Comdirect

Die Comdirect steigt auf, die Commerzbank ab. Das wäre nicht bemerkenswert, wären sie nicht miteinander verwandt. Eine Geschichte über die Kraft des Unternehmertums – und über die Bank der Zukunft.





• Sehnsuchtsorte, wie stellt man sie sich vor? Ein menschenleerer Strand. Eine unberührte Schneelandschaft. Oder, wäre man Banker: eine Vorstandsetage, wertvolle Kunst an den Wänden, Fenster bis zum Boden und zu Füßen die glitzernden Lichter einer Finanzmetropole. Michael Mandel, 47, kennt dieses Ambiente, er hat es weit gebracht, ist Bereichsvorstand der Commerzbank. Und doch liegt Sehnsucht in seinem Blick, wenn er von einer Adresse mitten in der schleswig-holsteinischen Provinz spricht. „Die Pascalkehre“, sagt Mandel und schaut versonnen, als sei er im Geiste wieder dort, „in der Pascalkehre hatte ich eine tolle Zeit!“

Bei Bernt Weber, 72, heute in Rente, früher auch ein hochrangiger Commerzbanker, löst der Name eine ähnliche Reaktion aus, so wie bei einer Reihe weiterer Topmanager, die alle eines gemeinsam haben: die Erinnerung an ein paar glückliche Jahre bei einem Mittelständler in Quickborn, Pascalkehre 15. Es handelt sich um eine mehrfach für die Qualität ihres Service prämierte Firma, eine, die trotz schwerer Krisen in der Branche gewinnbringend wirtschaftet und stetig wächst.

Was einer der Gründe für die Sehnsüchte der Manager ist, vor allem aber eine Überraschung – denn weder Zunft noch Stall der Firma stehen in dem Ruf, Anlass zu Schwärmereien zu bieten. Die Quickborner Comdirect ist eine Tochter der Commerzbank. Sie wurde – wird bis heute – von Topmanagern des Mutterkonzerns geführt, die dort, wie einer formuliert, „die beste Zeit haben“. Bis sie in die Zentrale zurückmüssen.

Nicht schön, aber selten: Bei der Comdirect herrscht gute Stimmung

Man könnte meinen, das sei durchaus in ihrem Sinne, kehren sie doch nicht nur aus der Provinz in einen Glaspalast inmitten der Frankfurter Innenstadt zurück, sondern auch in eine andere Liga: Die Comdirect hat nur knapp drei Millionen Kunden, die Commerzbank gut elf Millionen (allein im Privatkundengeschäft). Die Quickborner fuhren in den ersten neun Monaten des Vorjahres 400 Millionen Euro an Erträgen ein, der Konzerngeschäftsbereich Privatkunden der Frankfurter mehr als sechsmal so viel, gut 2,5 Milliarden. Wer Größe und Macht sucht, ist bei der Commerzbank besser aufgehoben.

Doch das scheint nicht das – oder zumindest nicht alles – zu sein, was Bankangestellte glücklich macht. Die Sehnsucht, die sie verbindet, wirft ein Schlaglicht auf gleich eine ganze Reihe von Entwicklungen, die derzeit die Finanzwelt bewegen. Sie zeigt, wie reiz- und kraftvoll mittelständisches Unternehmertum sein kann; sie macht dessen Überlegenheit gegenüber den Strukturen eines Konzerns bei der Bewältigung von Krisen und bei Innovationen deutlich. Die Commerzbank mag deutlich größer sein als die Comdirect. Doch von ihren Erträgen bleibt unterm Strich immer weniger übrig, die Ergebnisse im Privatkundengeschäft schwinden von Quartal zu Quartal. Die Umstrukturierung des Frankfurter Bankkonzerns scheint ein nahezu aussichtsloses Unterfangen zu sein – während die Tochter zu einem Modell für die Bank der Zukunft werden könnte.

