Upstalsboom - Bodo Janssen

• Ein Personalleiter, der neu ins Unternehmen kommt und dem Eigentümer nach zahlreichen Mitarbeitergesprächen als Erstes die Botschaft überbringt, dass die Stimmung in der Belegschaft miserabel sei, macht sich nicht unbedingt beliebt. Erst recht nicht, wenn der Eigentümer ein Mittelständler ist, der sich bis dahin für einen umgänglichen Chef gehalten hatte. Aber was hätte Bernd Gaukler tun sollen, nachdem er erfahren hatte, dass es in den Upstalboom-Hotels gärte?

Und wie hätte Bodo Janssen, der Eigentümer, reagieren sollen? Am einfachsten wäre es gewesen, er hätte den neuen Kollegen darum gebeten, es mit dem Engagement bitte nicht zu weit zu treiben. Denn das Geschäft lief ja gut. Er hätte auch genervt fragen können: Was wollen die Leute jetzt schon wieder?

Aber Bodo Janssen hat sich für die dritte Möglichkeit entschieden: Er hat die schlechten Nachrichten ernst genommen. Dass das Unternehmen auch mit unzufriedenen Mitarbeitern zufriedenstellende Zahlen erwirtschaftete, genügte ihm nicht. „Der Schock saß tief“, sagt Janssen. „Ich dachte, ich hätte alles im Griff, und dann kommt der Herr Gaukler und hält mir den Spiegel vor. Das war eine Kränkung. Da hat man die Wahl, ob man in den Spiegel schaut, auch wenn es unangenehm ist, oder ob man den Spiegel zerschlägt. Ich habe reingeschaut.“

In den vergangenen vier Jahren haben die beiden die Unternehmenskultur von Upstalsboom, einem Betreiber von Ferienhotels und Ferienwohnungsanlagen mit Sitz im ostfriesischen Emden, komplett umgekrempelt. Und weil sie dabei offenkundig erfolgreich waren, wird das Ergebnis inzwischen auch von weit größeren Konkurrenten aufmerksam beobachtet. Auf vielfältige Weise signalisiert das Unternehmen den Mitarbeitern, dass es sie braucht. „Letztlich ging es um eine andere Haltung. Früher wurden Entscheidungen zugunsten der Ausschüttungen getroffen, auf Kosten der Nachhaltigkeit, der Substanz, der Mitarbeiter. Das rächt sich irgendwann. Wir haben das konsequent gedreht“, sagt Janssen.

Heute gehören zum Leitbild auch Persönlichkeitsentwicklung und die „Vision von glücklichen Mitarbeitern“. Im vergangenen Jahr gab es dafür den Hospitality HR Award 2013 der Deutschen Hotelakademie. Im März dieses Jahres landete der Mittelständler in einer Umfrage von Xing und »Focus« in der Kategorie „Tourismus und Fitness“ weit vor Branchenriesen wie Kempinski auf dem dritten Platz der „Top-Arbeitgeber Deutschlands“.

Das Ziel: mehr Kundenzufriedenheit

Dass Janssen und Gaukler die schlechte Stimmung beim Personal nicht als Gejammer abgetan haben, hatte gute Gründe. In der Ferienhotellerie hängt die Zufriedenheit der Kunden unmittelbar vom Engagement des Personals ab. Wenn die Damen und Herren an der Rezeption nur desinteressiert ihre Antworten abspulen, Stress am Gast auslassen oder von jeder Kleinigkeit überfordert sind, kommt keine rechte Urlaubsstimmung auf.

Die Drei- bis Fünf-Sterne-Hotels der Kette können ihre Preise nur durch guten Service rechtfertigen. Aber Freundlichkeit und echtes Interesse am Wohlergehen der Gäste lässt sich nicht verordnen. Druck und Kontrolle sorgen höchstens für mechanisches Lächeln. „Ich habe die Mitarbeiterkultur anfangs als angstgeprägt erfahren“, sagt Gaukler. Bei einem Workshop sollten Mitarbeiter ihre Befürchtungen an eine Wand schreiben. „Das ging bis hin zur Angst, den Job zu verlieren, weil man irgendwo aneckt“, sagt Lars Oltmanns, 46, ein Hotelfachmann, der im „Hotel am Strand“ in Wangerland an der Nordsee arbeitet.

