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Zukunft des Handels

Wer etwas über die Zukunft des Handels erfahren möchte, sollte ins Baltikum reisen. Ein Einkaufsbummel in Riga.





• Zulfukar Tosuns Antworten? Sind Fragen: Gibt es einen Steve Jobs im Einzelhandel? Oder eine Kaufhof-Fangemeinde? Damit wäre seiner Meinung nach das Nötigste zur Situation des Einzelhandels gesagt. Die allgemeine Verunsicherung der Branche hängt für ihn mit der Kardinalfrage zusammen: Wer kann noch Kunde?

Er hat sich bei diesem Thema in Rage geredet, während er in einer Straßenbahn in Riga steht. Sein Haar ist sorgfältig frisiert, die Schuhe glänzen, er sieht aus wie einem Modekatalog entstiegen. Den öffentlichen Nahverkehr nutzt er zur Feldforschung.

Während die Bahn durch eine Trabantensiedlung am Rand der lettischen Hauptstadt ruckelt, taxiert er Jacken, Taschen, Schuhe und Hosen der Zusteigenden, schielt auf und in deren Einkaufstüten, um später zu prüfen, ob seine Auftraggeber das, was er häufig gesehen hat, im Sortiment haben. Führen die Einzelhändler regelmäßig mit der Straßenbahn wie er, wäre ihnen und ihren Kunden schon etwas geholfen, sagt Tosun.

Krise und Neubeginn

In dieser Geschichte bringen uns Bus und Bahn zu Kunden, die sich ihre Treuekarten selbst erfinden, zu Einkaufszentren, die für solvente Kunden Platz im Parkhaus schaffen, und zu Lädchen, die im Internet ganz groß werden – Tante Emma 3.0.

Die lettische Hauptstadt ist ein bemerkenswerter Einzelhandelsschauplatz. Vieles von dem, worüber in Deutschland noch fantasiert wird, ist hier bereits Realität. Vielleicht weil Lettland von der Weltfinanzkrise viel härter getroffen wurde. Im Krisenjahr 2009 rauschte das Bruttoinlandsprodukt um 18 Prozent nach unten. Die Arbeitslosenrate erreichte ähnliche Werte. Angestellte und Beamte mussten Lohnkürzungen um bis zu 50 Prozent hinnehmen. Die Auswirkungen auf den Handel waren fatal: Das Geschäft ging um 30 Prozent zurück. Die 13 Einkaufszentren in Riga verzeichneten Leerstände von bis zu 70 Prozent. Auf einer Gesamtverkaufsfläche, die pro Kopf gerechnet jene in Deutschland übertrifft, wurde der Kunde zur seltenen Spezies. So schenkte man ihm viel Aufmerksamkeit.

Tosun steigt inmitten von Plattenbauten aus der Tram und bewegt sich auf ein Shopping-Center zu, das wie ein riesiger Karton neben einer stark befahrenen Straße liegt. Sky & More zählte damals zu seinen ersten Kunden. Dass es den Deutschtürken ins Baltikum verschlagen hat, lag an seinem früheren Arbeitgeber Peek & Cloppenburg, für den er mehrere Läden in Litauen und Lettland eröffnete. Während dieser Arbeit häuften sich die kleinen und großen Anfragen lokaler Händler und internationaler Filialisten. Also wagte er mit seiner Beratungsfirma RetailBaltic den Weg in die Selbstständigkeit. Mittlerweile spricht Tosun fließend Lettisch. Die Schweiz ernannte ihn zum Direktor ihrer Handelskammer in Lettland.

Sobald Tosun die Glastüren bei Sky & More durchschritten hat, scheint eine fremde Macht von ihm Besitz zu ergreifen. Hoch konzentriert läuft er an den Läden vorbei, schaut hier und dort rein, murmelt: „Das geht gar nicht“ oder fragt: „Macht ihr hier Verkauf oder Labyrinth?“. In der Apotheke empfiehlt er, die Sonnencreme vor dem Tresen zu präsentieren, schließlich sei Frühling. Er ist ganz in seinem Element.

Rabattkönig oder Kundenversteher

2009, auf dem Höhepunkt der Krise, stand dieses Einkaufszentrum zum größten Teil leer. Das Management versuchte sich als Outlet mit Billigangeboten über Wasser zu halten. In Riga tobten Rabattschlachten. „Einige Händler gaben 50 Prozent auf alles“, erinnert sich Tosun. Evija Grinberga, die Direktorin von Sky & More, sagt: „Irgendwann hatten wir die Nase voll von Rabatten.“ Zusammen mit Tosun versuchte sie es mit mehr statt immer weniger Service, Angebot und Qualität.