1. Eine neue Art von Bank

Wer wissen will, wie es anfing mit der Comdirect, muss Bernt Weber treffen. Hochgewachsen und schlank sitzt er in der Lobby des Hotels Frankfurter Hof in der Innenstadt, unmittelbar gegenüber der Commerzbank-Zentrale, in der sich mehrfach sein Schicksal entschied. Er kann es kaum abwarten, seine Geschichte zu erzählen. Wie er, Banker und Marketing-Experte, sich bei den Gelben hocharbeitete, den heute reaktivierten Slogan „Die Bank an Ihrer Seite“ erfand und versuchte, den Umgang mit Kunden partnerschaftlicher zu gestalten, mit mäßigen Erfolg, wie er schon Mitte der Achtzigerjahre ein Konzept für eine Direktbank entwarf, dafür warb, abgewiesen wurde, weiterkämpfte, bis er endlich 1994 von der Zentrale grünes Licht bekam. Er durfte seine Traumbank gründen: die Comdirect.

Warum Quickborn? Nahe an Hamburg, Webers Lieblingsstadt, weit weg von der Zentrale – und billig, weil Provinz. Zehn D-Mark kalt betrug die Quadratmetermiete für das erste Gebäude in der Pascalkehre. Hundert Millionen D-Mark investierte die Commerzbank in den ersten neun Monaten, so Webers Erinnerung, um das Experiment, eine filiallose Bank, die zunächst nur per Telefon und Fax, später auch übers Internet erreichbar war, ins Laufen zu bringen.

„Mein Motto war: Wir sind die Besten, und wir sind wahnsinnig nett“, erinnert er sich, und seine Augen leuchten noch stärker als die Mandels. Lange habe er jeden Tag jeden Mitarbeiter persönlich begrüßt und auf die klare Positionierung eingeschworen: Zunächst nur Wertpapiergeschäft, der Rest komme später. Er wusste, wie der Service aussehen sollte, weil er die Bank für Leute wie sich selbst schuf: aufgeklärt, intelligent, ohne großen Beratungs-, aber mit Informationsbedarf. Solche Kunden sollten in die Lage versetzt werden, gute Anlageentscheidungen zu treffen.

„We enable“ lautete der Slogan, frei übersetzt: Wir machen’s möglich. Es war der Gegenentwurf zur Filialbank, die auf uninformierte Kunden setzte, solche, die kauften, was die Berater ihnen empfahlen. Weber wollte seine Klientel weiterbilden: 1996 führte er den „Informer“ ein, einen kostenlosen Internet-Infodienst zu Wertpapieren aller Art, der bis heute seinesgleichen sucht und selbst von Profis genutzt und hochgelobt wird. „Das ist die Benchmark in unserer Branche“, sagt Ulrich Ott, Kommunikationschef des Hauptkonkurrenten ING-Diba.

Weber war ein talentierter Unternehmer, aber er hatte auch Glück: Ende der Neunzigerjahre startete die New-Economy-Börsenhausse, und alle Direktbroker wurden überrannt von Kunden. „In der Spitze eröffneten wir pro Monat 10 000 neue Depots.“ Drei Jahre nach ihrem Start war die Comdirect profitabel, anno 2000, der Gewinn in diesem Jahr belief sich auf 35 Millionen Euro, platzierte sie knapp 20 Prozent ihrer Aktien an der Börse und eröffnete erste Auslandsfilialen.

Dann aber kam der Crash – und die Quickborner fielen tief. Die Umsätze pro Kunde gingen um mehr als die Hälfte zurück, das Geldhaus rutschte in die roten Zahlen. Weber, von der Presse als „Doyen der Direktbanker“ gefeiert, musste gehen. Er ist damit nicht im Reinen, immer noch verbittert über die Umstände der Trennung. Aber er ist stolz, dass sein Nachfolger, der Ex-Deutschbanker Achim Kassow, das Haus nicht nur sanierte, sondern eine seiner Ideen aufgriff. Kassow setzte auf ein bis dahin eher stiefmütterlich behandeltes Angebot, forcierte dessen Verkauf massiv mit Sonderaktionen: das Girokonto. Damit gab der Sanierer der ausgebluteten Comdirect, deren Belegschaft er um fast die Hälfte reduziert hatte, eine neue Perspektive: Sie wurde vom reinen Broker zur vollwertigen Bank.