Das Klima war angenehm für Vorgesetzte, die am liebsten im Befehlston führen. Im Interesse des Unternehmens war es nicht. Schließlich überträgt sich die Stimmung in der Belegschaft auf die Atmosphäre im Hotel und damit auf die zahlenden Gäste. Gaukler war, bevor er zu Upstalsboom kam, acht Jahre Personalleiter im Hamburger Hotel „Atlantic“. Er ist davon überzeugt, dass nicht nur der Glanz des Gebäudes, sondern vor allem die Menschen, die darin arbeiten, für zufriedene Gäste sorgen.

Das gilt besonders in der Hotellerie. Denn der Branche gehen die guten Leute aus. Schlechte Löhne und lange Arbeitszeiten schrecken viele ab. „Die Anzahl der Schulabgänger, die eine Hotelausbildung machen, ist im Osten in den vergangenen Jahren um 70 Prozent gesunken“, sagt Janssen. Dass die meisten seiner Hotels an der dünn besiedelten Nord- und Ostseeküste liegen, viele davon auf Inseln, macht die Sache nicht leichter. Das ganze Jahr über für wenig Geld auf einer kleinen Insel zu arbeiten ist nicht jedermanns Sache.

Von den eigenen Sorgen einmal abgesehen, nennt Bodo Janssen noch einen weiteren Grund, warum er die Unternehmenskultur auf den Kopf stellen wollte: Seinen 600 Angestellten soll es schlicht und einfach gut gehen.

Offenbar haben Janssen und seine Leute in den vergangenen Jahren viel richtig gemacht. Die Weiterempfehlungsquote, ein wichtiger Indikator der Kundenzufriedenheit, liegt heute bei 98 Prozent. Die in regelmäßigen, anonymisierten Befragungen gemessene Mitarbeiterzufriedenheit ist seit 2011 um 80 Prozent gestiegen. Es gibt weniger Krankmeldungen und weniger Fluktuation. Im Schnitt bleiben Upstalsboom-Mitarbeiter sieben Jahre im Unternehmen. Der Branchenschnitt sind anderthalb Jahre.

Der Umsatz hat sich seit 2009 verdoppelt, bei einer höheren Umsatzrendite und nahezu gleicher Bettenzahl. „Wir hatten unzufriedenere Gäste, eine schlechtere Auslastung und niedrigere Preise. Die Auslastung lag 2009 bei etwa 57 Prozent, heute sind es zehn Prozent mehr. Wir sind gegen den Branchentrend gewachsen“, sagt Janssen. „Die Arbeit ist die gleiche geblieben, aber der Umgang hat sich geändert“, sagt der Personalleiter Bernd Gaukler.

Mentalitätswechsel

Als Bodo Janssen, Jahrgang 1974, vor neun Jahren ins Unternehmen seiner Eltern einstieg, hat er einige Bedingungen gestellt. Bisher war Upstalsboom ein Dienstleister, der für mittelständische Investoren Hotels und Ferienanlagen gemanagt hat. Das Unternehmen war ursprünglich als Bauträger und Projektentwickler tätig, der Managementservice rundete das Angebot ab. Ein klassisches Bauherrenmodell: Upstalsboom baute und führte die Hotels, die Investoren konnten sich über regelmäßige Ausschüttungen freuen.

Nachdem 1976 das erste Hotel auf Langeoog eröffnet hatte, baute Upstalsboom zügig neue Herbergen und Ferienanlagen, das Geschäft lief. Bodo Janssen betrieb ab 2005 eine Neuausrichtung: Das Unternehmen übernahm kreditfinanziert einen Teil der Hotels und wurde vom Management-Dienstleister zum Eigentümer. Es schüttete die Erträge der familieneigenen Hotels nicht mehr aus, sondern reinvestierte sie komplett. 2007, nach dem Unfalltod seines Vaters, wurde Janssen mit 32 Jahren, früher als geplant, zum Geschäftsführer. Heute sind drei der Hotels in Familienbesitz, in den nächsten Jahren sollen weitere dazukommen.

