Ein Mann der Mitte

Einblick in das Seelenleben eines Mittelmanagers.





• Alexander K. will ein guter Chef sein. Aber nicht mit seinen Mitarbeitern befreundet, „das versuche ich zu vermeiden“. Es müsse auch nicht familiär zugehen. „Aber es ist mir wichtig, dass es ein Zusammengehörigkeitsgefühl gibt. Dass wir einander vertrauen. Dass Konflikte offen ausgetragen werden können. Und, ganz wichtig: Es soll kein Gerede hinter dem Rücken anderer geben. Das kann ich überhaupt nicht leiden.“

Seine Leute, sagt K., hätten stets zu ihm kommen können, wenn sie irgendein Problem gehabt hätten. „Und das haben sie auch getan.“ Es fällt auf, dass Alexander K. die Vergangenheitsform verwendet, wenn er über sein Verhältnis zu seinen Mitarbeitern spricht.

Im November vergangenen Jahres geriet K. in eine Situation, in der er gegen all das verstieß, was ihm im Umgang mit seinen Mitarbeitern wichtig war und ihn, seinem Selbstbild zufolge, als Vorgesetzten auszeichne. Er log, missbrauchte Vertrauen und spielte die Mitarbeiter untereinander aus.

Im Sommer 2014 war K.s Arbeitgeber, ein europäisches Software-Unternehmen mit rund 300 Mitarbeitern, das in den vergangenen Jahren zuverlässig einen Jahresumsatz im zweistelligen Millionen-Euro-Bereich gemacht hatte, allerdings so gut wie keinen Gewinn, von einem Konkurrenten übernommen worden. Recht bald war K. und seinen Kollegen gesagt worden: „Stellt euch darauf ein, da kommt was auf uns zu.“ K. sagt: „Ich dachte zunächst, die schmeißen mich raus. Ist doch klar, wenn ich ein Unternehmen kaufe und Kosten senken will, dann entlasse ich doch zuerst die Mittelmanager.“ Doch es wurde ihm schnell bedeutet, dass er nicht nur bleiben, sondern sogar aufsteigen werde. Man kann sagen, Alexander K., seit acht Jahren im Unternehmen und vier Jahren mit Personalverantwortung, sollte als Gewinner hervorgehen aus einem unschönen Spiel mit vielen Verlierern.

Bis in die Herbstwochen hinein hatte es Gerüchte gegeben. Auf den Gängen oder beim Geplauder im Aufzug hoch zu einer der drei Etagen, die das Unternehmen in einem Haus in der Innenstadt einnimmt, hatte sich alles um die Frage gedreht: Was wollen die neuen Eigentümer? K. sollte es früher erfahren als die meisten anderen. Er bekam den Auftrag, ein für Mitte Oktober angesetztes Budget-Meeting vorzubereiten, bei dem dann verkündet werden sollte, wie die Vorstellungen der Amerikaner aussehen.

„Als ich die Zielvorgabe hörte, war ich total schockiert, ich dachte, ich sitze im falschen Film.“ Die Ansage lautete: 70 Prozent Marge. Das Unternehmen hatte bislang null bis zwei Prozent Umsatzrendite erwirtschaftet. K. wusste sofort, was das zu bedeuten hat. „Ich werde Leute rausschmeißen müssen.“ Die genaue Zahl stand noch nicht fest, nicht für seine Abteilung, nicht für das Gesamtunternehmen, doch K. ahnte, dass die Vorgabe aus der neuen Chefetage nur zu schaffen wäre, wenn rund zwei Drittel aller Mitarbeiter ihren Job verlieren.

K. war Vorgesetzter von zehn Mitarbeitern in verschiedenen europäischen Ländern, jeden einzelnen schätzte er, hielt ihn für fachlich gut. Rechne aus, wie viele von deinen Leuten gehen müssen, um die Vorgabe zu erreichen, hörte er von seinem Vorgesetzten. Und: Er solle erst die Leute ansprechen, die er behalten wolle, und sich deren Zusage holen und erst danach in großer Runde sagen, er könne noch keine Details nennen.

„Mittelmanager befinden sich sehr häufig in einem moralischen Konflikt, weil sie Entscheidungen durchsetzen müssen, an denen sie selbst nicht beteiligt waren“, sagt Matthias Fifka, Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Unternehmensethik an der Universität Erlangen-Nürnberg. Er hat die Konflikte dieser Berufsgruppe stichprobenartig untersucht. „Wir wollten wissen, ob die den Mittelmanagern zugeschriebenen Nöte von diesen selbst auch so wahrgenommen werden.“ Fifka bemängelt, dass die Probleme dieser Führungskräfte zwar immer wieder und seit Langem beschrieben, andererseits so gut wie nie belegt worden seien. Das mag daran liegen, dass die Probleme, die mit einer sogenannten Sandwich-Position verbunden sind, offenkundig zu sein scheinen.

Vor allem aber, sagt Fifka, sei die Position des mittleren Managers zu unscharf definiert. „In einem multinationalen Unternehmen geht mittleres Management auf der dritten, vierten Hierarchieebene los, bei einem Mittelständler auf der zweiten. Das macht es für Wissenschaftler sehr schwer, das mittlere Management empirisch zu erfassen. Wenn ich hingegen das Topmanagement untersuchen möchte, weiß ich ganz genau, wen ich betrachten muss, schon allein, weil die entsprechenden Personen bekannt sind.“

Ulrich Goldschmidt ist kein Freund des Begriffs Sandwich-Position. Der Hauptgeschäftsführer des Verbands „Die Führungskräfte“ bevorzugt den Begriff Scharnier-Funktion zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern. Und dieses Scharnier sei belastet.