2. Auf dem Irrweg

Die Commerzbank hatte sich während dieser Zeit nicht übermäßig um die Tochter in der Provinz gekümmert. Getrieben von der Überzeugung, in die Welt der Global Player zu gehören, hatte das Institut Mitte der Neunzigerjahre Größeres im Fokus. Mit dem Commerzbankturm, entworfen von dem Stararchitekten Sir Norman Foster, entstand am Frankfurter Kaiserplatz eine neue Zentrale – bei ihrer Fertigstellung 1997 das höchste Gebäude Europas. Von Mumbai bis Mailand wurden Beteiligungen erworben oder Filialen eröffnet. Die Vermögensverwaltung wurde ausgebaut, eine Hypothekenbank gekauft, Kooperationen mit Versicherern eingegangen. Eine Fusion mit der Dresdner Bank wurde 2000 ein erstes Mal geprüft und wieder verworfen. Die Mitarbeiterzahl stieg von gut 28 000 in 1994 auf fast 40 000 im Jahr 2001.

Der Crash traf auch die Frankfurter hart. In den Jahren danach strichen sie 7000 Jobs und schlossen 20 Prozent ihrer Filialen. Ein grundlegendes Umdenken aber fand nicht statt. Ertragsmaximierung war nach wie vor oberstes Gebot – trotz damals schon zahlreicher Kundenbeschwerden über mangelhafte Beratung bei Börsengängen und Fondsinvestments. In den Folgejahren, in denen die Wirtschaft sich schnell von dem Crash erholte, wurde weiter verkauft, was das Zeug hielt. Vom Topmanagement kamen ehrgeizige Vorgaben, was unter die Kunden zu bringen sei: Zertifikate etwa, offene Immobilienfonds, Schiffsbeteiligungen. Produkte, derentwegen das Geldhaus sich später mit verärgerten Anlegern auseinandersetzen, teilweise vor Gericht verantworten und Schadenersatz leisten musste.

Zwei Banken, zwei grundverschiedene Arten mit der Krise umzugehen: Ihre Kosten senkten beide, das war Standard. Doch darüber hinaus orientierten die einen sich neu, während die anderen weitermachten wie zuvor. Und so wurden in der Krise der Jahrtausendwende die Weichen gestellt für das, was damals noch undenkbar schien, heute aber Realität ist: Die Tochter mauserte sich vom Nischenplayer zur Bank für jedermann, verdiente in den ersten neun Monaten vergangenen Jahres mit 1200 Mitarbeitern 48 Millionen Euro. Der Mutterkonzern indes versucht verzweifelt den Niedergang aufzuhalten und bringt es mit rund 51 000 Beschäftigten auf nur noch 97 Millionen Euro (Vorjahr: 771 Millionen) Gewinn. Dabei wird die Tochter von denselben Managern geführt: Ihre Vorstandschefs waren bis auf eine Ausnahme, den Ex-Deutschbanker Achim Kassow, immer hochrangige Abgesandte der Commerzbank. Michael Mandel ist ein Paradebeispiel. Von 2002 bis 2008 war er als Konzernleiter für das Privatkundengeschäft des Konzerns zuständig und mitverantwortlich für den hohen Verkaufsdruck. Dann, just als mit dem Kollaps von Lehman-Brothers die nächste Krise ausbrach, wechselte er zur Comdirect, in eine völlig andere Kultur – und zu einer gänzlich neuen Haltung. Wie ist das möglich?