Was Janssen seiner Familie und den Investoren abverlangt, ist ein Mentalitätswechsel. Dazu gehört, den Investitionsstau in den in die Jahre gekommenen Häusern auf Kosten der Ausschüttungen zu korrigieren. Heute reinvestiert Upstalsboom bis zu 15 Prozent des Umsatzes ins Unternehmen, branchenüblich seien laut Janssen drei Prozent. Als dann auch noch herauskam, dass die Mitarbeiter unzufrieden seien, investierte er nicht mehr nur in die Gebäude, sondern auch in die Belegschaft. Es war ein Wechsel vom zahlenfixierten Betriebswirt hin zu der Erkenntnis, dass es Menschen sind, die Gewinn erwirtschaften.

Erster Schritt: radikale Transparenz

Gauklers und Janssens Reaktion auf die miese Stimmung unter den Mitarbeitern war eine Radikalkur. Statt einfach ein paar Coachings und Seminare einzukaufen und Gute-Laune-Veranstaltungen anzubieten, stellten die beiden prinzipielle Fragen. Zum Beispiel die, was Führung bedeutet. Oder was die Arbeit in einem Hotel mit einem erfüllten Leben zu tun hat.

Der erste Schritt bestand darin, die Probleme zu benennen. Auf Gauklers Gespräche mit etwa 200 Mitarbeitern folgte eine Befragung von rund 600 Mitarbeitern. Das Ergebnis war niederschmetternd. Es gab seitenlange Antworten, die zum Teil sehr emotional waren. Offenbar hatte sich viel Frust angestaut. „Das Hauptproblem war die Haltung der Führung“, sagt Janssen. „Es wurde schlecht kommuniziert, es wurden über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg Ziele und Strategien definiert. Die Mitarbeiter wurden nicht in Entscheidungsprozesse integriert. Sie wurden gemanagt wie Kennzahlen und fühlten sich nicht als Menschen wahrgenommen. Das ging durch alle Hierarchieebenen.“ Die Angestellten wünschten sich mehr Transparenz bei der Bezahlung, bessere Planbarkeit von Arbeitszeiten. Auch dass bis dato nur Führungskräfte zu Schulungen durften, wurde als ungerecht erlebt. „Wir haben viel erfahren und konnten auch vieles umsetzen“, sagt Gaukler.

Um den Führungsstil zu verändern, haben sich Gaukler und Janssen für eine Schocktherapie entschieden. Sie präsentierten die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung in jedem ihrer zehn Hotels. Die Direktoren und das mittlere Management mussten sich der schlechten Stimmung vor versammelter Mannschaft stellen. „Wenn ich Menschen bewegen will, muss es unter die Haut gehen. Das kann auch ein Erschrecken darüber sein, wie Mitarbeiter mich wahrnehmen. Das hat so tief gesessen, dass dadurch viele Prozesse in Gang gekommen sind“, sagt Janssen. Gaukler ist überzeugt, dass sie gar keine andere Wahl hatten: „Ich hatte das Gefühl, dass die Leute erstaunt waren, wie offen wir mit den Ergebnissen umgegangen sind. Jeder einzelne Kommentar stand an der Wand. Wenn wir das erste Ergebnis geschönt präsentiert hätten, hätten wir an Glaubwürdigkeit verloren.“ Etwa 15 Führungskräfte haben nach dieser ersten Mitarbeiterbefragung gekündigt, weil sie die offene Kritik nicht akzeptieren wollten.

Zweiter Schritt: gemeinsam lernen

Dass die Probleme offen auf dem Tisch liegen, hilft, löst sie aber noch nicht. Was Janssen und Gaukler, aber auch ihre Mitarbeiter über den Veränderungsprozess der vergangenen vier Jahre erzählen, klingt nach einem gemeinsamen Lernprozess. „Es ist eine Haltung, um die es uns geht, und die entwickelt sich durch immer neue Themen weiter, durch Probleme, die gelöst werden müssen“, sagt Janssen. Aus seiner Sicht ist das gute an Problemen die Chance, gemeinsam an ihnen zu wachsen. Deshalb hat er seinen Leuten zu Jahresbeginn auch völlig unironisch viele Probleme gewünscht. Seine Aufgabe ist es, für eine Umgebung zu sorgen, in der die Probleme angesprochen und bearbeitet werden.

