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Sonst noch Wünsche?

Um seine Kunden bei Laune zu halten, muss sich der sauerländische Schalterhersteller Berker auf extravagante Anliegen einlassen. Lange war das ein Verlustgeschäft – bis die Firmenleitung aus der Not eine Tugend machte.





• Als Wladimir Putins Leute neue Lichtschalter für den Sonderzug des russischen Präsidenten suchten, fuhren sie nicht in den nächsten Baumarkt, sondern ins Sauerland, das Zentrum der deutschen Schalterindustrie. Fast alle führenden Hersteller drängen sich im Umkreis von wenigen Kilometern um Lüdenscheid und beliefern von dort die ganze Welt. Damit die hochrangigen Passagiere im Luxuszug nicht den falschen vergoldeten Schalter drücken, baten die Russen um eine kyrillische Beschriftung.

Ein Sonderwunsch und eine Menge Arbeit für eine Handvoll Einzelstücke; in den meisten Firmen winkte man ab. Bei dem bald hundertjährigen Elektrotechnik-Unternehmen Berker hingegen, dessen Firmensitz im westfälischen Schalksmühle von außen so zweckmäßig aussieht, wie man sich die Branche vorstellt, traute man sich das zu. Der Grund für diese Courage ist im Souterrain des schmucklosen Baus zwischen Bundesstraße und Tannenwald zu finden. Dort, in der Manufaktur des Hauses, kümmern sich Andreas Krause und seine Kollegen um betuchte Kundschaft und Wünsche, die über das Standard-Sortiment hinausgehen.

Aufgeräumt und strahlend weiß gleicht die Halle eher einem Apple-Store als einer Werkstatt. In der Mitte des Raumes liegen auf einem langen Tresen Dutzende Einzelstücke: Schalter aus Schiefer oder gebürstetem Messing, solche mit eingelassenen Kristallen oder Goldlegierung, poppige mit Jeans-Stoff überzogene Exemplare oder aus Plastik in Neon-Pink. „Immer mehr Kunden wollen das Besondere“, sagt Krause, „etwas, das sonst keiner hat.“

Vor zehn Jahren waren diese extravaganten Wünsche noch sein persönlicher Albtraum. Damals arbeitete der Werkzeugmacher im Modellbau des Betriebs und klebte in tagelanger Arbeit mit gebeugtem Rücken Prototypen für die spätere Serienfertigung aus dünnen Plastikplatten Schicht für Schicht aufeinander, um sie dann im Wasserbad auf ihre Dichtigkeit zu prüfen. Drang Feuchtigkeit ein, musste er von vorn beginnen.

Neben diesem Job – den heute der 3D-Drucker über Nacht und für ein Hundertstel der Kosten erledigt – legte ihm sein Chef die Sonderwünsche vor. „Damals lief die Arbeit der Manufaktur nebenher und halb unter dem Tisch“, erinnert sich Krause. Zwar hatte er sich nach dem Abitur bewusst für einen praktischen Beruf entschieden, aber die Sonderanfertigungen waren undankbar. Denn die Bastelei war nicht nur zeitraubend, sondern auch unrentabel. Wenn möglich, versuchte man potenziellen Kunden Kapriolen auszureden. Doch immer mehr Auftraggeber machten eine Handvoll spezieller Schalter zur Bedingung für ihre komplette Bestellung. Die Firmenleitung akzeptierte zähneknirschend und gab die ungeliebten Einzelanfertigungen an Krause und Kollegen ab.

Die fühlten sich nicht für die Kosten verantwortlich, bestellten Artikel teils doppelt und dreifach und ließen manchen Termin platzen. Obwohl die Sonderwünsche sich häuften, wurde die Manufaktur stiefmütterlich behandelt. War einem wichtigen Kunden die Extrawurst partout nicht auszureden, wollte man ihn nicht mit den horrenden Kosten der aufwendigen Handarbeiten vergraulen und verkaufte manches Teil aus der Manufaktur unter Wert. Intern redete man sich das Verlustgeschäft mit möglichen Folgeaufträgen schön.

Da am Ende des Jahres aber lediglich die hohen Herstellungskosten addiert und gegen die mageren Stückpreise aufgerechnet wurden, musste sich Krause gegenüber den Controllern ständig für seine roten Zahlen rechtfertigen. Lob für die Einzelstücke – ohne die manch wichtiger Kunde womöglich zur Konkurrenz gewechselt wäre – gab es selten.

Goldene Lichtschalter mit persönlicher Gravur

Frischer Wind kam erst 2010 in die Abteilung, als die Hager Group aus Blieskastel den sauerländischen Betrieb übernahm. Der neue Eigentümer wollte wissen, warum im Keller von Schalksmühle das Geld versickerte und wie sich das ändern ließe. Sie erkannten, dass vor allem Kunden aus Osteuropa und dem Nahen Osten zunehmend Unikate wollen. Kosten spielen eine untergeordnete Rolle. Die Konzernleitung entschied, aus der Not eine Tugend zu machen, und baute die Manufaktur aus.

