Vertrauensleute

Vertrauensleute sind Augen und Ohren der Gewerkschaften in den Betrieben. Und Ansprechpartner für ihre Kollegen. Ein oft undankbarer Job.





• Der Lokomotivführer Heiko Steinbacher ist ein Mann, von dem man ohne Bedenken einen Gebrauchtwagen kaufen würde. Der 45-Jährige hat einen festen Blick und sagt, was Sache ist – auch seinen Vorgesetzten bei der Werkseisenbahn des Volkswagenwerks in Kassel. Er ist in seiner Schicht Vertrauensmann der IG Metall, seit 23 Jahren schon.

„Damals haben die Kollegen gesagt: Heiko, mach das mal, du bist der richtige Mann, weil du den Mund aufmachst und nicht kuschst.“ Wird ein neuer Kollege in eine zu niedrige Lohngruppe eingestuft oder ein Arbeiter vom Meister ständig geschurigelt, greift Steinbacher ein. Er hockt nicht im warmen Büro wie die von der Arbeit freigestellten Betriebsräte, sondern sitzt bei jedem Wetter auf seiner Lok.

Kürzlich kam der Meister auf ihn zu mit dem Anliegen, bei den Kollegen Werbung für das „VW-Stimmungsbarometer“ zu machen – ein Fragebogen mit zwölf Einschätzungen zur Arbeitszufriedenheit. „Heiko, du bist doch Vertrauensmann, du kennst doch die Mannschaft“, versuchte es der Meister. „Kannst du vielleicht mal die Kollegen auffordern, da mitzumachen?“

Ein Dilemma für Steinbacher. Sollte er es als Kompliment empfinden, dass der Meister ihm diese Aufgabe anvertrauen wollte? Oder verriete er damit das Vertrauen seiner Kollegen, die ihn gewählt hatten? War der Meister nicht ein Büttel des Managements? Andererseits war der Vorgesetzte aber auch Lohnempfänger und Gewerkschaftsmitglied, wie die Mehrheit der Meister im Kasseler Werk. Und eigentlich konnte es doch nur gut für die Mannschaft sein, wenn der Vertrauensmann sich gut stellte mit dem Meister. Aber was würden die Kollegen sagen, wenn er mit den Fragebögen vor ihnen stand? Was hielt seine Gewerkschaft, die IG Metall, davon?

Steinbacher traf schnell eine Entscheidung: „Ich sammel hier gar nix zusammen“, anwortete er dem Meister. Er ist überzeugt, dass er richtig gehandelt hat. Als Arbeitskollege. Als Gewerkschafter. Und als Vertrauensmann.

Für die meisten Menschen, die Konzerne nicht kennen, sind Vertrauensleute unbekannte Wesen. Dabei sind sie zahlreich: Allein unter der Flagge der IG Metall sind 49 000 Vertrauensleute versammelt; die IG Bergbau, Chemie, Energie zählt rund 10 000 ehrenamtliche Kümmerer, zuständig meist für 20 bis 30 Leute in Schicht oder Team und alle vier Jahre exklusiv von den gewerkschaftlich organisierten Beschäftigten gewählt.

Schon unter den Bismarck’schen Sozialistengesetzen formierten sich in den großen Unternehmen der Metallindustrie die ersten gewerkschaftlichen „Vertrauenskörper“. Die „Werkstattvertrauensmänner“ waren schon damals sowohl „Gewährsmänner“ der Gewerkschaft als auch „Vertraute“ ihrer Kollegen.

In der NS-Zeit wurde der Begriff des Vertrauensmannes pervertiert. Die von der Deutschen Arbeitsfront in den Unternehmen als „Mittler zwischen Gefolgschaft und Unternehmertum“ eingesetzten „Vertrauensräte“ waren primär aufgerufen, „die nationalsozialistische Linie in den Betrieben zu halten“. Kein Wunder, dass der Begriff des Vertrauensmannes noch lange nach dem Krieg für viele negativ besetzt war.

Vertrauensmann oder Vertrauensfrau, das klingt heute nach alter Arbeitswelt, nach Maloche, Blaumann und Frühstückspause mit Leberwurstbrotdosen. Wessen Vertrauen tragen diese Leute wie eine Monstranz vor sich her? Zumal es doch gewählte – und in der Regel von den Gewerkschaften dominierte – Betriebsräte gibt, die sich um die Belange der Beschäftigten kümmern. Wozu braucht man dann noch eine Gewerkschaftstruppe?