Mirco Hitzigrath, Direktor im Hotel „Meer-Sinn“ in Binz auf Rügen, 70 Angestellte, 60 Zimmer, berichtet, dass „heute die Mitarbeiter größere Entscheidungskompetenz haben, bis hin zu den Preisen für die Hotelzimmer. Wir analysieren gemeinsam, was war gut? Was war schlecht? Wo wollen wir hin? Ich bin dabei der Moderator. Zur Transparenz gehört, dass alle Mitarbeiter die Zahlen kennen.“

Auch sein eigener Führungsstil habe sich geändert. Inzwischen schaue er beispielsweise einmal in der Woche beim gemeinsamen Frühstück der Putzkolonne vorbei, einfach um zu fragen, ob alles in Ordnung sei. Es gibt regelmäßig Frühstücke, bei denen acht zufällig ausgeloste Mitarbeiter aus allen Abteilungen aufeinandertreffen: der Spüler sitzt neben der Ärztin aus dem Gesundheitszentrum, ein Haustechniker neben einer Verwaltungsmitarbeiterin. Das sorgt, wenn es gut läuft, dafür, dass die Reibungsverluste zwischen den Abteilungen geringer werden.

Und bringt so manchen auf neue Ideen. Als eine Putzfrau Hitzigrath mitteilte, sie wolle nicht ihr Leben lang Zimmer putzen, sondern Hausdame werden, hat er sie zu drei Weiterbildungsseminaren geschickt. Nichts davon sehen die Gäste. Das Ergebnis, ein besseres Arbeitsklima, spüren sie, hofft Hitzigrath.

Wie tief der Prozess der Veränderung geht, kann man an regelmäßigen Seminaren sehen, die Curriculum genannt werden. Die Themen reichen von der Organisationskultur und der Verantwortung des Einzelnen („Sich selbst und andere führen“) bis hin zu eher persönlichen Fragen („Was ist für mich wesentlich?“). Janssen ist begeistert von den Gesprächen, die dabei entstehen. So habe er beispielsweise einmal lange mit einem Spüler darüber diskutiert, was im Leben wirklich wichtig sei.

Nur wer sich ändert, kann etwas verändern

Der Unternehmer wollte den Transformationsprozess nicht delegieren, sondern bei sich selbst anfangen. Über anderthalb Jahre nahm er regelmäßig an Führungsseminaren bei Pater Anselm Grün in einem Benediktiner-Kloster teil. „Da wurden bei mir Steine ins Rollen gebracht“, sagt er. „Zwei Sätze waren besonders wichtig: Führung ist Dienstleistung und kein Privileg. Und: Nur wer sich selbst führen kann, kann andere führen. Über diese Sätze kam ich ins Nachdenken.“ Janssen wollte seinen Mitarbeitern zumindest die Chance geben, ähnliche Erfahrungen zu machen. Also hat er alle 70 Führungskräfte seines Unternehmens eingeladen, an solchen Seminaren teilzunehmen. „Es gab Leute, die mit dem Angebot der Meditation und des Klosters etwas anfangen konnten, andere nicht“, sagt Personalleiter Gaukler.

Um weiter an der Veränderung zu arbeiten, holte Janssen den Berater und Psychologen Oliver Haas ins Boot. Dessen Ansatz: Wer lernt, mit sich und seinen Möglichkeiten besser umzugehen, wer klare Prioritäten setzt und Verantwortung übernimmt, kann die eigenen Potenziale besser entfalten. In zahlreichen Seminaren bilden Haas und seine Kollegen Upstalsboom-Mitarbeiter zu „Corporate-Happiness-Beauftragten“ weiter, um so den Mentalitätswandel flächendeckend in der Belegschaft zu verankern.

Das Muster ist auch hier: von der Arbeit an sich selbst zur besseren Arbeit im Unternehmen. Das alles ist aufwendig und nicht ganz billig. 2014 werden diese Investitionen knapp 700 000 Euro kosten, fast zwei Prozent des Umsatzes. „Aber wir sehen, dass es zurückkommt“, sagt Janssen. Seine Formel dafür: „Wertschöpfung durch Wertschätzung“.