Sky & More wirbt heute um Kunden, die zum Shoppen auch nach Mailand oder London jetten könnten. Mitten in der Krise begann man damit, sich auf Unternehmer, Politiker, ausländische Fachkräfte, Diplomaten – kurzum: die reichen fünf Prozent der Bevölkerung – zu fokussieren. Dieser Prozess ist noch nicht abgeschlossen, der Leerstand von fast 70 Prozent aber bereits nahezu abgebaut. „Wer etwas über die lettische High Society wissen möchte, der braucht heute nur in dieses Center zu kommen. Hier geht es auch um Sehen und Gesehenwerden“, sagt Tosun. Dem sei ein Perspektivwechsel vorausgegangen. „Wir haben das Center aus Kundensicht neu gedacht.“

Auf die Frage, woher man denn wisse, was diese Kunden wollten, sagt Evija Grinberga zunächst entwaffnend direkt: „Wir wissen das ja gar nicht.“ Gleichwohl aber könne man versuchen, diesen Leuten zu helfen. „Was“, fragt Tosun, „braucht ein Kunde, der auch nach Mailand oder London fliegen könnte?“ Also bemüht sich das Center-Management seither nicht nur um exklusive Mieter und Marken, sondern auch um einen Laden-Mix, der auf die Bedürfnisse der Klientel abgestimmt ist. „Wir fragen vor jeder Neuvermietung, was etwa einen Kunden unseres Supermarkts noch interessieren könnte“, so Tosun.

Die Innenarchitektur geriet derweil immer luxuriöser, und die Plätze im Parkhaus wurden so großzügig bemessen, dass das Manövrieren mit schweren Limousinen und Geländewagen leichtfällt. Vor der Mall eröffnete ein kleiner Wochenmarkt mit regionalen Bionahrungsmitteln. Die Gänge des Supermarkts wurden breiter, das Sortiment konsequent auf westeuropäische Produkte umgestellt. Im Baltikum hält sich hartnäckig der Glaube, Joghurt beispielsweise aus deutscher Produktion schmecke besser als die gleiche Marke aus polnischen Molkereien, und solvente Ausländer freuen sich sowieso über Waren aus der Heimat.

Die Modeläden bieten derweil gegen einen kleinen Aufpreis die Dienste von Einkaufsassistenten an, denen man sein Kommen ankündigt, Vorlieben und Größen mitteilt – und am folgenden Tag sitzt man gemütlich auf einer Couch mit Kaffee oder Prosecco und lässt sich geeignete Stücke präsentieren. Zum Konzept gehören auch neue Wickelräume, ausgestattet mit Windeln und Feuchttüchern, ein Kinderspielplatz und Hundebetreuung.

Sonderbare Rituale

Keine revolutionären Veränderungen. Sondern das, was Kunden heute erwarten können sollten, doch, so die Erfahrung von Tosun, selten vorfinden. Ihre Bedürfnisse würden schon bei der Planung von Ladenlokalen außer Acht gelassen. Und die Routinen dort zeigten, dass die Beziehung zwischen Kunden und Händlern oft vor allem eines sei: ein Missverständnis. Händler hätten eine Beziehung zu ihren Produkten, nicht zu den Kunden. Das erkenne man an Kleinigkeiten, „schicke Läden mit tollen Produkten, an denen aber die Beschilderung vollends an den Einkaufenden vorbeiläuft oder gleich ganz fehlt“. Oft seien ausgerechnet die Wegweiser in Einkaufszentren am schwersten zu finden. Und in Apotheken klemmten winzige Preis- und Infoschildchen an den Waren. „Wer aber kauft dort ein? Ältere Leute, von denen 90 Prozent die kleinen Buchstaben gar nicht entziffern können.“

Ein Einzelhändler berichtet, dass er die größte Wirkung mit einer kleinen Geste der Verkäufer erzielt habe: Sie bringen dem Kunden die Einkaufstüte nach dem Bezahlen um den Kassentisch herum. Die Center-Chefin Evija Grinberga sieht es daher als ihre Aufgabe an, den Verkäufern ihrer Mieter zu helfen. Bis heute beauftragt sie Tosun mit Workshops, die für alle Mieter kostenlos angeboten werden. Der Berater schickt die Teilnehmer stets gleich zum Einkaufen. Oft kehrten sie schockiert zurück. „Hoffentlich sind wir nicht auch so“, höre er oft. „Ihr seid es“, sagt Tosun dann genüsslich. Mitunter haben Händler aber auch gar keine Lust auf diese Spielchen: „Sag uns doch einfach, was der Kunde will!“

Lehrjahre in Schweinfurt

Tosuns Kommentar: „Ich bin nie frustriert, manchmal amüsiert und oft einfach nur betroffen.“ Seine Karriere ist eine lupenreine Kaufhausgeschichte, die 1996 bei Horten in Schweinfurt begann. Damals sagten ihm die alten Verkäufer: „Umsatz passiert nicht, Umsatz wird gemacht.“ Heute sage das niemand mehr, aber es stimme immer noch.

