Partner von
Partner von

Dornbracht Armaturen

Wer als Mittelständler in einem besetzten Markt überleben will, braucht mehr als gute Ideen. Vom stetigen Kampf des Armaturenherstellers Dornbracht.





Dornbracht ist Weltmarktführer im Luxussegment – obwohl die ausschließlich in Deutschland produzierende Firma im Sommer 2009 einen herben Rückschlag erlitt. Als das benachbarte Chemiewerk nach einer Explosion niederbrannte, griff das Feuer auf die Produktionshalle von Dornbracht über. Die Galvanik, in dem die Oberflächen der Armaturenteile veredelt werden, wurde völlig zerstört. Monatelang konnte nichts produziert werden. Der Umsatz sackte um ein Drittel ab. Heute hat die Firma ihre alte Größe fast wieder erreicht – und wächst kontinuierlich weiter. Der Umsatz liegt in diesem Jahr acht Prozent über dem von 2012, als man mit rund 1000 Mitarbeitern 160 Millionen Euro erlöste.

Möglich ist das, weil das Unternehmen sich klar positioniert hat, konsequent das Ziel verfolgt, die Avantgarde der Branche zu sein. Doch dafür muss die Firma beständig bieten, was sich nicht einfach planen lässt: Originalität.

Krisen

Andreas Dornbracht reißt die Augen weit auf, als er von Einschnitten in der Firmengeschichte erzählt. Zwei Krisen trieben das Unternehmen in ihre Vorreiterrolle. Die erste datiert auf Mitte der Achtzigerjahre. Nach einer Phase starken Wachstums geriet die Firma in die betriebswirtschaftlich kritischste ihrer Geschichte. Logistik, Finanzen, die ganze Unternehmensstruktur hatte der rasanten Geschäftsentwicklung nicht standgehalten. Mehrere Hundert Mitarbeiter mussten gehen. In dieser Situation erkannte man, dass Avantgarde und Standard unvereinbar sind – zumindest unter dem Dach eines mittelständischen Betriebs. Helmut Dornbracht und seine Söhne Andreas und Matthias entschieden, sich auf teure Designarmaturen zu konzentrieren. Bis dahin hatte das Unternehmen Wasserhähne in einer Preisspanne zwischen 18 und 2000 D-Mark hergestellt. Die Premium-Strategie war mutig, zumal die zeitgleiche Öffnung Osteuropas die Nachfrage nach billiger Standardware emporschnellen ließ. Doch der Schritt in die Nische sichert Dornbracht bis heute das Überleben.

Eine Firma, zwei Unternehmer: Die Dornbracht-Brüder Matthias (links) und Andreas konzentrieren sich auf hochpreisige Armaturen
Wurde hundertfach kopiert: die Badarmatur Tara

Knapp zehn Jahre später folgte eine Krise ganz anderer Art. Die Geschäfte liefen gut, doch wie lange noch? Die Dornbracht-Brüder trieb die Sorge um, dass Design bald nicht ausreichen würde, um sich von der Konkurrenz abheben zu können. Schöne Wasserhähne verkauften inzwischen alle.

Heute wissen sie, dass die damalige Sinnkrise einen Wandel einleitete, von dem die Firma bis heute profitiert. 1996 war das Jahr der Zäsur. Um sich inspirieren zu lassen, beauftragte man verschiedene Künstler, sich frei mit dem Thema Badkultur zu beschäftigen. Heraus kamen Werke, die weniger um ästhetische Objekte kreisten als um die Lust am Baden. Ein Aha-Erlebnis, das zur Folge hatte, dass die Unternehmer ihre Aufmerksamkeit nun auf das Ritual der Körperpflege lenkten. Sie fragten, ob das Badezimmer nicht anders gestaltet werden müsste. Wenige Jahre später wurde das sogenannte Mem-Bad präsentiert, ein Raum zur Entspannung, befreit von der Kloschüssel und kühlen Kacheln, ausgestattet mit Liege, Tauchbecken und Pflanzen.

