernetzten Industrie, so Firmensprecher Nikolai Glies, sei es für Führungskräfte wichtig, einen Gesamtüberblick von der Entwicklung über die Produktion bis zum Verkauf zu behalten. Gerade weil die meisten Leitungsfunktionen in der Automobilbranche das Know-how eines Ingenieurs erfordern, sind die Karriereangebote bei BMW auf Breite angelegt. Niemand soll versucht sein, sich in seiner Lieblingsnische bequem einzurichten und früher oder später betriebsblind zu werden.

Deshalb überlässt der Konzern bei der Personalentwicklung von Anfang an nichts dem Zufall. Führungskräftetrainings sind nicht auf aufstrebende Akademiker beschränkt; sie fangen bereits bei den Meistern an. Wer aufsteigen will, muss mindestens alle drei Jahre ein solches Qualifikationsangebot wahrnehmen. Er lernt dabei nicht nur, unternehmerisch zu denken und Mitarbeiter zu führen. Ein zentraler Baustein im BMW-typischen Fortbildungssystem heißt „Leading Yourself“. „Wenn sie sich selbst nicht führen können“, sagt Heike Schneeweis, „können sie auch andere nicht gut führen.“

Die Seminare sind nicht als Einzeltrainings gedacht, sondern bauen aufeinander auf – und sie werden genutzt. Insgesamt gehen so viele Mitarbeiter so oft in Klausur, dass es sich für BMW rechnet, dafür zwei eigene Tagungshotels zu betreiben (die in auslastungsschwachen Zeiten mit externen Gästen Deckungsbeiträge erwirtschaften). Im Gut Schwärzenbach bei Gmund am Tegernsee, das nicht für übermäßigen Luxus bekannt ist, trifft sich regelmäßig auch das Topmanagement. Unweit des Plansees bei Reutte in Tirol ließ der Konzern erst vor wenigen Jahren das heruntergekommene, schon seit Jahrzehnten in seinem Besitz befindliche Hotel Ammerwald abreißen und ersetzte es durch einen großen, für sensible Gemüter fast zu modernen Neubau.

Wer sich der Schwelle zur nächsten Führungsebene nähert, kann sogenannte Potenzialseminare besuchen. BMW führt Beobachtungslisten mit den Namen jener Talente, deren Chefs noch zweifeln, ob sie schon reif für den Aufstieg sind – oder im BMW-Group-Englisch „Ready for the Future“. Eine Beförderung auf das nächste Hierarchie-Niveau ist nach der Führungsphilosophie von BMW indes keine Belohnung für Verdienste, sondern die nächste Chance, sich zu beweisen. Wer es in die zweite Ebene schafft, hat damit noch nicht den Status des Leitenden Angestellten. Er muss eine Probezeit absolvieren, also zeigen, dass er den Anforderungen wirklich gewachsen ist.

Auch sein Gehalt macht nicht automatisch einen Sprung nach oben. Den vier Managementebenen (Function Levels) sind nämlich neun Gehaltskategorien (Personal Grades) zugeordnet, an die auch die Höhe der Erfolgsbeteiligung beziehungsweise Tantieme gekoppelt ist. Das sieht in der Praxis so aus, dass es zwar auf jedem Level drei unterschiedlich hohe Vergütungen gibt, aber das Endgehalt der einen Stufe identisch ist mit dem Einstiegsgehalt der nächsthöheren. Finanzieller und hierarchischer Aufstieg verlaufen asynchron. Und mehr Geld gibt es in diesem Anreizsystem öfter als mehr Sternchen auf der Schulter. Das erlaubt es, auch Fachkompetenz zu honorieren, die nicht mit Managementaufgaben verbunden ist.