Die Abteilung bekam feste Mitarbeiter mit klaren Aufgaben und war von nun an für ihre Bilanz selbst verantwortlich. Seitdem wird dort ganz anders gearbeitet. „Wenn wir nicht genug erwirtschaften, ist die Manufaktur auf Dauer nicht tragbar“, sagt Krause. „Das ist eine neue Motivation.“

Zudem durfte die Abteilung für jeden Auftrag, den die Firma dank eines erfüllten Sonderwunsches an Land zog, nun das Volumen des kompletten Projektes verbuchen. Wenn etwa ein Hotel für wenige Suiten Einzelanfertigungen im Wert von 3000 Euro bestellte und im Anschluss alle restlichen Zimmer für 97 000 Euro aus dem Katalog ausstattete, wurden die gesamten 100 000 Euro Krause gutgeschrieben. Seine Werkstatt nennt er nun stolz: „fast eine kleine Firma in der Firma“.

Heute beschäftigt er sieben Mitarbeiter und schreibt schwarze Zahlen. Vorbei die Zeit des Rechtfertigungsdrucks. Weil Krause seine Angestellten von dem bezahlen muss, was seine Abteilung erwirtschaftet, verkauft er kein Produkt mehr unter Wert. Wer einen Lichtschalter aus Massivgold mit persönlicher Gravur verlangt, muss dafür 60 000 Euro zahlen. Trotz deutlicher Preiserhöhung habe man keinen einzigen Kunden verloren, sagt Krause.

Der Werkzeugmacher kalkuliert nicht nur schärfer, sondern schaut auch bei seinen Lieferanten genauer hin. Denn nicht jeder Kleinbetrieb, der bei zehn Teilen perfekte Arbeit leistet, kann auch pünktlich größere Stückzahlen liefern; umgekehrt weigert sich manches große Unternehmen, kleine Serien zu fertigen. Früher führte dieser Umstand leicht zu Verzögerungen und Extrakosten, die Krause heute durch eine optimale Partnerauswahl vermeidet.

In der Werkstatt habe sich vieles verbessert, „weil die Leute sich jetzt zuständig und verantwortlich fühlen“, sagt Krause. Ein Mitarbeiter hat sich zum Beispiel selbst beigebracht, Schaltermodelle am Computer täuschend echt darzustellen. Zuvor wurden die Prototypen handgefertigt und von den Außendienstmitarbeitern per Flugzeug zu den Interessenten gebracht und dort präsentiert. Da einige dieser schwerreichen Leute recht wankelmütig waren, kostete allein dieses umständliche Verfahren bei manchem Auftrag etliche Tausend Euro. Heute lädt sich der Kunde eine Datei vom Server in Schalksmühle herunter und schaut sich die Vorschläge der Entwickler in aller Ruhe am heimischen Rechner an. Produziert wird dann nur die endgültige Version.

Vorbei auch die Zeiten der mangelnden Anerkennung. Der Geschäftsführer Ralph Bertelt kommt regelmäßig ins Souterrain, lobt die Einzelstücke und übernimmt besonders schöne Schalter in die Serienproduktion. In der Manufaktur kann er neuen Trends beim Entstehen zusehen und spart sich so die Kosten für Marktforschung und Entwicklung. Was auf Krauses langem Tresen liegt, ist ausgereift. „Da muss nur noch ein Preisschild ran und rein in die Tüte“, sagt er. Mittlerweile helfen die Kunden mit ihren Sonderwünschen dem Unternehmen. Krauses kleine Firma in der Firma erledigt rund 1500 Aufträge im Jahr und setzt einige Millionen Euro um. Die Controller loben die „Sogwirkung“ der Abteilung. Hier folgte zehn Schaltern für ein Ausflugsboot die Ausstattung der gesamten Flotte, die Bestellung von Schaltern für eine einzelne Suite zog eine Order für die ganze Hotelkette nach sich. „Die Manufaktur wurde aus der Not geboren“, sagt der Geschäftsführer Bertelt, „und ist heute einer unserer strategischen Eckpfeiler.“

Seit Kurzem betreibt auch der Konkurrent Jung eine Schalter-Manufaktur, nur wenige Hundert Meter Luftlinie von Berker entfernt. Krause sieht das als Kompliment, Sorgen macht er sich nicht. Der Markt wächst beständig, und die 80 Berker-Außendienstler haben seit der Übernahme durch Hager 230 Mann Verstärkung bekommen. Falls Wladimir Putin einen weiteren Waggon an seinen Sonderzug hängen sollte, da ist Krause sicher, wird er die Ausstattung dafür wieder bei ihm bestellen. ---