3. Partner statt Untertanen

Wer Antworten finden will, muss sich auf den Weg machen. Immer der A7 nach, Richtung Norden, kurz hinter Hamburg die Ausfahrt Quickborn nehmen, dann gleich links und wieder rechts in die Pascalkehre. Rechts und links empfangen ihn graue Zweckbauten, davor Parkplätze, ein paar einsame Fahnenmasten mit Comdirect-Flaggen, dürre Begrünung. Wie gesagt: Die Sache mit dem Sehnsuchtsort – auf den ersten Blick ist sie schwer zu verstehen. Es sei denn, man befindet sich in Begleitung von Sven Wrede, 49. An seiner Seite wird der triste Platz zum Campus: Er grüßt, bleibt stehen, plaudert. Und nicht nur er. Die meisten hier kennen sich, alle grüßen einander, unabhängig von der Hierarchieebene. Davon gibt es ohnehin wenige, unterhalb des Vorstands drei: Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter. Fertig. Man spürt, was sich später bei anderen Begegnungen bestätigen wird, bei der Comdirect herrscht ein partnerschaftliches Menschenbild – ein Umgang auf Augenhöhe sowohl unter Kollegen als auch zwischen Mitarbeitern und Kunden.

Wrede kam gemeinsam mit Gründer Weber nach Quickborn und damit als gebürtiger Itzehoer quasi zurück nach Hause. Heute ist er als Bereichsleiter unter anderem für einen Teil der Bank zuständig, an dem sich deutlich zeigt, wie die partnerschaftliche Haltung unter den Mitarbeitern entsteht und was sie bewirkt. Er leitet die Produktentwicklung. Im Konzern würde jemand in Wredes Position ängstlich dafür sorgen, dass jede Innovation seiner Abteilung zugerechnet würde. Wrede nicht. Er könnte auch gar nicht, selbst wenn er wollte. Um dem innovationsfeindlichen Denken in Silos entgegenzuwirken, das größere Organisationen oft befällt, ist die Comdirect von einem Netz interdisziplinärer Teams überzogen. „Je nach Aufgabe oder Projekt sind das immer neun bis zwölf Leute. Da sitzen dann Marketingleute neben Controllern, Vorstände neben Servicemitarbeitern, und jeder bringt seine Ideen und Meinungen ein“, sagt Wrede. So sei auch eines der neueren Produkte entstanden, der Persönliche Finanzmanager (PFM).

PFM ist ein Programm, das es Kunden erlaubt, die Ein- und Ausgaben auf ihren Konten in Kategorien einzuteilen, zu analysieren, Budgets zu erstellen und zu überwachen, und das alles mithilfe farbiger Charts und Grafiken. Nicht brandneu, aber gut gemacht, wie Branchenkenner attestieren. „Wir suchten nach etwas, das das Girokonto cooler macht“, berichtet Wredes Kollegin Sabine Münster, 46, „etwas, mit dem Kunden rund um ihr Konto Dinge ausprobieren, herumspielen können. Einer aus dem Team hatte die Idee, schließlich ist ja jeder auch selbst Bankkunde. Andere haben dann recherchiert, Varianten ausgearbeitet, sie wieder dem Team vorgestellt, wir haben weiterdiskutiert. Und so entstand schließlich der erste Pilot.“ Das sei typisch. Im Team entstehe die Idee, erst dann komme die Marktforschung.

Münster ist Abteilungsleiterin und als solche glücklich über die Wirkung, die der Prozess auf ihre Mitarbeiter hat: Jeder habe das Gefühl, etwas beitragen zu können. „Die Befriedigung des Arbeitens bei uns kommt aus dem Inhalt, der Eigenverantwortlichkeit.“ Sie ist fast ebenso lange an Bord wie ihr Chef, weiß um die Bedeutung der Firmenkultur und achtet bei der Einstellung neuer Kollegen auf die richtige Motivation. Denn weil die Comdirect wenige Hierarchieebenen hat, ist eine Führungskarriere mitunter schwieriger als anderswo. Münster: „Wer nur nach oben will, ist hier falsch; wer etwas bewegen will, goldrichtig.“