Die Forderung nach permanenter Höchstleistung – die in den Grundüberzeugungen gleich hinter dem ersten Gebot der Kundenorientierung kommt – ist dabei keine hohle Floskel. Wie gut der einzelne Mitarbeiter ist, wird möglichst genau gemessen. Um Willkür und Protektion keinen Raum zu geben, sind die Beurteilung, Beförderung und Vergütung von Mitarbeitern standardisierte Geschäftsprozesse. Sie folgen strikten Regeln, die sich ihrerseits aus den Grundüberzeugungen ergeben: „Wir begegnen einander mit Respekt“, heißt es dort, „Führung basiert auf gegenseitigem Vertrauen, Vertrauen basiert auf Berechenbarkeit und Fairness.“

Heike Schneeweis betont einen weiteren Aspekt: Transparenz. So wird nicht nur die Leistung nach einem einheitlichen Verfahren gemessen, es wird auch mit offenen Karten gespielt. Bei allen Beurteilungen und Personalentscheidungen gilt das Mehraugenprinzip, und jeder, der über die Karriere eines anderen mit entscheidet, muss diesem Gegenüber für sein Urteil geradestehen. Eine negative Bewertung zählt erst, wenn der Beurteilte sie unterschrieben hat. Die Meinungsverschiedenheit muss – siehe Grundüberzeugung Streitkultur – ausgetragen werden. Je verantwortungsvoller die Tätigkeit ist, desto mehr hochrangige Manager sind in den Prozess involviert. Die 53 Führungskräfte der Funktionsebene eins beurteilt sogar der gesamte Vorstand gemeinsam.

Die gleichen Spielregeln wie beim Sammeln von Karrierepunkten gelten auch, wenn es mit einer neuen Stelle ernst wird. Wer sich innerhalb von BMW beruflich verändern möchte, braucht daher mehr als nur gute Noten vom alten Vorgesetzten und das Okay des neuen; umgekehrt darf niemand seinem Kollegen einfach dessen beste Mitarbeiter abwerben. Stattdessen werden die Interessen aller Beteiligten nach festen Spielregeln abgewogen. Um bei einem horizontalen Wechsel die unternehmerisch sinnvollste Lösung zu finden, werden auch die Prozesspartner des Kandidaten in anderen Sparten des Konzerns einbezogen.

Gegen Seilschaften hilft ein Sicherungssystem

Die Personaler schauen außerdem auf eine ausgewogene Zusammensetzung der Teams und nutzen dafür ihren Überblick über alle Sparten des Konzerns. So kennt Heike Schneeweis sämtliche 350 Angehörige des obersten Führungskreises persönlich. Sie weiß, was diese Mitarbeiter können und wollen und wer wie lange auf seinem derzeitigen Posten unabkömmlich ist. Ergibt sich eine Vakanz bei den Bereichsleitern, kann sie dank einer Liste mit den Profilen geeigneter Mitarbeiter dem Vorstandsausschuss Führungskräfte bei der Auswahl helfen – etwa indem sie einen Personalwechsel vorschlägt, der passende Leute zusammenbringt: „Es bringt dem Unternehmen einen großen Mehrwert, wenn es gelingt, Erfahrung mit jugendlicher Dynamik zu koppeln.“

Vor einer Beförderung in den elitären Zirkel recherchiert Schneeweis mit ihrem Team bei bis zu zehn anderen Managern. Um Seilschaften keinen großen Raum zu geben, sind in die Personalprozesse Sicherungen eingebaut. So müssen Manager, die den Wechsel eines Mitarbeiters in eine verantwortungsvollere Position befürworten, selbst aber nicht unmittelbar betroffen sind, offiziell bestätigen, dass sie den Kandidaten auch im eigenen Team beschäftigen würden. Wer nur aus Gefälligkeit den Vorgang abnickt, geht somit das Risiko ein, bald selbst eine ungeeignete Person am Hals zu haben.

In die Aufsteiger, die den Hürdenlauf in den oberen Führungskreis geschafft haben, investiert BMW dann aber auch viel Geld und Mühe. Sie bekommen nicht nur Coaches an die Seite gestellt, die ihnen helfen sollen, gute Chefs zu werden. Der Konzern schickt sie auch ins Ausland, etwa zu Händlern in China, ins Silicon Valley oder nach Chennai in Indien, wo BMW ein Werk hat. Für den Blick über den Tellerrand soll auch die Teilnahme an Sozialprojekten sorgen, zum Beispiel in Kooperation mit der Hilfsorganisation Ashoka.

Von den künftigen Chefs erhofft man sich, dass sie bei allem Erfolgswillen die Sensibilität für die Wirklichkeit der weniger priviligierten Menschen nicht verlieren. Oder wie es in den Grundüberzeugungen so schön heißt: Die BMW-Führungskraft solle danach streben, „zu einer Elite zu gehören, ohne dabei arrogant zu sein“. ---