In der DDR waren sie funktionslose Funktionäre

Weil wir in der sich rapide beschleunigenden Unternehmenswelt Garanten einer bodenständigen Solidarität brauchen, sagen die einen. Weil die Gewerkschaften nicht darauf verzichten möchten, in den Betrieben Unruhestifter heranzuzüchten, die die Leute von der Arbeit abhalten und Streiks anzetteln, entgegnen die anderen. Eine Frage des Standpunkts.

So ein Vertrauensmann hat viele Aufgaben: Er soll die Schwachen im Betrieb schützen, Ansprechpartner sein, aufrechter Verweser eines untergehenden proletarischen Milieus. Und gelegentlich als Agitator mit dem Megafon vorm Werkstor für einen kleinen Aufruhr sorgen.

Als Esther Block zur Vertrauensfrau im Eisenhüttenkombinat Ost gewählt wurde, im brandenburgischen Eisenhüttenstadt direkt an der Grenze zu Polen, stand das proletarische Milieu noch in voller Blüte. Allerdings kann sich die heute 56-jährige Werkstoffprüferin „kaum erinnern, was ich zu DDR-Zeiten als Vertrauensfrau konkret gemacht habe“. Dann fällt es ihr doch noch ein: Wenn es darum ging, Prämien, Krippenplätze und Urlaube in den gewerkschaftseigenen Ferienheimen zu verteilen, wurde sie gefragt. „Die Vertrauensleute waren selten mehr als dienstbare Geister der Planerfüllung“, sagt die Berliner Kulturwissenschaftlerin Renate Hürtgen, Expertin des DDR-Betriebsalltags. Sie spricht auch vom „funktionslosen Funktionär“.

Nach der Wende wurde Esther Block von einigen Kollegen hart angegangen. „Was haste denn schon für uns getan, sagten die, bloß rumgesessen und dusslig gequatscht.“ Aber irgendwann, als wieder Vertrauensleute gesucht wurden, kamen die Kollegen an: „Esther, mach doch mal, hast doch früher auch gemacht.“

Heute ist alles komplizierter. Komplizierter als zu DDR-Zeiten sowieso, aber auch im Vergleich zur Krise Anfang der Neunziger, als es um die Existenz des Werks ging. Nicht zuletzt den Vertrauensleuten ist es zu verdanken, dass hier in Deutschlands östlichstem Hüttenwerk immer noch Stahl gekocht wird. Sie organisierten gemeinsam mit dem Betriebsrat ungezählte Kundgebungen, Sternmärsche und Mahnwachen gegen die drohende Abwicklung, sie ließen die Hochöfen ausgehen und blockierten für Stunden die A 12 von Berlin nach Frankfurt /Oder.

Aktuell sind 201 Vertrauensleute Ansprechpartner für die Stahlwerker. Mal ist ihnen die Panade der Schnitzel zu pappig, die ein Caterer zur Pause in die Schicht bringt, mal finden sie, dass es zu selten Tote Oma gibt, gekochten Blut- und Leberwurstbrei. Eine Mutter mit zwei kleinen Kindern braucht dringend eine Normalschichtstelle. In einer Schicht am Hochofen arbeiten zwei Leistungsgeminderte, das funktioniert nicht. Bei Tarifverhandlungen erkunden die Vertrauensleute die Lohnforderungsvorstellungen der Basis – die dann in die Beratungen der IG-Metall-Tarifkommission eingehen. Allerdings sollen die Vertrauensleute nicht nur Wünsche notieren, sondern auch die Diskussion kanalisieren und utopische Erwartungen zurechtstutzen. „Wir haben ja Betriebe mit Kurzarbeit im Tarifbezirk, denen es nicht so gut geht“, sagt Dirk Vogeler von der Vertrauenskörperleitung der ArcelorMittal Eisenhüttenstadt GmbH. „Das muss man mitberücksichtigen. Außerdem appellieren wir an unsere Vertrauensleute, dass sie die Kampfkraft der Belegschaft realistisch einschätzen. Unsere Forderungen müssen viele Füße haben, damit wir notfalls auch eine Urabstimmung gewinnen.“