Ellen Wulff, 41, Bankkauffrau und Betriebswirtin, ist so ein Mensch: gerader Blick, fester Händedruck, klare Ansagen. Wer der Personalentwicklerin bei einer Schulung zuhört, begreift gleich beim ersten Satz, warum die Haltung, die sie vermittelt, ganz automatisch die zweite große Stärke der Comdirect befördert – den Umgang mit den Kunden. Wulffs erster Satz lautet: „Der Kunde ist bei uns nicht König.“

Das klingt zunächst erstaunlich bei einer Firma, die vom Branchenblatt »Euro« auch wegen ihres Service mehrfach zur „besten Bank Deutschlands“ gekürt wurde. Doch warum sollten eigenverantwortlich denkende Menschen sich als Untertanen gebärden? Wulff: „Wir begegnen den Kunden auf Augenhöhe. Wir sind an und auf ihrer Seite. Was immer sie wollen: Wir lösen das Thema mit ihnen. Zügig.“ Das heißt: 80 Prozent aller Anrufe sollen nach maximal 20 Sekunden Klingeln angenommen, E-Mails nach einem halben Tag beantwortet, Reklamationen nach höchstens drei Tagen geklärt sein. „Fallabschließend“, betont Wulff und meint damit endgültig, wenn irgend möglich zur Zufriedenheit des Kunden und auch an Sonn- und Feiertagen. Dafür wollen sie und ihre Kollegen dann aber auch nicht als Callcenter bezeichnet werden: „Wir verstehen uns als Kundenbetreuung.“

In der Comdirect wimmelt es nur so vor Wredes, Münsters und Wulffs – Mitarbeitern in leitenden Positionen, die sehr lange dort sind und den Geist weitergeben, egal, wer an der Spitze der Bank steht. Alle paar Jahre kommt ein neuer Vorstandschef, steigt vom Olymp des Commerzbankturms hinab in die „Vorstandsnase“, wie in Quickborn ganz irdisch der kleine Abzweig vom Hauptkorridor im zweiten Stock des Ursprungsgebäudes genannt wird – und passt sich an. Nicht gezwungenermaßen. Die hohe Motivation, die Lust am Arbeiten, die die meisten Mitarbeiter empfinden, überträgt sich von selbst auf die Konzernlenker.

Thorsten Reitmeyer, einst Commerzbank-Bereichsvorstand für das interna-tionale Geschäft mit den vermögenden Privatkunden, heute Comdirect-Chef, beschreibt den Effekt so: „Im Konzern sehen Sie immer nur die Schnittstelle zu anderen Bereichen, gucken selten dahinter. Einer sagt: Das geht nicht. Sie geben weiter: Das geht nicht. Hier hingegen sehen Sie die gesamte Wertschöpfungskette der Bank. Und Sie sehen die Ergebnisse Ihres Tuns, sehr schnell. Das bedeutet eine sehr hohe Arbeitszufriedenheit, zumindest für mich.“

Seinem Vorgänger Michael Mandel ging es ebenso. Er habe sich gedacht, „der Laden läuft gut, jetzt bloß nicht zu viel ändern“, witzelt er über seinen Start in Quickborn. Und fügt ernst hinzu: „Das war ja ein erfolgreiches Unternehmen. Die Ziele meines Vorgängers habe ich weiterverfolgt.“ Er genoss das Unternehmerdasein, wie Wegbegleiter. Sein Resümee: „Viel Spaß, viel gelacht.“

Das können wenige Banker über die Jahre nach der Lehman-Pleite sagen. Seit Ende 2010 ist er zurück in Frankfurt. Wieder Bereichsvorstand, wieder für Privatkunden zuständig. Nur dass die Lage viel schwieriger ist als bei seinem Weggang. Die Commerzbank übernahm danach die marode Dresdner Bank, zerbrach fast daran, kämpft seither ums Überleben. Nun soll er dem Geschäft neues Leben einhauchen, Quickborner Erfahrungen einbringen. Kann das funktionieren?