„Es gibt teilweise große Frustrationen, was oftmals damit zu tun hat, dass Unternehmerpflichten immer mehr an das mittlere Management delegiert werden, das dann aber bei der strategischen Entwicklung außen vor bleibt“, so Goldschmidt. Es habe eine lange Phase in der deutschen Wirtschaftsgeschichte gegeben, in der viele an den Strategieentscheidungen der Unternehmen beteiligt gewesen seien. „Mir kommt es so vor, als kämen wir allmählich wieder in die Zeit der patriarchalischen Entscheidungen zurück.“

Es gebe, sagt Goldschmidt, viele, zum Teil haarsträubende Konfliktsituationen für mittlere Manager, weil diese immer stärker unter Druck gerieten. „Es wurden im Zuge des Lean-Management-Gedankens in den vergangen 20, 25 Jahren immer mehr Führungspositionen abgebaut, und die Arbeit wurde auf immer weniger Personen verdichtet.“ Dazu komme, dass die Mittelmanager so gut wie nie auf ihre Aufgabe vorbereitet würden. „Das ist teilweise schockierend, wie die Menschen da reingeschubst werden; die kriegen eine Funktion übertragen, und dass sie dann auch führen können, wird als selbstverständlich angesehen.“

Für Matthias Fifka beginnt das Problem schon im Studium. „Wir bilden angehende Führungskräfte, etwa Betriebswirtschaftler, vornehmlich unter der Prämisse aus, dass sie später einmal Topmanager werden. Und das, obwohl man wissen müsste, dass die allermeisten diese Hierarchiestufe nicht erreichen und im mittleren Management enden.“

Das zeige sich auch in der Literatur. „Wenn man sich das typische Lehrmaterial anschaut, die Bücher, die Vorlesungen, dann findet man in der betriebswirtschaftlichen Ausbildung seit jeher das Fach Strategisches Management. Doch Strategie wird von denen gemacht, die an der Spitze ankommen, und nur sehr bedingt, wenn überhaupt, von den Mittelmanagern.“

„Ich bin kein guter Lügner“

Und auch in Fächern wie Personalmanagement und Personalführung wird an vielen Hochschulen eher die Perspektive des Topmanagements gelehrt. In naturwissenschaftlichen oder technischen Studiengängen wird Personalführung eigentlich überhaupt nicht unterrichtet. Das kann man vom Studiengang vielleicht auch nicht unbedingt erwarten, es stellt in der Praxis jedoch häufig ein Problem dar. Nehmen wir den Informatiker, der Leiter der entsprechenden Abteilung im Unternehmen wird. Sachlich ist er dafür sicherlich qualifiziert, aber eine Ausbildung im Umgang mit Personal hat er höchstwahrscheinlich nicht erhalten“, sagt Fifka. Seine Quintessenz lautet: Die Probleme der Mittelmanager werden sträflich vernachlässigt.

Alexander K. hatte kein gutes Gefühl, aber er tat, was ihm sein Chef gesagt hatte. Hatte er eine Wahl? „Es war seine Vorgabe, ich fühlte mich scheiße, ich fand es menschlich schwer, den Leuten sagen zu müssen, dass sie gehen müssen, aus Unternehmenssicht konnte ich es auf der anderen Seite verstehen.“

Sieben von zehn Mitarbeitern würden gehen müssen. Er sprach hinter dem Rücken der anderen die drei an, die er halten wollte – und verlor auch noch in dem Moment sein Gesicht vor ihnen, als er sie zu Komplizen für das noch ausstehende Schauspiel in großer Runde machte. Die drei würden so tun müssen, als wüssten sie von nichts.

An einem Mittwoch im November dann setzte sich K. mit allen zehn Mitarbeitern zusammen. Zwei saßen persönlich mit im Raum, die anderen acht waren per Videokonferenz zugeschaltet.

Er hatte zuvor über verschiedene Formulierungen nachgedacht und sich dann entschieden für: „Ich kann euch keine Details sagen, wie der Personalabbau vonstatten gehen wird …“ – an dieser Stelle hätte er den Satz eigentlich beenden sollen – „… aber was ich euch schon sagen kann, ist, dass nur drei von zehn im Team bleiben können.“ Als er in die Gesichter sah, wusste er, dass er einen Fehler gemacht hatte.

„Als der Satz raus war und ich die Reaktionen sah, diese absolute Fassungslosigkeit, da war mir klar, das war definitiv nicht gut. Ich weiß heute, das hätte in Einzelgesprächen stattfinden müssen, in der Gruppe konnte ich diese Emotionen nicht auffangen. Das war nicht gut. Ich war aber auch selbst sehr aufgewühlt in dieser Situation. Die Information ,drei von zehn‘ ist mir dann einfach so rausgerutscht. Es war auf jeden Fall wichtig, dass meine Leute möglichst früh ins Bild gesetzt werden. Andere Manager hier im Haus haben das teilweise erst später gemacht. Ich wollte sie vielleicht positiv aufschrecken, sie aufrütteln und sagen: ,Seht euch rechtzeitig nach etwas Neuem um, nicht jeder kann hierbleiben.‘ Ich hatte den impulsiven Drang, ihnen das zu sagen. Ich bin einfach kein allzu guter Lügner.“ ---