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Lutz Meyer (Markendienst) im Interview

Mediaagenturen vermitteln zwischen werbungtreibenden Unternehmen und Medien. Wer davon einen Vorteil hat, ist umstritten. Lutz Meyer über eine geheimnisvolle Branche.





brand eins: Herr Meyer, Zeitungen und Zeitschriften verlieren an Auflage und hängen immer stärker von Anzeigen ab. Das sind doch goldene Zeiten für werbungtreibende Unternehmen, oder?

Lutz Meyer: Ich würde eher das Gegenteil behaupten: Die werbungtreibenden Unternehmen sind zu bedauern. Am besten geht es den Mediaagenturen.

Warum das?

Aufseiten der Mediaagenturen haben wir bald nur noch vier relevante Player, über die rund 80 Prozent des Werbevolumens abgewickelt werden. Da reden wir über 20 Milliarden Euro, verwaltet von einem Oligopol. Und hinter diesen Agenturen stehen weltweite Holdings, die in London oder New York gelistet sind und einem extremen Profitdruck unterliegen – und besonders die Deutschen müssen liefern, weil es dem deutschen Markt, verglichen mit den südeuropäischen Märkten, noch gut geht. In Italien, Spanien, Griechenland sind die Etats fast völlig zusammengebrochen.

Auch auf Medienseite haben wir ein Oligopol. Es gibt zwei relevante TV-Vermarkter, zwei relevante Hörfunkvermarkter und fünf nennenswerte Verlagsgruppen in Deutschland, mit denen sich Geschäfte lohnen. Und das ist ein Spielfeld mit Vorteilen für die Mediaagenturen. Ein Beispiel: Wenn eine große Mediaagentur zu IP Deutschland, dem Vermarkter von RTL, geht und sagt: Wir könnten 800 Millionen Euro an Werbung für unsere Kunden bei euch schalten, es könnten aber auch nur 500 Millionen sein – dann weiß man sehr schnell, dass der Rabatt entscheidet und der Druck auf die Vermarktung extrem steigt. Und man weiß auch: Wenn der Rabatt nicht stimmt, geht der Etat eben nach Unterföhring zu Sevenone Media, falls die im Rabattpoker mitspielen sollten. Das Ganze könnte natürlich auch umgekehrt laufen.

Das ist vielleicht schlecht für Sender und Verlage – die werbungtreibenden Unternehmen können doch dabei nur gewinnen: Sie bekommen mehr für weniger Geld.

Aber es geht nicht um die Menge, es geht um Qualität. Als Werbender will ich meine Zielgruppe erreichen, aber das ist nicht mehr garantiert, wenn ich mit billigen Spots oder Anzeigen an meiner Zielgruppe vorbeiwerbe.

Dann müssen die Unternehmen ihre Werbung eben wieder selbst platzieren, das ging ja früher auch.

Theoretisch ja, praktisch aber fehlt es an vielem, allein schon, weil sich in den vergangenen 25 Jahren vor allem das Mediawissen in den Unternehmen verflüchtigt hat. Das hat zum einen mit der Atomisierung der Medienlandschaft zu tun: Vor Jahren konnte ein Marketing- oder Mediamanager die Landschaft noch einigermaßen überblicken oder zumindest ein Gefühl auf der Basis von gesundem Menschenverstand entwickeln – das ist in Zeiten alltäglicher Onlinemedien und der sich rasant entwickelnden unüberschaubaren Vielzahl neuer digitaler Plattformen kaum noch möglich. Gleichzeitig haben Marketing und Media in den Unternehmen einen spürbaren Bedeutungsverlust hinnehmen müssen. An der Spitze sitzen heute meist Controller oder Juristen – und auch im Marketing, vor allem in den Mediaabteilungen, haben Controller und Einkäufer die Führung übernommen. Die suchen nach messbaren Kriterien wie TKP oder KPI (siehe Glossar), nach denen sie das Geschäft abwickeln. Und die messen den eigenen Erfolg vor allem daran, dass sie mehr Fläche kaufen, obwohl ihre Etats sinken. Das geht nur mit immer höheren Rabatten, zusätzlichen freien Seiten oder Spots.