Kampfkraft. Urabstimmung. Es gibt sie also noch, die vom alten Gewerkschaftsethos beseelten Vertrauensleute. Nicht nur nette, unpolitische Kümmerer, die zur Stelle sind, wenn ein Kollege säuft, oder die den Klempner holen, wenn wieder mal das Klo verstopft ist. Die Gewerkschaften erwarten von ihren Ehrenamtlern in den Betrieben, dass sie mobilisieren, Mitglieder werben und Abtrünnige zurückholen in den Schoß der Organisation. Sie sollen Warnstreiks organisieren und Flagge zeigen bei Demos, wenn es gegen die Rente mit 67 geht. Gegen die Banken. Gegen Neonazis.

Allerdings haben die Gewerkschaften ihren Vertrauensleuten in der Hierarchie ihrer Organisation lediglich die Rolle der Befehlsempfänger zugedacht. Wenn überhaupt, nutzen sie die Leitungsgremien des „Vertrauenskörpers“, die „Vertrauenskörperleitung“, als Mittler, über die Informationen in beide Richtungen transportiert werden. Die Vertrauensleute wiederum sind oft hin- und hergerissen, ob sie nun den gewerkschaftlichen Kampfauftrag wahrnehmen oder doch eher das Wohl des Betriebs ins Auge fassen sollen.

Im Kasseler VW-Werk wird der Konflikt bei der Haltung zur Wochenendarbeit deutlich. „Wenn der Meister mich fragt, dann sag ich ihm ganz klar: Ich komme am Wochenende nicht hier rein!“, sagt Matthias Kepper, der als Bereichs-Vertrauenskörperleiter auf der zweithöchsten Stufe der werksinternen Vertrauenskörper-Hierarchie rangiert – besser zusätzliche Leute einstellen als Überstunden anhäufen. Allerdings hilft die Wochenendarbeit vielleicht dem Werk, den einen oder anderen Auftrag zu bekommen, der sonst an eine andere Fabrik im Konzern ginge. Ganz abgesehen davon, dass viele Kollegen die paar Hundert Euro gern mitnähmen. Keppers Kollegin Anne Mirjam Gärtner kennt das: „In einer Mannschaft von 20 Leuten eine Stimmung zu erzeugen, dass samstags hier keiner reinkommt, das ist nicht so einfach.“

Richtschnur für die Arbeit der Vertrauensleute sind die „Interessen der Belegschaft“. Gewerkschaftsjargon, gespeist aus der Illusion einer homogenen Interessenlage aller „abhängig Beschäftigten“ im immerwährenden Ringen zwischen Lohnarbeit und Kapital. Eine von der Realität längst überholte Sichtweise, die zur Lösung der Probleme im Betrieb kaum etwas beitrage, sagt der Hamburger Industriesoziologe Jürgen Prott, wohl profundester Kenner der deutschen Vertrauensleutekultur. Er sieht gute Vertrauensleute als „Kommunikations- und Konfliktmanager, die in der Lage sind, sich auch in die andere Seite hineinzudenken, die ein Gespür dafür haben, in welchen Rollenzwängen sich Vorgesetzte befinden, ohne dabei die Substanz der eigenen Überzeugungen preiszugeben“. Einer der von ihm befragten Vertrauensleute sagte: „Würde ich nur weitertragen, was meine Leute wollen, und ich könnte das dann auch noch durchsetzen, dann wäre die Firma schon längst pleite.“

„Da haben Sie jetzt die Crème de la Crème vor sich“, ruft Uwe Klaus, Anlagenführer und Vertrauensmann in der Getriebefertigung des Kasseler Werks. „Bei uns in Halle 1 läuft das so: Ich komm da rein, muss gar nicht mehr viel reden. Ich brauch auch kaum mal einen Betriebsrat, um ein Problem zu lösen. Wenn die Meister mich sehen, wissen sie, jetzt gibt’s Tacheles.“ Die beiden Vertrauensleute links und rechts von ihm, Andreas Leinhos von der Werktechnik und Heiko Steinbacher, der Lokführer, nicken zustimmend. Sie, die „Silberrücken“ mit zusammen mehr als 70 Jahren Vertrauensleutearbeit auf dem Buckel, haben sich den Respekt selbst der knorrigsten Vorgesetzten verschafft.