4. Schwere Mission

„Die meisten Kunden in Deutschland wollen die Filiale und zugleich ein leistungsfähiges Direktbanking.“ Das ist Mandels neues Credo. Der Comdirect-Chef Reitmeyer behauptet das Gegenteil: „Es gibt heute für moderne Kunden faktisch keinen Grund mehr, in die Filialen zu gehen.“ Jeder beansprucht für sich, das bessere Modell zu bieten. Die Comdirect hat das Glück, im Trend zu liegen, immer selbstverständlicher wird für die jüngeren Generationen das Internet-Banking. Und sie hat nicht nur das innovativere und umfassendere Online-Angebot, sie ist auch glaubwürdiger. Schließlich verkörperte sie schon immer das, was Kunden wollen – eine Bank, die fair und kompetent wirkt.

Das hätte Michael Mandel wissen können, als er vor gut drei Jahren in Frankfurt neu startete. Und doch: Um herauszufinden, wie er das dahinsiechende Geschäft neu positionieren sollte, setzte er erst einmal eine aufwendige Marktforschung in Gang. In einer Umfrage unter 2500 Kunden ließ er 19 „Positionierungselemente“ testen. Das Ergebnis: Sie wünschen sich eine Bank, die fair und kompetent ist.

Mandel arbeitet an der Neuausrichtung, stellte die Bezahlung der Mitarbeiter um, die nun vor allem die Bedürfnisse der Kunden im Blick haben sollen, verringerte so den Verkaufsdruck, bereinigte die Produktpalette um margenträchtige, aber fragwürdige Angebote.* Gerade wurde in Berlin eine Pilotfiliale eröffnet, in der man Neues ausprobiert. Was von den Kunden angenommen wird, soll dieses Jahr auf weitere Standorte ausgeweitet werden.

Mandel ist dann im Jahr vier seit dem Start der Umstrukturierung – und immer noch beim Testen. Das ist verständlich: Im Konzern sind die Kosten einer Fehlentscheidung hoch, viel höher als bei der kleinen Comdirect. Doch die Zeit drängt. Der Betriebsgewinn von Mandels Geschäftsbereich schmilzt, im ersten Quartal 2013 waren es noch 70 Millionen Euro, in zweiten 53, im dritten 42 Millionen Euro. Die operative Eigenkapitalrendite lag zuletzt bei 5,5 Prozent, gut 20 Prozent unter Vorjahr.

Es ist ein Koloss, den er bewegen muss. Die Commerzbank hat so viele Filialen wie die Comdirect Mitarbeiter. Entscheidungsfindung und Umsetzung dauern, Bedenkenträger lauern allerorten. Und die Frage ist: Wenn es ein gänzlich anderes Menschenbild ist, das die Tochter erfolgreich macht, müsste man dann nicht auch das Menschenbild der Mutter mit ihren 16 500 Mitarbeitern allein im Privatkundengeschäft grundsätzlich verändern, um sie zu retten? Und wenn ja: Ist das überhaupt möglich?

Ein Commerzbank-Betriebsrat berichtet schmunzelnd von den Tücken des Wandels. Es sei zwar gelungen, den Verkaufsdruck zu reduzieren. Doch das führe nun dazu, dass manche Berater kaum noch von sich aus aktiv würden und zu wenig verkauften. Das Beispiel zeigt: Allein die Anreizsysteme zu ändern hilft nicht. Wer einmal das eigenverantwortliche Handeln aufgegeben hat, lernt es so schnell nicht wieder.

Gut 70 Prozent aller Versuche, bei Großunternehmen einen grundlegenden Kulturwandel durchzusetzen, scheitern, das zeigen diverse Studien. Winfried Weber, Professor für Managementlehre an der Universität Mannheim, sagt: „Die meisten Organisationen in einer Sinnkrise glauben nicht mehr an ihr Geschäftsmodell. Die Mitarbeiter empfinden sich als kleine Rädchen, die ohnehin nichts bewegen können.“ Was bei der Commerzbank verschärfend hinzukommt, ist der Anfang vergangenen Jahres angekündigte Abbau von 5200 Stellen. Der soll zwar sozialverträglich abgewickelt werden, stößt aber trotzdem auf Skepsis. Das Institut, so sehen es nicht nur Betriebsräte, sondern auch Analysten und Investoren, hat kein Kostenproblem. Es erwirtschaftet zu wenig Erträge. Wie aber sollen die mit immer weniger Mitarbeitern wachsen?