Ist das ein Spiel ohne Grenzen?

Solange es nicht um die Frage geht, was mit einem bestimmten Einsatz erreicht wurde, sondern nur wie viel, sind die Grenzen beliebig zu verschieben. Ich kann jeden Mediaplan in zehn Sekunden zehn Prozent günstiger machen – ich muss den Spot nur von der RTL Prime Time zum Frühstücksfernsehen von Super RTL schieben. Solange nur die Effizienz zählt und nicht die Effektivität, lassen sich jedes Jahr neue Sparziele formulieren. Das ist wie bei einer Zentrifuge: Es geht immer schneller – und immer mehr Materie fliegt raus.

Und wo bleibt die Markenbotschaft?

Die geht in den neuen Strukturen unter – und manchmal entsteht sie auch gar nicht mehr. Als ich vor mehr als 20 Jahren in den Markt einstieg, hatten wir bei den Agenturen eine hohe Fluktuation und bei den Unternehmen ein hohes Maß an Konstanz – da saßen erfahrene Leute auf den einzelnen Marken, die noch viel entscheiden konnten, umfassende Budget-Hoheit hatten und komplette Kampagnen entwickelt haben. Heute können die Nachfolger in ähnlichen Positionen oft gerade mal noch über eine kleine Promotion-Maßnahme entscheiden. Heute haben wir auch eine geringere Fluktuation in den Agenturen. Der Marketing- oder Brand-Manager in den Unternehmen hat gerade eben noch eine Halbwertszeit von zwei Jahren. Der weiß, dass er nicht lange auf der Marke sitzt – und denkt vor allem darüber nach, wie er möglichst fehlerfrei in die nächste Position rutscht.

Das ist keine ganz neue Klage – das muss sich doch irgendwann mal rächen.

Es dauert lange, bevor Sie negative Entwicklungen bei den Markenkennwerten feststellen; am Ende sind Marken in den klassischen Märkten doch recht stabil. Aber wenn sich erst negative Folgen zeigen, haben Sie nicht mehr viel Zeit. Dann wird es schwer, die Prozesse in der gebotenen Geschwindigkeit zu drehen.

Sehen Sie einen Ausweg?

Die Unternehmen müssen sehen, auf was sie da zusteuern, und das Thema Markenführung wieder komplett in die Geschäftsführung holen. Denn die Controlling-Prozesse, die sich überall ausgebreitet haben, lassen sich nur von oben herab ändern. In mittelständischen Unternehmen finden wir das glücklicherweise meistens noch: Eine Geschäftsführung, die sich auch für die Marke verantwortlich fühlt – in Konzernen ist das selten geworden.

Die andere Möglichkeit, die auch in diversen Fachkreisen und Blogs diskutiert wird: die Trennung von Planning und Buying. Ich versuche also, mit wem auch immer, den optimalen Mediaplan für meine Marke zu erstellen, völlig frei, ohne Einschränkungen jedweder Einkaufsvorgaben – und dann sage ich als Unternehmen, also als Auftraggeber, zur einkaufenden Media- agentur: Diesen Plan will ich, so wie er ist, eingekauft haben. Das könnte dann zu einem Effizienzverlust durch geringere Rabatte führen, was schlecht für die Einkäufer ist, aber besser für die Marke. Diese divergierenden Interessen können dann nur noch über Vorstand und Geschäftsführung gesteuert werden.

Beides klingt nicht nur vernünftig, sondern auch machbar.

Vorausgesetzt, die Unternehmen schaffen den Übergang von der Effizienz zur Effektivität. Nehmen wir an, Sie haben einen Etat von 100 Millionen Euro – dann ist Mediaplanung einfach; Sie ballern ausdauernd herum, da wird Sie in der Zielgruppe schon jemand sehen. Mit fünf Millionen wird das schon schwieriger, denn dann haben Sie nur einen Schuss frei – und der muss sitzen. Die Effizienzsparer könnten daraus vielleicht zwei Schüsse machen – nur leider dann wieder an der Zielgruppe vorbei.

Man könnte auch online werben – dann hätte man für die fünf Millionen vielleicht 100 Schüsse.