Aufstieg gilt als mit dem Amt unvereinbar

Von Dankesbezeugungen ihrer Kollegen werden die drei aus Halle 1 allerdings nicht gerade überschüttet. „Im Moment krieg ich viele Schmisse“, sagt Andreas Leinhos. „Wem sein Vertrauensmann bist du denn?, heißt es da. Ihr Saubande, solche Ausdrücke musst du dir anhören.“ Die meisten Beschäftigten unterscheiden offenbar nicht zwischen Betriebsrat und Vertrauensleuten. In der Schicht heißt es dann an die Adresse des Vertrauensmannes: „Ihr vom Betriebsrat, ihr habt das doch beschlossen mit der Wochenendarbeit, du bist doch auch dafür, dass wir hier samstags und sonntags reinkommen. Und jetzt sagst du mir, wir sollen das nicht machen. Du tickst ja wohl nicht ganz sauber.“

Auch in ihrem Verhältnis zu den Vorgesetzten bewegen sich Vertrauensleute ständig am Rand eines Rollenkonflikts. Es beschleicht sie die Erkenntnis, dass mitunter auch der Chef im Recht ist – und nicht der Kollege, der sich ungerecht behandelt fühlt und Beistand erwartet. Und ist es nicht ein Zeichen der Wertschätzung, wenn der Meister als Erstes den Vertrauensmann fragt, was er denn von der neuen Schichteinteilung hält? „Als ich jung war, hab ich gesagt, da drinnen in der Meisterbude, da sitzt der Feind“, sagt Andreas Leinhos. „Dieses Bild hat sich gewandelt. Du musst damit umgehen können, dass dich ein Kollege auch mal als Arschlecker beschimpft.“

Uwe Klaus, einer der Silberrücken aus Halle 1, wurde vor Jahren gefragt, ob er nicht Teamsprecher werden wolle. Er sagte Nein. „Als Teamsprecher musst du den Druck, der vom Meister und Abteilungsleiter kommt, nach unten weitergeben“, sagt er. „Du sitzt dann mit in der Meisterbude und musst für den Meister die Leute für die Wochenendarbeit zusammenkriegen.“

Man sitzt viel zusammen und schreibt Protokolle

Manche Vertrauensleute, denen ihre Karriere nicht völlig egal ist, geben ihr Ehrenamt ab, sobald sie beispielsweise die Meisterprüfung bestanden haben. „Gewerkschaftlichen Vertrauensleuten hängt das Etikett an, dass sie kein Herz haben für jene, die beruflich vorwärtskommen wollen“, sagt Jürgen Prott. Man bleibt lieber proletarisch, im vertrauten Milieu. Sicher auch ein Grund, warum die Vertrauensleute bei vielen Angestellten geradezu abprallen. Jutta Grasmaeder beispielsweise, selbst Angestellte im Kasseler VW-Werk und seit einem Jahr Vertrauensfrau, wurde von den Kollegen in ihrer Abteilung noch kein einziges Mal um Rat gefragt. „Wenn die ein Problem haben, gehen sie gleich zum Chef.“

Thomas Frye trägt Wildlederschuhe in kräftigem Rot. Kein Vertrauensmann würde so herumlaufen. Die Kollegen würden ihm was erzählen. Frye, der an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Gesundheits- und Sozialökonomie studiert hat, ist Vorsitzender der IG-Metall-Fraktion im Betriebsrat des Kasseler Werks. Ein einflussreicher Mann. „Seine“ Vertrauensleute sieht der Betriebsrat primär als Transmissionsriemen. Ohne das Heer der ehrenamtlichen Funktionäre hätte der Betriebsrat kaum noch Kontakt zu den fast 17 000 Beschäftigten des Werks. Frye kann und will sich nicht unbedingt persönlich darum kümmern, ob beispielsweise auf den Toiletten in der Getriebefertigung genug Klopapier ist. Das erledigen die Vertrauensleute. Oder auch nicht.

