Jacke oder Hose

Man kann nicht alles machen. Deshalb konzentrieren sich Unternehmen auf ihr Kerngeschäft. Zumindest die, die wissen, was das überhaupt ist.





• Sich aufs Kerngeschäft zu konzentrieren versprechen Manager, wenn es alles andere als rosig aussieht. Schade eigentlich, taugte die Fokussierung auf das Wesentliche doch zu mehr als bloßer Überlebensstrategie. Nur wer den Kern des eigenen Unternehmens kennt, kann es führen. Dazu muss man vor allem wissen, was nicht dazu zählt. Sprechen wir also über Geschäfte, auf die man besser verzichtet. Mit einem Textilhersteller, der feststellen musste, dass in der Modewelt nicht alles Jacke wie Hose ist, und mit einem Windkraftanlagenbauer, der auf weniger Märkten plötzlich mehr Geschäft macht. Was sonst noch über das Kerngeschäft zu sagen ist, berichtet Rolf-Magnus Weddigen, Deutschlandchef der Managementberatung Bain & Company.

„Unser Kerngeschäft ist gesund.“
Hubert Burda, Präsident des Verbands Deutscher Zeitschriftenverleger (VDZ) beim VDZ Publishers’ Summit 2013
„Meines Erachtens wäre es für eine Firma mit so viel Tradition, wo so viel von den Werten, der Integrität, dem Wissen abhängt, gefährlich, sich zu weit von den Kernaktivitäten zu entfernen.“
Steven Murphy, Vorstandsvorsitzender des Auktionshauses Christie’s, im »Handelsblatt«
„Viel verändern müssen wir nicht. Wir müssen uns auf unser Kerngeschäft konzentrieren.“
Andreas Kiefer, Präsident der Bundesapothekerkammer, in der »Pharmazeutischen Zeitung«

Ihr Kerngeschäft in der Beratung ist das Kerngeschäft – warum ist das so wichtig, Herr Weddigen?

Rolf-Magnus Weddigen: Unternehmen wollen wachsen, und das zwingt sie, über ihr Kerngeschäft nachzudenken. Denn es bieten sich immer mehr Optionen, als sie finanzieren oder realisieren könnten.

Nur eine von zehn Firmen schafft es laut einer Analyse aus Ihrem Haus, langfristig profitabel zu wachsen. Die Fokussierung auf das, was man kann, scheint also nicht besonders gut zu gelingen.

Die Empirie ist tatsächlich erdrückend deutlich. Auf ihr Kerngeschäft fokussierte Unternehmen erzielen doppelt so hohe Kapitalrenditen wie ihre Verfolger und wachsen dreimal so erfolgreich in angrenzende Geschäftsfelder.

Warum?

Weil sie ihre Wachstumsstrategie auf die Bereiche konzentrieren, in denen sie bereits Stärken haben und eine führende Position besetzen, dadurch mehr als die Wettbewerber verdienen, folglich auch mehr investieren und stärker wachsen können.

Ist das nicht etwas zu einfach? Konzerne wie IBM, Apple oder Google scheinen mit einer ganz entgegengesetzten Strategie erfolgreich zu sein: Sie erfinden sich in immer neuen Geschäftsfeldern sehr erfolgreich neu.

Die Fokussierung auf das Kerngeschäft bedeutet nicht, dieses nicht zu erweitern oder in angelagerte Bereiche wachsen zu können. Die Frage ist nur, zu welchem Zeitpunkt mache ich das und wie bleibe ich dicht genug am Kern meines Geschäftes und meiner Kompetenz. Unternehmen wie Apple erfinden sich in diesem Sinne nicht neu, sie migrieren ihren Kern, zum Beispiel die besondere Kenntnis über Verhalten und Wünsche der Kunden, in immer neue Geschäftsfelder.

Den Faden verloren Beispiel I – Gardeur

Das Kerngeschäft in neue Geschäftsfelder zu migrieren – das muss auch für die Manager des Bekleidungsunternehmens Gardeur toll geklungen haben. Sie erlebten dann, wie schnell so etwas schiefgeht.