Die digitalen Medien sind zweifellos gut messbar, klar skalierbar und somit auch günstiger – ob und wie sie allerdings wirken, ist eine ganz andere Frage. Die allumfassende crossmediale Mediastudie, die uns eine ernst zu nehmende Antwort liefern könnte, gibt es nicht. Sie wäre schlicht zu teuer. Zudem sollten sich die Unternehmen beim Thema Online nicht täuschen. Einer unserer Kunden sagt immer: Alles, was ich mir durch Blogs, Social Media, Social Networks an Kommunikation verdient habe, kostet am Ende mein Geld. Ich muss auch für Facebook und Co. Abteilungen aufbauen, Content gestalten, Blogs pflegen und Anfragen intelligent zeitnah bearbeiten – es ist nichts umsonst.

Und es ist auch die Frage, ob jede Marke ihre Zielgruppe bei Facebook findet.

Social Media hat natürlich einen Hype in die Marketingabteilungen getragen. Und während alle ganz weit vorn sein wollten, haben sie ihre Brot-und-Butter-Zielgruppen vernachlässigt. Die Durchschnittskäufer der großen deutschen Biere zum Beispiel liegen alle in den Vierzigern, Beck’s hat mit einem Durchschnittsalter von 42 Jahren die jüngsten Kunden der großen Biermarken, die Kunden von Bitburger sind im Durchschnitt 48 Jahre alt – und doch kloppen sich alle um die Männer zwischen 20 und 49.

Müsste das einem Markenverantwortlichen nicht auffallen?

Wenn er überhaupt noch Zeit hat, sich seinen Kunden anzusehen oder die einschneidenden gesellschaftlichen Veränderungen wahrzunehmen. Früher hatte ein Marketingmanager vielleicht drei Agenturen zu dirigieren – heute sind es mindestens zehn, jede mit eigenen Interessen und Etatvorstellungen. Gleichzeitig sind die Abteilungen auf Kundenseite personell ausgedünnt. Da könnte jetzt nur ein gutes Bauchgefühl helfen, aber das kann sich nicht entwickeln. Ich erinnere mich gut an Debatten mit Hans Riegel von Haribo, der mit seinen Gummibärchen vor die „Tagesschau“ wollte. Für die reine Kinderzielgruppe eine Katastrophen-Entscheidung – aber er wollte eben nicht nur Kinder erreichen, sondern auch die Großmütter. Diese unternehmerische Bauchentscheidung hat ihm mit Blick auf den Markenerfolg recht gegeben.

Alles in allem scheint das ganze System nicht eben effektiv zu sein – wie lange geben Sie ihm noch?

Ich schätze, dass sich in den nächsten zwei, drei Jahren etwas Grundlegendes verändern wird.

Warum?

Inzwischen erinnert mich vieles an das Finanzwesen vor der Krise 2008. Kennen Sie zum Beispiel Trading? Das geht so: Die Medien, denen es immer schlechter geht und die dringend Geld in der Kasse brauchen, verkaufen größere Flächen mit 50, 60 oder mehr Prozent Rabatt nicht an die Kunden, sondern direkt an die Mediaagenturen. Es kommt damit zwar sicheres Geld in die Kasse der Medien, aber eben deutlich weniger, als möglich wäre. Irgendwann sitzen die Agenturen auf einem riesigen Pool, den sie nun ihrerseits schnell weiterverkaufen müssen – an die Werbekunden, die zwar günstige Preise, aber nicht unbedingt die besten Plätze für ihre Zielgruppen bekommen. Die Beratertätigkeit rückt in den Hintergrund, die Mediaagenturen werden zu Anzeigenhändlern.

Und was könnte das Spiel stoppen?