Bereits 1994 war Horten von Kaufhof übernommen worden. Die Filiale in Schweinfurt zählte 1996 zu jenen, in denen Kaufhof sein Galeria-Konzept umsetzte. Zu diesem Zeitpunkt beschäftigte das Haus noch 200 Mitarbeiter in Vollzeit. Dem neuen Konzept fielen 60 Stellen zum Opfer. Ebenso unvermittelt sanken die Umsätze. „Statt auf Personal setzte das Management auf Rabatte“, erinnert sich Tosun. Kaufhof verteilte in den Jahren 2001 und 2002 mehr als 40 000 Rabattkarten. Spätestens im Jahr 2004 erkannte die Geschäftsleitung, dass die Dauerschnäppchen die Unternehmen teuer zu stehen kamen. Nach einer anderen Idee suche man nach Tosuns Einschätzung noch heute.

Kartenverweigerer

„Vielleicht ist sie ja auch einfach längst vorbei“, sinniert der Berater, „die Ära der großen Verkäufer.“ Er ist mit der Tram in Richtung Innenstadt unterwegs. Vor den Fenstern ziehen prächtige Backsteinbauten aus der Hansezeit vorüber, im 17. Jahrhundert galt Riga als die größte Stadt des schwedischen Imperiums, im 18. und 19. Jahrhundert als wichtigste Hafenstadt des Russischen Kaiserreiches. Heute befinden sich in der Innenstadt 70 Prozent lokale und regionale Händler, was sie auffällig von deutschen Innenstädten unterscheidet.

In einem der Cafés wartet Artis Jane, ein Mann, der sich kein neues Portemonnaie kaufen wollte – nur wegen all der Coupons, Rabatt- und Treuekarten, die man derzeit auch in Riga den Leuten aufnötigt. So dachte der Inhaber einer IT-Firma über eine Alternative nach. Seine erste Idee war, die Punktesammlung per Smartphone zu ermöglichen. Er entwickelte eine Kundenkarte für Mobiltelefone: einkaufen, Smartphone zücken, Punkte sammeln. „Wir merkten aber schnell, dass das nicht funktioniert.“ Denn: „Ich besitze natürlich ein taugliches Smartphone, aber ein Rentner nicht unbedingt. Außerdem variieren die Betriebssysteme, andere Leute kommen mit dem Tablet, es gibt die verschiedensten Marken – letztlich lief das nicht auf eine praktikable Lösung hinaus.“

Wäre es dann nicht immerhin eine Verbesserung, wenn man statt vieler nur noch eine Karte bräuchte – oder noch besser, nur irgendeine? „Haben Sie eine dabei?“, fragt Artis Jane unvermittelt Tosun. Der kramt aus seinem Portemonnaie eine Hotel-Loyalitätskarte hervor. Jane zieht sie durch ein Lesegerät, klickt zweimal die Maus, schon blinken Tosuns Daten auf. „Du bist nun im Sys-tem und kannst mit dieser oder jeder anderen deiner Karten in Riga Treuepunkte sammeln.“ In der Cloud verteilt Jane die Punkte entsprechend auf die einzelnen Anbieter.

Klingt praktisch – aber: Was ist mit den Daten? „Die bleiben im System“, sagt Jane. „Wir machen Software, unser Geschäft sind nicht Daten. Der Kunde hat sogar eine größere Sicherheit, weil auch die Händler die Informationen nicht auswerten können, es sei denn, der Kunde stimmt dem ausdrücklich zu.“

Was haben die Unternehmen dann davon? Sie können Kunden etwas Gutes tun, Touristen etwa bei Kurzaufenthalten mit besonderen Angeboten umwerben. Der kleine Kaffeeladen spare sich das Quittieren von Stempelkarten und der Kunde den Ärger, falls diese in der Waschmaschine verschwinden. Händler können Janes Software für knapp 30 Euro im Monat nutzen und müssen nur in ein einfaches Kartenlesegerät investieren, statt in kostspielige Treuekartenprogramme.

