Partner von
Partner von

Turnaround-Spezialist Jim Dougherty

Ein Turnaround-Spezialist verrät, wie er angeschlagene Unternehmen wieder flottmacht.





• Jim Dougherty hat es weit gebracht. Erst war er Spitzenmanager bei den Softwarefirmen Lotus und Prodigy, dann wurde er Turnaround-Manager. Wagniskapital- und Private-Equity-Firmen setzen ihn an die Spitze einer orientierungslosen Firma, die auf Kurs gebracht werden muss.

Außerdem ist er Dozent an der renommierten MIT Sloan School of Management bei Boston sowie Fellow beim Council on Foreign Relations in New York, eine einflussreiche Denkfabrik zur US-Außen- und Handelspolitik.

Wie viele Unternehmen hat der 57-Jährige bislang kuriert? „Die genaue Zahl weiß ich nicht. Es waren viele“, sagt Dougherty und ergänzt gleich, dass sich etwas wie ein roter Faden durch alle seine Rettungseinsätze ziehe: „Als Erstes muss man Vertrauen aufbauen. Bevor man das erreicht hat, bewegt sich die Nadel nicht. Einige Menschen sind von Natur aus nicht vertrauenswürdig, das macht es ihnen schwer, ein Anführer zu sein.“

Er selbst hält sich für das genaue Gegenteil: Ein „von der DNS her optimistischer Mensch, solange ich denken kann“. Ein Mann, der gern von Familie, Kirche und seinen Hobbys spricht und sich zwingt, immer erst einmal gründlich zuzuhören. Mit seiner Methode hat der Manager für die schwierigen Fälle es wiederholt geschafft, Menschen zu überzeugen.

So geschehen bei einem Cloud-Anbieter auf dem Tiefpunkt des ersten Dotcom-Crashs 2001, dann beim Marktforschungsriesen Gartner und später bei einem Anbieter von Datendiensten für Unternehmen. Jedes Mal zogen Doughertys Rettungseinsätze einen Umsatz- oder Aktienkursschub, eine neue Finanzierungsrunde oder einen erfolgreichen Verkauf nach sich.

Stets verfährt Dougherty nach einem ähnlichen Rezept. Er stellt sich voll und ganz auf den neuen Job ein und fragt zunächst Mitarbeiter und Kunden um Rat. Sein Ziel beschreibt er so: „Du musst Stück für Stück persönliche Beziehungen aufbauen, und das tut man, indem man systematisch Glaubwürdigkeit vorlebt. Menschen wollen an etwas glauben, sie sind nicht von Natur aus Zyniker. Ich glaube daran, und diese Stärke nutze ich aus.“

Lehrstück 1: selbst Hand anlegen

Intralinks war einer der ersten Anbieter von Cloud-Diensten für Banken und Anwaltskanzleien, noch bevor der Begriff sich etablierte. Mit 180 Angestellten in New York und 20 in Boston stand die Firma kurz nach der Jahrtausendwende vor der Zahlungsunfähigkeit, machte gerade einmal 3,5 Millionen Dollar Umsatz und hatte ihren Börsengang schon zweimal aufschieben müssen.

In der ersten Woche setzte sich Dougherty stundenlang ins Callcenter. Aus zwei Gründen: „Um zu hören, was unsere Kunden wirklich sagen. Und um eine Botschaft zu senden: Der neue Vorstandsvorsitzende setzt sich mit 23-Jährigen, die 18 000 Dollar im Jahr verdienen, an einen Tisch. Das demonstrierte, dass ich ein ganz normaler Mensch bin. Und das verbreitet sich schnell in der ganzen Firma.“ Noch dazu, da der Großteil aller Angestellten im selben Großraumbüro in Manhattan arbeitete und so rasch miterlebte, dass der Neue kein arroganter, skrupelloser Sanierer war.

„Als guter Anführer muss man nach und nach kleine Details über sich preisgeben, ohne damit zu prahlen“, sagt Dougherty. „Dazu gehört eine gute zwischenmenschliche Chemie. Ich komme zu jeder Besprechung zu früh, aus Prinzip. Wenn ich als Chef zu spät und unvorbereitet auftauche, signalisiere ich, dass ich wichtiger bin als alle anderen. Das spricht für einen Mangel an Respekt.“

Außerdem straffte Jim Dougherty das Portfolio, optimierte Prozesse, sammelte während des Dotcom-Crashs 50 Millionen Dollar ein und steigerte den Umsatz auf 38 Millionen Dollar, bevor Intralinks 2007 dann an TA Associates verkauft wurde.