Wir wollen mitdenken

Mit seinem Programm hat Janssen dafür gesorgt, dass sich die Mitarbeiter weniger gefallen lassen. Ein Beispiel: In einem Hotel beschwerte sich eine Angestellte beim Direktor darüber, dass die Auszubildenden ausgenutzt und nicht ausreichend angelernt werden. Nicht nur dieser Direktor musste versuchen, das zu ändern. Problem und Lösung wurden ins gesamte Unternehmen kommuniziert.

„Corporate Happiness war für mich auch die Chance, wieder mehr mit Menschen statt immer mit Zahlen zu tun zu haben“, sagt Lars Oltmanns, Betriebsassistent und Hotelfachmann in Wangerland an der Nordsee. „Ich sitze viel am PC. Meine Freude an Kommunikation war im Beruf in der vergangenen Zeit sehr eingeschränkt. Das fehlte mir, ohne dass ich das so richtig gemerkt habe. Ich habe durch diese Seminare gelernt, damit umzugehen und meine Lage klarer zu sehen.“ Katrin Nischang, gelernte Hotelfachfrau, war im Berliner Upstalsboom-Hotel anderthalb Jahre Putzkraft und hat nebenbei die Minibars kontrolliert. „Ich habe mich schlicht unterfordert gefühlt. Das war nicht das, was ich eigentlich wollte“, erzählt sie. „Die Frage war: Ändere ich jetzt was, oder bleibe ich in diesem Trott? Das ist meine eigene Verantwortung.“ Heute arbeitet sie an der Rezeption.

Auch in einer betont freundlichen Kultur geht es am Ende darum, dass die Kasse stimmt. Corporate Happiness ändert weder etwas an den bescheidenen Gehältern noch an der knappen Personaldecke. „Der eigene Gestaltungsspielraum ist nur minimal größer geworden“, stellt Nischang nüchtern fest. Immerhin: „Jetzt reden mehr Leute mit, auch wenn das nicht bei jedem Vorgesetzten immer gut ankommt.“

Katrin Nischang sagt, sie habe heute keine Angst mehr, unbequeme Dinge anzusprechen. „Ich weiß, was ich leiste, und ich weiß, dass meine Chefs das auch wissen. Das ist ein großer Gewinn, nicht nur für die Arbeit, sondern auch für die eigene Persönlichkeit. Man ist nicht der Ja-Sager.“ Sie ist eine der Corporate-Happiness-Beauftragten, die den Veränderungsprozess ins Unternehmen tragen. Ihr Kollege Lars Oltmanns sieht es ähnlich: „Wir haben keine Angst mehr. Wir sind uns unserer Stärken bewusst geworden. Wir wissen, dass wir auch woanders arbeiten könnten. Wir sind keine Mitläufer, wir wollen mitdenken.“ Dass das für die Organisationskultur eine Herausforderung ist, scheint dem Unternehmen gut zu tun. Und den Gästen auch. ---

Upstalsboom in Zahlen

Mitarbeiter	600
Nettoumsatz 2013	42 Millionen Euro
(Veränderung zum Vorjahr	+ 12 %)
Zahl der Übernachtungen (Hotel + Fewo)	344.355
(Veränderung zum Vorjahr	+ 5 %)
Durchschnittlicher Zimmerpreis in den Hotels	85 Euro
(Veränderung zum Vorjahr	+ 4 %)
Zahl der Hotels, 3 bis 5 Sterne	10
(Veränderung zum Vorjahr	+1)
Auslastung der Hotels	66,5%
(Veränderung zum Vorjahr	+ 2 %)

Unser Führungsabo für 168 Euro

Im Abo enthalten:
🤿 vier brand eins deep Sessions zu Führungsthemen im Jahr
⛳️ Themenkollektion Führung
 📖 Print- und App-Ausgabe, dazu PDF und E-Book (epub, mobi)
📚 Zugriff auf das gesamte brandeins-Archiv auf brandeins.de

Jetzt bestellen