Zulfukar Tosun gefällt die Technik. Sie könnte auch von Einkaufszentren genutzt werden oder vom Stadtmarketing, um Besucher zum Beispiel in die Innenstadt zu locken. Dem Berater schwebt vor, dass sich Händler zu besonderen Anlässen zusammentun und gemeinsam Extrapunkte ausloben, etwa für Blumen, Pralinen und Prosecco am Muttertag.

Die ersten Versuche mit der ungeeigneten Kundenkarte fürs Telefon zeigen auch, wie schnell Kunden abgeschreckt werden können, obwohl man sie doch gewinnen will. Damit wären wir bei einem Lieblings- und Reizthema von Zulfukar Tosun angelangt, dem E-Commerce. „Das ist der Tunnel, durch den derzeit alle rennen.“ Er bezweifelt, dass das eine gute Idee ist. Und erzählt von den zahlreichen Händlern, die lernen mussten, dass QR-Codes oder Apps nicht unbedingt zum Erfolg führen. Etwa weil die meisten Kunden gar nicht über die notwendigen Geräte verfügen oder die Manager von Einkaufszentren nicht daran denken, kostenlos drahtlosen Zugang zum Internet anzubieten. Oder aber die schwarz schraffierten QR-Quadrate direkt auf den von Lichtschranken gesteuerten Eingangstüren prangen – den Leuten also stets direkt vor der Nase verschwinden.

Tücken des E-Commerce

Wenn Auftraggeber und auch einige seiner Kollegen meinen, die Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft im E-Commerce, in den sozialen Netzwerken, in Geodaten oder eben QR-Codes zu finden, fragt Tosun, ob sie den Kunden im Laden nicht erst einmal ein Glas Wasser und eine Sitzgelegenheit anbieten wollen. Wenn sich Kaufhaus-Manager in Deutschland für mehr als 3000 Euro zum E-Commerce-Manager ausbilden lassen, erzählt er seine Geschichte mit dem Trainingsanzug.

„Wer heute bei Kaufhof nach einem Trainingsanzug fragt, wird von den Verkäufern wieder weggeschickt. Haben wir nicht. Im absurdesten Fall erklären sie dem Kunden sogar noch den Weg zur Konkurrenz oder sagen, er solle doch im Internet nachschauen.“ Dabei sei die Sache, so Tosun, doch eindeutig: Da stehe jemand, der sich augenscheinlich auf den Weg gemacht habe, um einen Trainingsanzug zu kaufen. Als Händler sollte man heutzutage doch in der Lage sein, mithilfe der IT und dem entsprechenden Personal unverzüglich nach passenden Angeboten zu suchen. Es bleibe dann nur noch die Frage, ob dem Kunden die Ware direkt nach Hause geschickt werden soll oder ob er sie im Geschäft abholen möchte.

So müsste es laufen. Tatsächlich wird der Kunde aber weggeschickt, weil sich die Unternehmen zwischen Ladenlokal und Onlineshop hoffnungslos verheddern. Galeria Kaufhof etwa liefert im Netz ab 19,95 Euro kostenfrei, im Laden dagegen erst ab 100 Euro Einkaufswert. „Dafür muss der Kunde aber erst ein umständliches Formular ausfüllen“, sagt Tosun. Da geht man doch besser gleich ins Internet – und landet dann bei Amazon.

Ganz gut läuft das hingegen bereits in der Aleksandra Caka iela. Eine et-was heruntergekommene Einkaufsstraße jenseits der prächtigen Bauten der Innenstadt von Riga, in der man auf den ersten Blick eine Bushaltestelle neben der nächsten vermutet. Aus den Ladeneingängen starren knallgelbe Schilder in Richtung Bürgersteig, auf allen ist eine Webadresse vermerkt.

Zulfukar Tosun hastet von Laden zu Laden, schaut ungeniert in die kleinen Stuben, so wie jemand zu Hause noch einmal in die Zimmer blickt, um zu prüfen, ob er irgendwo das Licht angelassen hat. Rein, gucken, wieder raus.

Die kleinen Schuhläden, Elektronikfachanbieter und Reparaturwerkstätten können die Mieten der City schon lange nicht mehr zahlen. Sie dümpelten lange Zeit in der maroden Randlage dem Untergang entgegen. Nun scheint ein Ausweg gefunden: die virtuelle Erweiterung, das lokale Internet. Tosun führt in einen Schuhladen, der wie die Paketsammelstelle der Post aussieht. „Das Konzept ist einfach“, referiert Tosun. Er nennt es Tante Emma 3.0.