Fryes Bewertung ihrer Arbeit fällt nicht unbedingt euphorisch aus. „Wir stellen fest, dass die Qualität sehr unterschiedlich ist. Es gibt sehr engagierte Kollegen, aber ich glaube, dass ein großer Teil kommt und geht, ohne dass du sie wahrnimmst.“ Vor einigen Jahren ergab eine Analyse, dass nur etwa ein Fünftel der vom Betriebsrat an die Vertrauensleute gegebenen Informationen bei der Basis ankam. Zu den Versammlungen erscheint im Schnitt nur jeder Zweite. „Dass Vertrauensleute aus eigener Initiative etwas vorbereiten und qualifizierte Vorschläge ausarbeiten, das nehme ich so in der Breite nicht wahr.“ Frye gegenüber sitzen der Vertrauenskörperleiter des Werks und sein Vize. „Jungs, ihr könnt mir da gern widersprechen, wenn ich das falsch einschätze“, sagt Frye. Keiner widerspricht.

Thomas Freiberg, als Leiter des Vertrauenskörpers sozusagen der Vertrauens-Cheffunktionär, erzählt, dass viele Vertrauensleute sich damit schwertun, einen neuen Kollegen zu fragen, ob er gewerkschaftlich organisiert ist. Auch wenn die Belegschaft zu einer Protestaktion vor dem Werkstor zusammengetrommelt wird, verlassen sich Betriebsrat und Vertrauenskörperleitung nicht ausschließlich auf ihre ehrenamtlichen Aktivisten. „Eine halbe Stunde vor der Aktion laufen wir dann noch mal mit dem Megafon durch die Halle, damit es auch wirklich jeder mitkriegt.“ Erstaunlich auch, wie wenig manchen Vertrauensleuten einfällt, wenn sie um ein Beispiel gebeten werden, welche großen oder kleinen Dinge sie in jüngster Zeit in Bewegung gebracht haben.

Dabei sind die Kasseler mächtig stolz auf die Organisationsstruktur ihrer mehrstufig aufgebauten Vertrauenspyramide. Da gibt es Gruppen- und Bereichs-Vertrauenskörperleiter, einen freigestellten Geschäftsführer nebst Vize, Sprecher für Jugend, Angestellte und Frauen sowie einen Bildungsbeauftragten. Man trifft sich zu allerlei Runden, verfasst Protokolle und Aktennotizen. Einer aus der Leitungsebene spricht auf dem Weg zur Kantine von einem „künstlichen Aufgepumpe des Vertrauenskörpers“. Die Gefahr einer in Riten erstarrten Routine ist geradezu greifbar, bis in die Wortwahl hinein. Es werden „Prozesse installiert“, man „geht in den Austausch“, legt Wert auf „einheitliches Auftreten“. Leitbild ist nicht die Handlung, sondern die Sitzung. In den Vertrauenskörperleitungen dominiert vielerorts der Typus des mit Kreativität und Gestaltungskraft eher unterdurchschnittlich ausgestatteten Funktionärs mittleren Alters.

Das Verhältnis zum Betriebsrat ist in vielen Fällen konfliktgeladen. Die Kompromisse der Betriebsratsentscheidungen schaffen Unmut unter den Vertrauensleuten. Beim Technologiekonzern Voith in Heidenheim sollten in den vergangenen Jahren 400 Menschen entlassen werden. „Während der Vertrauenskörper jeglichen Personalabbau strikt ablehnte, handelte der Betriebsrat Abfindungsregelungen aus, damit niemand hart auf die Straße gesetzt wurde“, sagt Konrad Dittrich, der stellvertretende Vertrauenskörperleiter. „Aus gewerkschaftlicher Sicht ist das Ergebnis natürlich schlecht, weil die 400 Jobs weg sind.“ Dittrich denkt nach. „Nun ja“, sagt er dann, „wenn man keine Aufträge mehr hat und wichtige Märkte wegbrechen, kann man die Leute eben nicht mehr beschäftigen. Da kann ich mich als Vertrauenskörpermann nicht hinstellen und sagen, das interessiert mich alles nicht.“

Der Vertrauenskörper als Controlling-Instrument …

Die Machtverhältnisse sind indes lange geklärt. Eigentlich schon mit dem Betriebsverfassungsgesetz von 1952 rückten die mit fest verankerten Mitbestimmungsrechten ausgestatteten Betriebsräte ins Zentrum der gewerkschaftlichen Betriebspolitik – trotz alljährlich zum 1. Mai wiederkehrender verbaler Bekenntnisse der Gewerkschaftsbosse zu den Vertrauensleuten als „Grundpfeiler“ ihrer Organisation. Während sich die Betriebsräte professionalisierten und zum eigentlichen Machtzentrum entwickelten, wurden die Vertrauenskörper an den Rand gedrängt.