Seit mehr als neun Jahrzehnten näht das Traditionsunternehmen mit Sitz in Mönchengladbach Kleidung. Als Gerhard Kränzle 2010 Geschäftsführer wurde, fand er ein Unternehmen vor, das seit einigen Jahren enorm expandierte und unheimlich viel Ware produzierte. Gardeur, der einstige Hosenspezialist, schneiderte nun auch Sakkos, Blusen, Hemden und Röcke – oder besser gesagt: Man ließ schneidern, vor allem in China.

Die Vollkombi – wie sie im Branchenjargon genannt wird – schien die nahe liegende Erweiterung des Hosengeschäftes zu sein, in dem Gardeur lange Zeit Marktführer war. 2008 feierte man mit dieser Strategie bereits einen Rekordumsatz von 107 Millionen Euro. Nach unten gingen derweil die Gewinne, das Interesse der Kunden und die Motivation der Mitarbeiter. Als der neue Chef Kränzle kam, stand die Firma kurz vor der Insolvenz. Wollte sie überleben, musste sie zu ihrem Kern zurückfinden. Die Frage war nur: zu welchem?

Projekt Lieblingshose

Als Kränzle jeden seiner Mitarbeiter aufforderte, diejenige Leistung zu nennen, „die wir aus dem Effeff können, womit wir wieder wir selbst werden können und die auch in fünf Jahren am Markt noch gefragt sein wird“, kamen mehr als 150 Kompetenzen zusammen. Er drehte mit seiner Belegschaft jeden Faden des Unternehmens um. Jeder Prozess, jedes Material, jede Strategie wurde infrage gestellt, das Verhalten der Kunden analysiert, ein Liquiditätsplan aufgestellt, Vertriebswege wurden geprüft.

Ein groß angelegter Selbstfindungsprozess also. Unter anderem wurde an einem „Tag der Lieblingshose“ jeder Mitarbeiter aufgefordert, seinen Favoriten zu nennen und zu erklären, was ihn dazu machte. Kränzle wollte erfahren: „Was können wir als Produktleistung für das Lieblingshosenpotenzial beisteuern?“

Aus all diesem Input wurden letztlich 45 Kernleistungen destilliert, etwa Passform, Silhouette, Liebe zum Detail oder urbaner Kontext. Sehr schnell war klar: Das Kerngeschäft von Gardeur führt zurück zu den Wurzeln, zur Hose. Kränzle sagt: „Wenn man alles über die Hose weiß, über entsprechende Patente und einen guten Ruf verfügt, warum sollte man dann etwas anderes machen?“ So als wäre man in der Lage, einen Supersportwagen zu bauen, um dann in China den Massenmarkt zu erobern, versucht er das Bild des Irrwegs zu illustrieren, mit dem Gardeur am Ende auf den Hosenboden gefallen war.

Sich wieder aufzurappeln begann mit harten Entscheidungen. Erstens: kompletter Rückzug der Produktion aus China. Zweitens: Reduktion der Zahl der Produktionspartner von 17 auf 4, die der Zulieferer von 36 auf 10. Gardeur wurde wieder beweglich. Die Entwicklungszeit für neue Modelle verringerte sich von mehr als sechs Monaten auf weniger als zwei.

Der Verzicht auf die Vollkombi bedeutete Verzicht auf Geschäft. Kränzle erinnert sich an ein Kundengespräch, aus dem er mit mehr als einer Million Euro weniger Umsatz ging, weil er von nun an keine Sakkos mehr lieferte. Er kommentiert dies mit dem Satz: „Wer Ertrag haben will, muss auf Umsatz verzichten können.“ 2012 hatte es Kränzle geschafft, den Umsatz auf 87 Millionen Euro zu schrumpfen. Das war ein Erfolg. Seither stehen wieder Geschäfte in den Büchern, mit denen das Unternehmen auch Geld verdient.