Lehrstück 2: Klartext reden

Gartner ist einer der größten Marktforscher, der Unternehmen bei der Bewertung und Auswahl neuer Techniken hilft. Die Private-Equity-Firma Silver Lake Partners brachte Dougherty dort 2002 an Bord, um nach elf Quartalen sinkender Umsätze die Wende zu schaffen. „Die Probleme waren die gleichen wie bei Intralinks, nur größer“, erinnert er sich. „Wenn man in einer globalen Organisation mit 900 Millionen Dollar Umsatz Vertrauen schaffen will, muss man im Flugzeug leben.“

Er stellte eine Liste der wichtigsten Köpfe des Unternehmens zusammen, die er besuchte und um Rat bat. „Was sind die drei Dinge, die Sie ändern würden, wenn Sie morgen meine Position hätten?“, fragte er immer wieder. Als Dougherty nach anderthalb Monaten einen groben Plan ausgearbeitet hatte, legte er ihn denselben Gesprächspartnern wieder vor und bat sie erneut um Feedback. „Ich sagte ihnen klipp und klar, dass ich alle ihre Ideen gehört hatte, aber leider nur die eine oder andere aufgreifen konnte. Diese Ehrlichkeit sorgt dafür, dass sich alle als Teil des Wandels fühlen und mitziehen. Mein Job bestand darin, die besten Ideen zu sammeln und zu bündeln. Mir eilte der Ruf voraus, fern der Zentrale vor Ort zu erscheinen und zuzuhören.“

Nach drei Monaten Recherche hatte Dougherty einen Sanierungsplan ausgearbeitet, den der Aufsichtsrat absegnete. Zwei Quartale später war der Umsatz gestiegen, und der Aktienkurs verdoppelte sich.

Lehrstück 3: Kultur entgiften

MetaMatrix in New York war mit weniger als 100 Beschäftigten eine vergleichsweise kleine, aber schwierige Baustelle. Der Anbieter von Datendiensten für Unternehmen hatte mit Kleiner Perkins Caufield & Byers aus dem Silicon Valley einen höchst prominenten Wagniskapitalgeber im Rücken. „Der Turnaround ab 2006 dauerte anderthalb Jahre, in denen vermeintlich nichts passierte“, sagt Jim Dougherty. „Keine Nachrichten, mit denen ich die Belegschaft bei Laune halten konnte. Sie mussten weiter Software entwickeln, Verträge abschließen und Kunden helfen. Das ist schwierig, wenn man nicht weiß, wie lange man seinen Job noch haben wird. Ich musste ihnen über diese Durststrecke helfen und ihnen vermitteln, dass ich sie nicht in den Abgrund führen würde.“

Seine Hauptaufgabe sah er darin, die Firmenkultur zu entgiften. „In jeder Organisation gibt es zwei, drei faule Äpfel. Wer mit dem Finger auf andere zeigt, statt an einer Lösung zu arbeiten, muss weg. Dann kann positives Denken um sich greifen.“ Der Boss müsse mit gutem Beispiel vorangehen: „Wenn man nichts sagt, füllt die menschliche Fantasie das Vakuum mit schlechten Nachrichten – das gilt für Angestellte und Kunden.“ Deswegen habe er regelmäßig Ankündigungen gemacht und peinlich genau erfüllt. „Man muss sich daran halten, auch wenn es nur Details sind. Wenn man sagt, dass man sich um etwas kümmert, und sein Versprechen einlöst, motiviert das alle, durchzuhalten. Denn die meisten Manager klopfen nur Sprüche.“

Am Ende der Konsolidierungsphase kaufte der Linux-Anbieter Red Hat das Unternehmen. Kein Angestellter wurde entlassen. Dieser Erfolg sprach sich herum.

Seitdem ist Dougherty bei mehreren Private-Equity- und Wagniskapitalfirmen ein gefragter Spezialist, um schwächelnde Unternehmen aus deren Portfolio wieder voranzubringen. Seine Devise: „Was mit acht Prozent wächst, kann man auch auf 15 Prozent bringen.“ Bei seinen Aufgaben kommt ihm zugute, dass er seit mehr als 40 Jahren ehrenamtlich in einer katholischen Gemeinde aktiv ist. „Ich habe absolut keine Angst, vor Hunderten von Menschen zu sprechen. Reden ist genau das, was den Job eines Vorstandsvorsitzenden ausmacht.“

Um Tricks ist Dougherty nie verlegen. „Wenn ich fünf Fragen gestellt bekomme, auf die ich die Antwort weiß, beantworte ich mit Absicht nur vier und verspreche, die andere bis morgen Nachmittag zu klären. Und liefere sie dann kurz vor der abgemachten Deadline. Das ist einer der ältesten Verkaufstricks, um Vertrauen aufzubauen“, gibt er zu. „Aber er wirkt, wenn man es ehrlich meint.“ ---