Schon ein Blick auf die Zahlen deutet darauf hin, dass das „Rückgrat der Gewerkschaften in den Betrieben“ seit geraumer Zeit unter fortschreitender Sklerose leidet. Seit Anfang der Achtzigerjahre ist beispielsweise die Zahl der Vertrauensleute in der Metallindustrie um 40 Prozent zurückgegangen. Eine Entwicklung, die den Mitgliederschwund der Gewerkschaften in den Unternehmen widerspiegelt. Wie soll sich ein Vertrauenskörper formieren, wenn es keine oder nur eine Handvoll Gewerkschafter gibt? Bei manchen hochrangigen Gewerkschaftsfunktionären herrscht Ratlosigkeit ob der Zukunft ihrer Gewährsleute in den Betrieben. Einer sagte im Interview zu Jürgen Prott: „Wozu soll man denn einen toten Gaul noch auf die Rennbahn schleifen?“

Den Vertrauenskörper zu Grabe tragen? So etwas würde Robert Oswald im Traum nicht einfallen. Für den mächtigen BASF-Konzernbetriebsratschef ist der Vertrauensmann „eindeutig derjenige, der die Dinge stattfinden lässt. Unsere 1300 Vertrauensleute machen 90 Prozent der Arbeit.“

In der Ludwigshafener Konzernzentrale haben Arbeitnehmervertreter und Werksleiter schon vor Jahren ein einzigartiges Modell entwickelt, das Rechte des Betriebsrats auf die Vertrauensleute überträgt. Als „kleine Betriebsräte“ schlichten sie zum Beispiel Streit bei der Urlaubsplanung, teilen mit den Vorgesetzten die Schichten ein, klären Entgeltkonflikte oder prämieren Verbesserungsvorschläge. Davon können ihre Kollegen bei Volkswagen in Kassel oder im Eisenhüttenstädter Stahlwerk nur träumen.

… zuständig für ungefärbtes Feedback

Als in der Weltwirtschaftskrise des Jahres 2009 in Ludwigshafen Kurzarbeit eingeführt wurde, meisterte die BASF-Vertrauensleutekultur ihre große Bewährungsprobe. „Über die Vertrauensleute bekamen Betriebsrat und Management ein klares Bild, wo und wie Mitarbeiter verschoben werden müssen, ohne dass der Arbeitsfluss ins Stocken gerät“, sagt Robert Oswald. „Sie haben den Mitarbeitern erklärt, warum es keine Alternative zur Kurzarbeit gibt, und die harte Entscheidung nachvollziehbar gemacht. Dadurch hatten wir Ruhe im Betrieb und kamen stärker aus der Krise als manche Konkurrenten.“ Der Betriebsratschef sieht seine Vertrauensleute als Controlling-Instrument – das vom Management gern genutzt wird. „So bekommen die Führungskräfte ein ehrliches Feedback als Ergänzung zu ihrer eigenen Berichtslinie, die mitunter zur Schönfärberei tendiert.“

Ein Wermutstropfen für die organisierte Arbeiterbewegung bleibt dennoch: Der BASF-Vertrauenskörper ist keine exklusive Veranstaltung der Gewerkschaften. Gewählt werden die betrieblichen Vertrauensleute von allen Beschäftigten. Die Gewerkschaftsmitglieder gehen dann noch mal separat an die Urne – aber siehe da: In 99 Prozent der Fälle sind betrieblicher und gewerkschaftlicher Vertrauensmann identisch.

Robert Oswald weiß, dass kämpferische Gewerkschafter das auf Ausgleich und Kooperation basierende BASF-Modell mit Argwohn beäugen. Doch die Kritiker sollten mal genauer hinschauen, sagt er. Dann sähen sie, dass die betrieblichen Vertrauensleute durchaus auch mal die Zähne zeigen könnten. „Wenn wir als Gewerkschafter die Umsetzung des Tarifvertrags überwachen, nehmen die Vertrauensleute eine klare Position ein“, stellt der Betriebsratschef klar. „Dann sorgen sie dafür, dass hier 15 000 Leute vorm Tor stehen. Unsere Vertrauensleute haben nicht vergessen, dass man auch mal das Kriegsbeil rausholen muss. Und ich sage Ihnen: Sie können gut damit umgehen.“ ---