So wie er Kunden besuchte, um sich von ihnen zu verabschieden, klingelte Kränzle gleichzeitig bei längst entlassenen Mitarbeitern, um sie wieder für die Firma zu gewinnen. Qualitätsprüfer und Modellnäher zum Beispiel, die dem Expansionsdrang der Vergangenheit hatten weichen müssen. Das passiert häufig, wenn Unternehmen zu neuen Ufern aufbrechen: An der Qualität der traditionellen Produkte wird gespart. Gardeurs neue Oberbekleidungen hatten dennoch nie die frühere Qualität der Hosen erreicht. Und niemand hatte auf ein Gardeur-Sakko gewartet.

Die Geschäfte liefen schlecht, das Management reagierte mit weiteren Kürzungen, um auf Kosten der Qualität in einem Preiskampf zu bestehen, aus dem man sich besser herausgehalten hätte. Auch die Kompetenzen der Mitarbeiter fielen der Kosteneffizienz zum Opfer. Näher wurden nicht mehr ausgebildet, Qualitätsprüfer entlassen, hochwertiges Material durch billiges ersetzt – die Abkehr von der guten Naht kostete das Unternehmen nicht nur Erträge, sondern auch fast die Identität.

Mit der neuen Konzentration auf das Kerngeschäft rückte auch die Belegschaft wieder zusammen. Abteilungen, die früher gegeneinander arbeiteten, räumten Streitigkeiten aus. Wenn man so will, bilden nun auch die Mitarbeiter wieder einen echten Kern. „Sie wissen wieder, dass sie etwas können, Passform, Hosen – da sind sie weltweit spitze, und das bedeutet auch, angstfrei zu sein. Das schafft Selbstbewusstsein“, sagt Kränzle. Und das brauche man, etwa um einem wichtigen Händler wenn nötig zu sagen: Nein, das machen wir nicht.

Gerhard Kränzle hat mittlerweile über eine Beteiligungsgesellschaft, der er vorsteht, 51 Prozent der Anteile von Gardeur übernommen. Weitere acht Millionen Euro investierte er in das Unternehmen. Er scheint der Strategie zu vertrauen, die er als einen Prozess „der permanenten Zügelung“ beschreibt. Er richte sich dabei an zwei Fragen aus: „Was können wir bewältigen? Was braucht der Kunde?“

Um das Unternehmen auch auf diesem klaren Kurs zu halten, gibt es einen Markenkern-Beirat, dem wichtige Mitarbeiter angehören. Diese Wächter des Kerngeschäftes verfügen über die Kompetenz, sogar die Geschäftsführung zurückzupfeifen, wenn die sich zu weit von der beschlossenen Linie entfernt.

Wer bin ich?

Das Wesentliche bleibt schwer zu fassen. Die Entscheidung zu treffen, was man wirklich kann, ist schwieriger als die, was man wohl alles noch könnte.

Warum ist die Definition des Kerngeschäftes so kompliziert, Herr Weddigen?

Rolf-Magnus Weddigen: Häufig fassen Unternehmen ihren Kern zu weit und erzeugen so zu wenig Durchschlagskraft, oder sie definieren ihn zu eng, wie zum Beispiel manche deutsche Mittelständler, die als Spezialisten in zu eng abgegrenzten, aber nicht klar definierten Nischen tätig sind. Sie sind erfolgreich, aber auch anfällig für Angriffe von Großkonzernen.

Inwiefern?

Stellen wir uns einen Nischenanbieter für Maschinensteuerung in einem sehr speziellen Anwendungssegment vor. Er kann aus einer sicheren Position der Weltmarktführerschaft agieren, bis einer der globalen Branchenriesen aus der Maschinensteuerung entscheidet, ebenfalls in dieser Nische zu wachsen. Der zieht einem Mittelständler dann schnell den Boden unter den Füßen weg.

Welche Missverständnisse erleben Sie häufig bei Ihren Kunden?

Eine große Unsicherheit begleitet die Frage, wann man die Möglichkeiten seines Kerngeschäftes tatsächlich ausgeschöpft hat. Häufig beginnen Unternehmen viel zu früh mit der Diversifikation, ohne das Potenzial ihres Kerns überhaupt ausgeschöpft zu haben. Für den Schritt in die Breite sind sie dann aber noch gar nicht stark genug. Ich warne immer davor, zu früh auf ein neues Spielfeld zu wechseln, dessen Spielregeln man noch nicht kennt, oder zu weit vom Kern entfernt zu diversifizieren.