„Neben einem kleinen ausgesuchten Warenangebot können die Kunden auch auf einem Tablet ein umfangreiches Sortiment an Marken mit fachkundiger Beratung einsehen. Vielleicht einen ausgefallenen französischen Schuh direkt in den Laden bestellen, ihn am folgenden Tag anprobieren, mitnehmen oder zurückschicken lassen.“ Der Kunde spart Postwege, genießt sozialen Umgang und die Beratung.

Einige Häuser weiter begrüßt die Türglocke den eintretenden Berater in einer wahren Rumpelkammer, einem Durcheinander aus alten Elektrogeräten, neuen Handys aller Art und allerhand Zeug. Es ist dunkel, hinter dem kleinen Tresen schaut ein junger Mann mit Brille kurz hoch, nickt zum Gruß und schraubt weiter an einem gebrauchten Fernseher herum. Die Webfiliale des Ladens sieht weitaus aufgeräumter aus, sie ist auch mit einer Art lokalen Händlersuchmaschine verbunden, über die ein Kunde, der vielleicht eilig einen Akku bestimmter Bauart benötigt, schauen kann, wo dieser vorrätig ist, ihn dann selbst dort abholen oder sich noch am selben Tag bis 15 Uhr liefern lassen kann.

„Viele lokale Händler bieten die Lieferung bis 15 Uhr am selben Tag bei Onlinebestellungen innerhalb Rigas an, das schafft auch kein Amazon“, sagt Tosun. Das funktioniert dank eines gut organisierten Zustellungsnetzes aus Fahrrad- und Motorrollerkurieren, das Großhändler wie Kleinunternehmer nutzen. Die Kunden treten bei diesen Onlinekäufen in einen direkten, bei der Abholung vielleicht sogar persönlichen Kontakt mit den Geschäftsinhabern. Beide Seiten wissen genau, was gewünscht und im Angebot ist – die Verwirklichung dessen, was Tosun in Anspielung auf den Social-Media-Hype als Social Retail bezeichnet. Eine Symbiose, die das Glas Wasser für den Kunden und E-Commerce nicht ausschließt, sondern ermöglicht.

Die Onlinebestellung ist in vielen Läden Rigas längst Normalität. Auch Tosun legte als Reaktion auf die Krise, in der sich viele Händler den hohen Warenbestand nicht mehr leisten konnten, ein Tablet auf den Tresen statt Klamotten ins Regal. Die Händler konnten so ihr Angebot schlagartig erweitern und dem Kunden echten Service bieten. Setzte sich dieser Ansatz überall im stationären Einzelhandel durch, dann: „Würden die Samwer-Brüder von Zalando bald vor Schmerzen statt vor Glück schreien.“

Es gibt sie also, die Geschäftsleute, die Kunde können? Auf diese Frage wollen die Teilnehmer seiner Workshops am Ende immer eine Antwort. Tosun muss dann immer lachen und sagt: „Wenn ich einen finde, schicke ich euch eine Mail.“ ---
Wirtschaftswachstum 2009, in Prozent–18
Wirtschaftswachstum 2013, in Prozent+3,6
Arbeitslosenrate 2009, in Prozent17,1
Arbeitslosenrate 2010, in Prozent18,7
Arbeitslosenrate 2012, in Prozent13,8
Einzelhandelsumsätze 2009, in Milliarden Euro4,3
Einzelhandelsumsätze 2010, in Milliarden Euro4,2
Einzelhandelsumsätze 2011, in Milliarden Euro4,5
Einzelhandelsumsätze 2009 im Vergleich zum Vorjahr, in Prozent–28,6
Einzelhandelsumsätze 2010 im Vergleich zum Vorjahr, in Prozent–1,0
Prognostizierter Anstieg des Privatkonsums 2013, in Prozent3,9
Einzelhandelsumsätze pro Kopf 2009, in Tausend Euro1,9
Einzelhandelsumsätze pro Kopf 2012, in Tausend Euro3,1
Shopping-Center-Fläche pro tausend Einwohner im Jahr 2007, in Quadratmetern131

Zum Vergleich Deutschland

Einzelhandelsumsätze pro Kopf 2009, in Tausend Euro5,6
Einzelhandelsumsätze pro Kopf 2012, in Tausend Euro5,3
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Shopping-Center-Fläche pro tausend Einwohner im Jahr 2007, in Quadratmetern117
Quelle: RetailBaltic, Deutsche Außenhandelskammer, GTAI, ICSC