Die große Gefahr ist, dass die Medien ihre Preishoheit verlieren, immer weniger Geld mit Werbung verdienen und an Qualität verlieren oder aufgeben. Aber starke Marken brauchen Qualitätsmedien. Irgendwann werden die Unternehmen das merken, denn die schönste Markenbotschaft verpufft, wenn sie nicht gesehen wird – oder in ein Umfeld rutscht, in das sie nicht passt. ---

Von der Annoncen-Expedition zu Big Data

Im Februar 1855 gründet Ferdinand Haasenstein in Hamburg-Altona mit seiner Agentur für Zeitungsinserate eine der ersten Werbeagenturen. Seine Annoncen-Expedition bot den Kunden an, „zum Original-Preise Annoncen jeder Art für alle in- und ausländischen Zeitungen zur prompten Beförderung“ zu übernehmen. Ursprünglich zahlten die Werbekunden nicht für die Arbeit der Agentur, sondern dafür, dass ihre Anzeige in einer Zeitung ihrer Wahl untergebracht wurde. Dafür erhielt die Agentur eine Provision. Im selben Jahr gründet in Berlin Ernst Litfaß das Institut für Anschlag-Säulen und will damit ebenfalls mit Werbung Geld verdienen.

Auch in den USA entstehen die ersten Agenturen. 1864 verkauft William James Carlton in New York Anzeigen für religiöse Zeitungen. 1877 übernimmt dessen Angestellter James Walter Thompson das Unternehmen für 500 Dollar. Die Agentur J. Walter Thompson gibt es noch heute.

1876 geht William Alexander Wilkens einen Schritt weiter und eröffnet das Centrale Annoncen Büro William Wilkens, das Anzeigen nicht nur schaltet, sondern auch gestaltet. Damit entsteht eine der ersten Werbeagenturen, die ihren Kunden alles bieten kann.

Dieses Geschäftsmodell, bei dem alles unter einem Dach vereint ist – Gestaltung von Anzeigen und die Buchung in Zeitungen und Zeitschriften –, bleibt auch nach dem Zweiten Weltkrieg erhalten. Die meisten Werbeagenturen sind Full-Service-Agenturen.

Anfang der 1970er-Jahre kommt es zur Trennung. Es entstehen reine Kreativagenturen und reine Mediaagenturen. Die erste deutsche Mediaagentur war HMS. Sie wurde 1972 von Kai Hiemstra gegründet. Die Mediaagenturen bestimmen mit, wo Unternehmen Werbegelder platzieren. Sie suchen das passende Umfeld für Printanzeigen, TV- und Radio-Spots und buchen oft auf eigene Rechnung. Den Preis dafür handeln sie mit der Zeitung, Zeitschrift oder Fernsehstation aus. Anfangs erhalten sie eine sogenannte AE-Provision von 15 Prozent. Der Name geht zurück auf die Annoncen-Expedition. Kreativagenturen erstellen die Kampagne für die Werbekunden, die dann von der Mediaagentur geschaltet wird – der Hauptgeldfluss geht seither an den Kreativagenturen vorbei zu den Mediaagenturen.

Konzentrationsprozesse in der Mediaszene und Auseinandersetzungen um die Rabattverteilung lassen Anfang der 1990er-Jahre einen weiteren Mitspieler entstehen: die Auditoren. Sie pflegen Datenbanken über Anzeigenpreise und bewerten im Auftrag der werbungtreibenden Unternehmen die Ergebnisse der Mediaagenturen. 1992 gründet Joachim Lenz in Hamburg die Lenz Media Audit. Er war damit der erste Auditor in Deutschland.

Mit der Verbreitung von Internet und Social Media wird der Markt zunehmend unübersichtlich, Unternehmen haben so gut wie keine Chance mehr, ohne Fachberatung den Werbemarkt zu durchschauen. Es entstehen neue Agenturen, die sich auf die digitalen Kanäle spezialisiert haben. Dank Targeting und Big Data, so das Versprechen, könne man nun genau jene Menschen ansteuern, die als Zielgruppe infrage kommen. Sogenannte Streuverluste seien auszuschließen. Hinzu komme ein weiterer Vorteil: Man sei durch die neuen Techniken in der Lage, just in time zu kontrollieren, ob eine Kampagne Ergebnisse liefert. Eine umfassende Studie, die diese Prognose bestätigt, fehlt bisher.