Und wie erkennt man, wann das Kerngeschäft ausgeschöpft ist?

Das ist die schwierigste Frage überhaupt. Wir wissen aus unserer Arbeit, dass es drei gute Indikatoren gibt: Das Unternehmen fährt hohe Gewinne ein, hat bei Weitem die größte Kundenloyalität und einen deutlich führenden relativen Marktanteil, also eigenen Umsatz in Bezug zum Umsatz des größten Wettbewerbers in der Branche.

Was lenkt die Unternehmen vom Kerngeschäft ab?

Ich sehe drei Hauptgründe: erstens die Forderung des Kapitalmarktes nach Wachstum, weshalb sich Firmen auch Umsätze niedriger Qualität zumuten, nur um die zwei oder drei Prozent noch mitzunehmen. Zweitens die überwältigend hohe Zahl an Optionen, etwa immer neue regionale Märkte, Produkte und Branchen – häufig getrieben durch einen gespürten Globalisierungszwang oder den Drang zum „Vollsortimenter“. Drittens der bereits erwähnte Irrglaube, das Potenzial des Kerngeschäftes bereits ausgeschöpft zu haben.

Die Fliehkräfte in einem Unternehmen sind grundsätzlich größer als die Gravitation des Kerns. Das ist vor allem eines: menschlich. So zitiert das Beratungsunternehmen Bain & Company in einer Studie den Geschäftsführer eines Konsumprodukteherstellers mit der Aussage: „Spätestens nach zehn Jahren langweilt uns unser Kerngeschäft. Eine meiner wichtigsten Aufgaben ist es, die Leute immer wieder dafür zu begeistern.“ Wer seine Lorbeeren noch verdienen muss, mag nicht nur die Geschäfte seiner Vorgänger verwalten. Das Tagesgeschäft ist öde, die Expansion das Abenteuer – bei der sich Konzerne wie Kleinunternehmen dann gleichermaßen oft verzetteln.

So steht etwa Pepsico seit Jahren in der Kritik, seine wichtigste Marke zu vernachlässigen. Während der Limonadenhersteller im Jahr 2012 einerseits erstmals seit 20 Jahren auf Getränkewerbung beim Super Bowl verzichtete, investierte das Unternehmen in natriumarmes Designersalz oder den Kichererbsenanbau in Äthiopien. Die Zahlen kommentieren dies deutlich: Zwischen 2009 und 2013 stieg der Umsatz rasant von 43,2 Milliarden auf mehr als 66,4 Milliarden Dollar. Gleichzeitig sank die operative Umsatzrendite von circa 18,6 auf zuletzt 14,6 Prozent.

Auch Gillette mochte Ende der Neunzigerjahre nicht mehr allein bei seinen Rasierklingen bleiben und versuchte sich in Batterien und Kugelschreibern. Auch diese Produkte, so die Überlegung, sind in Supermärkten in den Regalen nahe der Kassen zu finden. Warum nicht auch daran verdienen? Erst als sich der Unternehmenswert von Gillette halbiert hatte, konzentrierte man sich wieder ausschließlich auf Rasur.

Wind rausnehmen Beispiel II – Nordex

Auch beim Rostocker Windkraftanlagenbauer Nordex stiegen die Umsätze, während die Erträge fielen. Das zwang – verstärkt durch die allgemeine Branchenkrise – zur Besinnung auf jene Geschäfte, mit denen man auch Geld verdient. Der Preis war der Rückzug aus Märkten, in die man bis dahin die größten Hoffnungen gesetzt hatte: Nach eigenen Aussagen als erster Windkraftanlagenbauer überhaupt zog sich Nordex aus dem Offshore-Geschäft zurück. Auch das China-Geschäft wurde aufgegeben.