Langfristig noch bedeutender war, dass der Kontakt mit den Künstlern eine neue Haltung erzeugte. Künstler hätten die Freiheit, Tabus zu brechen, sagt Andreas Dornbracht. Das sei für Unternehmen schwierig. Aber er habe von ihnen gelernt, Altbewährtes infrage zu stellen und aufgeschlossen für das scheinbar Abwegige zu sein. „Wie ein Befreiungsschlag im Kopf war das.“

Denkanstöße

Bald merkte man in Iserlohn, dass es nicht weiterführt, immer neue künstlerische Arbeiten in Auftrag zu geben. „Die Themen wiederholten sich“, sagt Andreas Dornbracht. Doch durch die Beschäftigung mit der Kunst wisse man aber um die Relevanz von Anstößen, die das Denken in neue Bahnen lenkten. Die schafft man sich nun selbst – in Form von Claims, die das Leitthema der nächsten Jahre vorgeben. „Sie sind bewusst unkonkret gehalten, denn nur so werden sie ihrer Aufgabe gerecht: einen Anspruch zu formulieren, von dem wir zunächst nicht wissen, wie wir ihn erfüllen können.“

Das Leitthema der vergangenen Jahre hieß „The Spirit of Water“. So wolkig der Spruch auch klingt, er gab die Maßgabe vor, sich über die Ausstattung von Badezimmern hinaus mit der Software zu beschäftigen: dem Wasser. Das brachte Dornbracht beispielsweise dazu, verstärkt über die unterschiedlichen Verwendungszwecke von Wasser in der Küche nachzudenken. Es führte aber auch zur Entwicklung eines in der Decke zu installierenden großflächigen Duschpanels, aus dem es wie aus einer Wolke regnen sollte. „Rain Sky“ wurde ein begehrtes Produkt.

Das aktuelle Leitthema heißt „Culturing Life“. Wieder eines, hinter dem sich allerlei verbergen kann. Andreas Dornbracht denkt bei Kultivierung des Lebens an Gesundheitsfürsorge. Er sucht darum das Gespräch mit Medizinern, Physiotherapeuten und Experten für Akupressur. Um Produkte geht es dabei noch nicht. Er will wissen, welche neuartigen Rituale im Bad dazu beitragen könnten, Geist und Körper zu stärken. Ob es beispielsweise sinnvoll wäre, Wasserdampf für die Hautpflege zu nutzen.

Für schöne Formen nimmt man aufwendige Produktionsverfahren in Kauf

Freiräume

Wer Neues schaffen will, muss experimentieren und Irrwege in Kauf nehmen. Andreas Schmermund weiß das. Der schmächtige Mann mit Brille ist der Innovationsleiter. Er steht in einer riesigen Halle, umgeben von Containern, provisorischen Sitzgelegenheiten, einem Kickertisch und zehn Leuten an ihren Computern. Eine Szenerie wie auf einer LAN-Party in einem verwaisten Fabrikloft, ist aber nur das Technikmodul von Dornbracht.

Die Module sind der Gegenentwurf zu herkömmlichen Abteilungen. Es handelt sich um ausgegliederte Einheiten, die eine Zeit lang ein Thema bearbeiten. Produktmanager, Konstrukteure, Kundenservice, Vertriebler – meistens werden in einem Modul verschiedene Mitarbeiter quer durch alle Hierarchien und Kompetenzen zusammengesetzt. Miteinander statt nebeneinander heißt die Devise.

Dem Technikmodul gehören Elektroniker, Software-Entwickler und Sanitärtechniker an. Es wurde 2007 gegründet, um mal wieder in ganz neue Gefilde vorzudringen. Die Idee kam von Matthias Dornbracht, dem technikaffinen unter den Brüdern. Es sei nicht mehr als ein Gespür gewesen, sagt er. „Das Gespür, dass Digitalität die Art der Wassernutzung in Bad und Küche individualisieren und dadurch einen echten Mehrwert erzeugen könnte.“

Um den Aufbau des Moduls kümmerte sich Schmermund. „Wir wurden direkt den Unternehmern unterstellt, hatten keine Frist. Unsere einzige Vorgabe war, herauszufinden, welches Potenzial im Digitalen liegt“, sagt er.

Er und seine Leute begannen zu experimentieren. Sie beschäftigten sich mit Sensorik, schauten sich Motoren aus dem Modellbau an und verschiedene Techniken der Gebäudeautomation. „Die reinste Spielwiese war das.“ Orientierung gab die Idee, dass Wasser, wenn es in unterschiedlicher Temperatur und Menge aus mehreren Auslassstellen auf den Menschen strömt, regnet oder fällt, ein bisher nicht bekanntes Körpererlebnis auslösen könnte. Es dauerte Jahre, bis in Zusammenarbeit mit rund 20 externen Partnerfirmen Systemarchitektur, Ventil, Software und Bedienung entwickelt waren.