Auditoren
Auditoren beraten Unternehmen dabei, wo ihr Werbeetat am besten angelegt ist. Sie überprüfen, ob die Rabatte, die Mediaagenturen ausgehandelt haben, marktgemäß sind und ob die Zielgruppen durch die Kampagnen tatsächlich erreicht werden. Die weltweit größten und wichtigsten Auditoren sind Ebiquity und Accenture. Key Performance Indicator (KPI)
Diese betriebswirtschaftliche Kennzahl misst, ob Ziele, die man sich gesetzt hat, eingehalten werden. Hier geht es um Reichweiten, Leser pro Ausgabe und Einschaltquoten – Werte also, die dem werbenden Unternehmen die Sicherheit geben sollen, dass es mit seinem Etat die größtmögliche Zahl von Menschen erreicht. Die Frage, ob die eingesetzten Medien auch tatsächlich die richtigen Zielgruppen erreichen, ist damit noch nicht beantwortet. Mediaagentur
Die Mediaagentur steht zwischen Medien und Werbekunden. Unternehmen haben einen jährlichen Werbeetat, für den sie Anzeigen in Zeitungen, Zeitschriften und Onlinediensten schalten und Werbespots im Fernsehen und Radio abspielen wollen. Die Mediaagentur berät die Unternehmen dabei, in welchen Medien sie ihre Zielgruppe am besten erreichen, und bucht zum Beispiel Plätze für Anzeigen und TV-Spots für das Unternehmen. Die Mediaagenturen handeln dabei Rabatte bei den Fernsehsendern, Radiostationen und Verlagen aus. Nicht immer geben sie diese Rabatte zu 100 Prozent an die Unternehmen weiter, was in der Vergangenheit immer wieder zu Ärger führte. Die Mediaagenturen verdienen ihr Geld durch das Honorar der Auftraggeber, also der werbungtreibenden Unternehmen, und von Rückvergütungen, die ihnen von Verlagen, Radiostationen oder Fernsehsendern überwiesen werden. Die größten Mediaagenturgruppen sind Group M (u. a. Mediacom), Aegis (u. a. Carat), Omnicom Media Group (u. a. OMD), Vivaki (u. a. Zenith Optimedia) und IPG Mediabrands. Diese bislang fünf Giganten teilen sich in Deutschland rund 80 Prozent des Marktes untereinander auf und sind durchweg Aktiengesellschaften mit hohem Renditedruck. Nach der gerade genehmigten Fusion der Vivaki-Mutter Publicis mit Omnicom werden noch vier große Player übrig bleiben. Tausend-Kontakt-Preis (TKP)
Eine Kennzahl, die den quantitativen Einsatz einer Kampagne misst. Sie besagt, wie viel Geld investiert werden muss, damit eine Printkampagne, ein Fernsehwerbespot, ein Onlinebanner oder ein Radiospot 1000 Kontakte innerhalb der Zielgruppe erreicht. Verlage, Radio- und Fernsehstationen
Tageszeitungen finanzieren sich gut zur Hälfte durch den Verkauf der Blätter, zu 44 Prozent durch Werbung. Kostenlose Internetportale werden zu 100 Prozent durch Werbung finanziert, ebenso wie private Fernsehsender. Zeitungen und Zeitschriften haben Anzeigenpreislisten, in denen genau aufgeschlüsselt ist, wie teuer eine Anzeigenseite an welcher Stelle im Heft ist und welche Mengenrabatte gewährt werden. Die Preistabellen von Fernsehsendern listen den Sekundenpreis von Werbespots auf, wobei es unterschiedliche Preise für unterschiedliche Tageszeiten gibt. Am teuersten ist die Prime Time bei den großen Privatsendern (RTL und Sat1) von 20 bis 22 Uhr. Werbungtreibendes Unternehmen
So gut wie alle Unternehmen wollen ihre Marke oder ihre Produkte bekannter machen. Daher schalten sie Werbung. Gab es früher vier Werbeformen – Print, Fernsehen, Radio und Außenwerbung –, so sind inzwischen noch allerlei Onlinekanäle hinzugekommen: von Bannerwerbung auf Portalen wie Spiegel Online bis Chefkoch.de zu Social Media wie Facebook oder Twitter. Das Geschäft wird für die Unternehmen zunehmend undurchsichtig.