Konzentration auf das Kerngeschäft bedeutet oft, mühsam gehegte Pflänzchen wieder herauszureißen. Als Jürgen Zeschky im Jahr 2012 bei Nordex den Chefposten antrat, fand er ein Unternehmen vor, in dem nach Jahren enormen Wachstums die „Bäume in den Himmel wuchsen“, wie er es in einem Interview mit dem »Wall Street Journal« beschrieb. Durch die Finanzkrise in den Jahren 2009 und 2010 knickten sie weg wie in einem Orkan.

Dies machte Schritte notwendig, die für Zeschkys Vorgänger bedeutet hätten, ausgerechnet jene Märkte aufzugeben, die er über Jahre aufgebaut hatte. Ex-Chef Thomas Richterich jedenfalls meinte vor der Übergabe der Geschäfte, dass er diesen Schritt nicht gehen könne. Er hatte China im Jahr 2007 als „Brückenkopf für unser Engagement in ganz Asien“ bezeichnet und 50 Millionen Euro in den Ausbau der dortigen Fabriken investiert.

Der Neue an der Spitze nahm sich dann ein Jahr Zeit, um die nötige Fokussierung auf das Kerngeschäft vorzunehmen. „Die Berater blieben dabei draußen vor der Tür“, sagt der Firmensprecher Ralf Peters heute lapidar. Der Chef schwor seine Manager-Riege auf Selbstfindung ein – wer sollte das Unternehmen besser kennen? Schnell wurde klar, dass sich der Nischenanbieter durch sein eigenes enormes Wachstum in der Vergangenheit hatte täuschen lassen. Peters spricht von einer Expansion, die auch von viel Hoffnung am grünen Tisch getrieben wurde. „Natürlich ist China ein interessanter Markt, die Frage, die wir uns aber stellen mussten, war, ob wir diesen von Deutschland aus überhaupt bedienen können.“ Die Antwort lautete: nein.

Gleiches gilt für die USA und nach der Einschätzung der Rostocker auch für Windkraft auf hoher See. Letztlich trennte sich die Firma von Geschäften, in denen die Branche bis dahin das größte Potenzial sah. „Natürlich waren diese Teilmärkte jeder für sich interessant“, sagt Peters. „Aber um das auch noch zu machen, mussten wir neue Kompetenzen und Strukturen aufbauen, Köpfe und Kapital von unseren eigentlichen Kernkompetenzen und Kernmärkten abziehen. Das war für ein Unternehmen unserer Größe zu viel.“

Nordex sieht sich nun als Nischenanbieter für Europa, 90 Prozent der Umsätze entfallen auf den Kontinent. „Wir sind ein echter Mittelständler“, so der Vorstandsvorsitzende Jürgen Zeschky. Es gab Zeiten, da glaubte man ein Global Player zu sein.

Diese neue Strategie führte bereits 2013 zu mehr Umsatz durch weniger Geschäfte. Nach dem Rückzug aus den drei potenziellen Wachstumsfeldern durchbrach Nordex erstmals in seiner Firmengeschichte die Umsatzmilliarde bereits nach neun Monaten des Geschäftsjahres. Zum Jahresende lag das Plus bei 30 Prozent. Und noch wichtiger: Der Umsatz lieferte auch Ertrag.

Dass die Nische keine Überlebensgarantie bedeutet, ließ Zeschky aber ebenfalls im »Wall Street Journal« erkennen. Sollte das Windkraftgeschäft eines Tages zum reinen Massengeschäft werden, in dem nur der Preis entscheidet, würde Nordex eher früher als später zum Übernahmekandidaten.

Man selbst bleiben

Als Nordex in China investierte, wurden mehr als 70 Prozent der dort errichteten Anlagen von ausländischen Firmen produziert. Heute liegt der Anteil bei deutlich unter zehn Prozent.

Wie abhängig ist das Kerngeschäft von äußeren Einflüssen, Herr Weddigen?