Vergangenen Sommer war es so weit, Dornbracht konnte seine ersten digitalen Anwendungen vorstellen: ein Fußbadbecken, das auf Befehl Kneipp-Güsse erteilt oder mit steigender Druckintensität die Reflexzonen massiert; außerdem eine Küchenspüle, der man auf Knopfdruck zum Beispiel den Auftrag erteilen kann, den im Becken stehenden Topf mit exakt 0,75 Liter Wasser in der gewünschten Temperatur zu füllen. Am komplexesten ist der „Sensory Sky“, ein Duschsystem, das Wasser in unterschiedlich starkem Druck und Tropfengrößen mit Nebel, Licht und Düften kombiniert. Der Besitzer kann programmierte Abläufe wählen oder alle Funktionen nach eigenem Gusto steuern.

Längst denkt man bei Dornbracht daran, die bewusst offen gehaltene Systemarchitektur um Sound und Entertainment zu erweitern. Aus dem Wasserhahnhersteller ist ein Unternehmen geworden, das sich mit intelligenter Gebäudetechnik beschäftigt.

Kopisten

Ob sich die Produktentwicklungen auch auszahlen, ist allerdings ungewiss. Das ist der Nachteil, wenn man darauf angewiesen ist, viel Geld in die Entwicklung und Inszenierung von Originalen zu stecken. „Es dauert, bis sich die Ausgaben amortisiert haben“, sagt Andreas Dornbracht und räumt ein, dass das zunehmend schwierig wird. Vor allem Plagiate machen dem Unternehmen zu schaffen. Bestes Beispiel ist „Tara“, eine schlichte Badarmatur mit zwei kreuzförmigen Griffen. Dornbracht brachte sie 1992 auf den Markt – zu einer Zeit, als eigentlich mit Ornamenten verzierte Eingriff-Wasserhähne angesagt waren. Tara wurde zum Inbegriff moderner Badarmaturen, sie gewann etliche Designpreise und wurde von Dornbracht mehr als eine Million Mal verkauft. Doch weil sie so beliebt war, wurde sie auch gern kopiert – „mehrere Hundert Varianten gibt es von ihr“, sagt Andreas Dornbracht. Tara sei ein besonders schwerwiegender, aber kein Einzelfall.

Die Kopien kommen zudem immer schneller auf den Markt. Illegale Plagiate genauso wie erlaubte Varianten von Wettbewerbern. Beispiel Rain Sky. Nachdem Dornbracht die Regendusche auf einer Messe als Studie vorgestellt hatte, dauerte es nur wenige Monate, bis diverse Konkurrenten ein zwar weniger ausgefeiltes, aber vom Prinzip ähnliches Produkt im Sortiment hatten. Die Nachfrage nach den Regenduschen war größer als erwartet und Dornbracht noch nicht so weit, die eigene Entwicklung massenhaft anfertigen zu können. Ein Gutteil des Geschäftes machten daher die Kopisten.

„Wir haben errechnet, dass wir ohne die wirtschaftlichen Einbußen durch Plagiate hier am Standort 100 Arbeitsplätze mehr haben könnten“, sagt Andreas Dornbracht. Eine Ahnung von dem wirtschaftlichen Druck, unter dem sein Betrieb steht, vermitteln indirekt seine Verstöße gegen das Kartellrecht. Dornbracht gehörte zu den 17 Sanitärfirmen, denen nachgewiesen werden konnte, zwischen 1992 und 2004 am Rande von Branchentreffen Preise abgesprochen zu haben. Die Folge: 12,5 Millionen Euro Strafe. In diesem Jahr musste die Firma zudem Schadenersatz in Höhe von einer Million Euro zahlen, weil sie zu verhindern versuchte, dass Großhändler Dornbracht-Produkte an Onlinehändler liefern. Badkompositionen, wie man sie im eigenen Haus entwickle, eigneten sich nicht dafür, in Einzelteilen übers Internet verramscht zu werden, sondern erforderten den Vertrieb über lokale Fachhändler, Handwerksbetriebe oder Bauplaner, so die Haltung in Iserlohn.

Beide Versuche, die Preise hoch zu halten, scheiterten. Wesentlich größere Chancen auf wirtschaftlichen Erfolg versprechen die kreativen Problemlösungen des Unternehmens. Ein komplexes Produktsystem wie jenes, das Dornbracht unter dem etwas hochtrabenden Namen „Digitalisierung des Wassers“ geschaffen hat, lässt sich schwer kopieren. Genau das war ein nicht unwesentliches Entwicklungsmotiv, was zeigt, dass selbst der durch Ideenklau erzeugte wirtschaftliche Leidensdruck Originalität fördern kann.