Einer, der eine solche Situation in einer großen Bank miterlebt hat, schildert sie im Nachhinein so: „Das Management sitzt zusammen, spricht über die vielen Dinge, die den Wandel behindern, ist im Grunde resigniert, macht trotzdem weiter. Es setzt Projekte auf, deren Ziele vielleicht sogar erreicht werden, deren Wirksamkeit fürs große Ganze aber beschränkt oder fraglich ist. Schließlich hat man nichts zu verlieren. Man wird gut bezahlt und spielt das Spiel weiter.“ So kann ein Teufelskreis entstehen: Entsteht beim Management der Eindruck, dass die Mühe vergeblich ist, sinkt dessen Motivation, gehen Kraft und Ausstrahlung verloren – das, was für den Erfolg am dringendsten nötig wäre.

Michael Mandel wirkt, als sei er guten Mutes. Die Umstrukturierung zeige Wirkung, sagt er. Die Commerzbank habe im Privatkundengeschäft von Januar bis Oktober 2013 rund 200 000 neue Kunden gewonnen, mehr als jede andere Filialbank hierzulande. Man muss dazu wissen: Ausgehend von gut elf Millionen bestehenden Kunden bedeutet das ein Wachstum von 1,8 Prozent, und zwar mit Unterstützung durch eine millionenschwere Werbekampagne rund um die joggende Hamburger Filialleiterin Lena Kuske. Die Comdirect gewann im selben Zeitraum rund 100 000 Nettoneukunden – ohne Imagekampagne und ohne Filialnetz.

Thorsten Reitmeyer will die Comdirect zur ersten Adresse für alle anspruchsvollen Kunden machen, nicht mehr nur für solche, die kompetent in Finanzfragen sind. „Das bedeutet, dass wir nicht mehr nur Information, sondern auch Beratung bieten, im Sinne von Coaching oder Training, gestützt auf moderne technische Möglichkeiten. Hilfe zur Selbsthilfe also.“ Ein Plan, der gut zur Ursprungsidee der Comdirect passt, ihrer Klientel als Partner zu begegnen und eine bessere Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Außerdem setzt Reitmeyer sich damit vom Marktführer im Direktbankgeschäft, der ING-Diba, ab. Die bietet simple Lösungen für die Masse an. Vor allem aber macht er – ganz unverhohlen – die Comdirect zur Alternative für alle Commerzbankkunden.

Die Umsetzung ist in vollem Gange, es gibt bereits zahlreiche Tools auf der Website, Foren, ein Callback-Angebot, bei dem Experten Fragen per Rückruf persönlich klären und – jüngste Neuerung – Webinare, das sind Online-Seminare, bei denen die Teilnehmer den Moderatoren live Fragen stellen können. Die Quickborner testen vieles, schnell, simpel und kostengünstig; für die Webinare etwa, die von bis zu 600 Kunden pro Sitzung genutzt werden, stellten sie im Prinzip nur eine Kamera in einen leer stehenden Kellerraum.

„Man probiert aus, weicht vom Weg ab, guckt, was passiert. Und manchmal wird eine Strategie daraus“, schmunzelt Reitmeyer. Er ist jetzt seit drei Jahren bei der Comdirect. Eigentlich Zeit, wie die meisten seiner Vorgänger nach Frankfurt zurückzukehren, um dort weiter aufzusteigen. Eigentlich. Er hat gerade seinen Vertrag um weitere drei Jahre verlängert. ---
„Wir sind die Besten“: Der erste Comdirect-Chef Bernt Weber