Rolf-Magnus Weddigen: Es wird umso wichtiger, je volatiler das Umfeld ist. Unternehmen können sich nicht mehr auf stabile Trends verlassen. Noch vor zehn Jahren entwickelten die Manager eine auf drei bis fünf Jahre ausgerichtete Strategie, die dann exekutiert wurde. Alle fünf bis sieben Jahre justierte man etwas nach. Das ändert sich nun fundamental, die Zeiten sind schnelllebig geworden.

Wie lautet denn eine typische Beratungsanfrage bei Ihnen?

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das auf drei Geschäftsfeldern aktiv ist. Auf einem besonders stark und vielleicht Weltmarktführer, auf einem nur europäische Spitze, man müsste investieren, dann böten sich Chancen, und auf dem letzten wäre es verlockend zu investieren, weil es extrem gut läuft, aber eigentlich passt es nicht zum Kerngeschäft. Das Problem ist, dass das Unternehmen weder das Kapital noch das Wissen und die Köpfe hat, um alle drei Bereiche auszubauen. Also sagt die Firma: Sortiert mir das mal auseinander.

Na, dann machen Sie das doch mal.

Die erste Frage ist immer: Was haben diese Geschäfte miteinander zu tun? Finden wir eine Klammer, etwa gleiche Fähigkeiten, gleiche Produkte, Kunden oder auch Wettbewerber, denen wir keines dieser Geschäftsfelder überlassen sollten? Lässt sich diese Klammer definieren, dann ist das, was hineinpasst, die Basis, die es zu stärken gilt. Danach könnten Sie betrachten, wie das Branchenumfeld aussieht, wie man bei den drei Geschäften im Vergleich zu den Wettbewerbern aufgestellt ist. Zuletzt korrelieren wir die Attraktivität der Branchen mit den Kompetenzen des Unternehmens. Dann ermitteln wir aus diesen Ergebnissen eine Art Optionsrangordnung, ausgerichtet auf das Ziel einer führenden, profitablen und im Wettbewerb nachhaltigen Marktposition.

Sind die Kunden von ihrem Kerngeschäft mitunter selbst überrascht?

Nicht unbedingt, sie haben diese Dinge meist schon selbst bedacht, nur eben nicht als den eigentlichen Kern angesehen. Die Konsequenz der Entscheidung aber ist dann tatsächlich oft überraschend.

Nachtrag

Ganz konsequent war man bei Gardeur doch nicht. In den Workshops zum Thema Markenkern hatte eine Assistentin im Einkauf angeregt, auch Röcke im Sortiment zu lassen. Der Unternehmenschef Kränzle entschied pragmatisch: „Okay, wir machen das, reden aber nicht darüber.“ Seit Kurzem steht Gardeur auch nach außen zu seinen Röcken, die sich gut verkaufen. ---

Kernkompetenz in Zahlen:

Erfolgswahrscheinlichkeit für Produkterweiterungen und Expansion in neue Regionen, in Prozent: 40

Erfolgswahrscheinlichkeit für die Erweiterung der Wertschöpfungskette oder den Eintritt in völlig neue Geschäftsfelder, in Prozent: 10

Anteil der Topmanager, die das Potenzial ihres Kerngeschäfts als nicht voll ausgeschöpft betrachten, in Prozent: 80

Anteil langfristig profitabler Unternehmen, in denen Prinzipien des Kerngeschäfts weitgehend verständlich in die Belegschaft getragen wurden, in Prozent: 83

Anteil der Topmanager, die einen Mangel an attraktiven Optionen als größte Wachstumsbarriere ansehen, in Prozent: 15

Anteil der 2004 / 2005 von der Lego-Gruppe aus dem Sortiment genommenen Produkte, in Prozent: 50

Anteil der Produktionspartner, auf die Lego verzichtete, in Prozent: 90

Anstieg der Gewinnmarge aufgrund dieser Maßnahmen binnen fünf Jahren, in Prozent: 20

Summe, die der Spielzeughersteller Mattel nach der Übernahme der Learning Company und dem erfolglosen Einstieg in das Geschäft mit Lern-Software abschreiben musste, in Dollar: 3 800 000 000

Quelle: Bain & Company, »Harvard Business Review«