Dornbracht Armaturen

Gleichgesinnte

Ein nicht zu unterschätzender Faktor ist zudem die Zielgruppe – die idealerweise ähnlich tickt und einen fordert.

Traditionell gehören Fachhändler und Handwerker zu den Kunden der Iserlohner. Nachdem die Unternehmer von Künstlern zu einem unkonventionellen Blickwinkel inspiriert worden waren, wollten sie auch ihre Kunden bekehren. Man lud sie ein, wenn die Arbeiten der bildenden Künstler, Fotografen und Designer, die Dornbracht beauftragt oder gesponsert hatte, in Venedig, London oder Köln ausgestellt wurden oder man im eigenen Haus Diskussionsrunden zu den Themen „Design-Klassiker“ oder „Transversaler Kultur“ veranstaltete. Vergeblich. Das Interesse war gleich null. Andreas Dornbracht glaubt sogar, dass man sich bei den Kunden den Ruf eingehandelt hätte, zu abgehoben zu sein. Gleichzeitig begann man aber, sich eine neue Zielgruppe heranzuziehen: Architekten. „Die liegen auf unserer Wellenlänge“, sagt Branco Kecur. Der Mann mit der hohen Stirn ist eigentlich Sanitärtechniker. Weil er aber ein Faible für Kunst und Design und überdies viele Jahre in einem Planungsbüro gearbeitet hat, kümmert er sich um die Vernetzung in der Architektenszene. „Man muss mitreden können“, sagt er. Um sich für die Zielgruppe interessant zu machen, sponsert Dornbracht Magazine und Veranstaltungen rund um Architektur. Ein Studienjahr lang förderte das Unternehmen an der ETH Zürich das Forschungsprojekt „Ritual-Architektur im Bad“. Und damit die Planer die Produkte live erleben können, laden die Iserlohner sie hin und wieder zum zweitägigen Workshop in ein Spa- und Luxushotel im Schwarzwald ein.

Motivierend sei diese Zielgruppe, weil sie laut Kecur wertschätzt, was Dornbracht ausmacht: den Blick für Details. Wenn man mit Architekten zu tun habe, wisse man wieder, warum man beispielsweise bei der Kreation von Armaturen sich allein nach der Ästhetik richte und dafür äußerst komplizierte Galvanisierungsverfahren in Kauf nehme. Oder warum man so viel Aufwand betreibe, damit der Rain Sky tatsächlich Wasser in Form dicker Regentropfen abgebe.

Vertrauen

Genauso wichtig wie fordernde Kunden sind gute Partner. Dornbracht arbeitet für das Produktdesign seit 30 Jahren mit dem Sassenberger Unternehmen Sieger Design zusammen. Seit mehr als 20 Jahren unterstützt zudem die Kölner Kommunikationsagentur Meiré und Meiré (die auch für das Layout von brand eins verantwortlich ist) den Familienbetrieb bei der Inszenierung seiner Produkte. Solche Konstanz ist selten.

Kein einziges Mal sei es vorgekommen, dass er eine Idee seiner Partner mit einem Machtwort hätten abschmettern müssen, sagt Andreas Dornbracht. Einmal jedoch, im November 1996 wurde er auf eine harte Probe gestellt. Mike Meiré hatte ihm die Zusammenarbeit mit Künstlern empfohlen. Jetzt lagen die ersten Motive des Fotografen Jürgen Teller auf dem Tisch, sie sollten in einer Firmenbroschüre veröffentlicht werden: eine junge Frau, die sich in einer Badewanne räkelt und einen Duschschlauch um den nackten Körper geschlungen hat. Heute würde ein solches Bild in der Werbung wohl kaum noch für Aufregung sorgen. Damals war es eine Provokation. Dornbracht hatte damit nicht gerechnet. Sein Empfinden beim ersten Anblick der Bilder erinnert er, als sei es gestern gewesen. „Ich spürte, wie meine Hände nass wurden, und dachte: Mein Gott, was sagst du jetzt.“

Zwei Monate schloss er die Fotos weg, dann entschied er, dem Rat des Kommunikationsexperten zu folgen und sie zu drucken. Geradezu revolutionär für einen Familienunternehmer, denen man gemeinhin einen ausgeprägten Eigensinn unterstellt. Heute weiß er, dass er richtig gehandelt hat. Und dass die Originalität der Firma zu einem guten Teil darauf basiert, dass der Chef sich nicht nur auf sich selbst verlässt. ---