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Anders? Nein. Besser!

Hopp oder top? Zwei Unternehmensgeschichten unter der Lupe des Experten.





• Warum funktioniert eine Geschäftsidee und eine andere nicht? Und wie viel Einfluss haben die Urheber darauf? Wir treffen den Gründer einer ökologischen Schuhmarke im Frankfurter Ostend und einen ehemaligen Unternehmensberater in Berlin, der gemeinsam mit zwei Mitstreitern Biokindermode verkaufen wollte. Ersterer hat Erfolg, Letzterer hat inzwischen aufgegeben und eine neue Firma gegründet. Was lief falsch, was war richtig? Günter Faltin, Professor für Entrepreneurship, kommentiert die beiden Gründungsgeschichten (rote Absätze).

Wir dachten, die Leute wollen Biokleidung, fair gehandelte Rohstoffe und made in Germany. Das wollen sie tatsächlich, aber nicht so sehr, dass sie auch den entsprechenden Preis zu zahlen bereit sind.

Robert Rebholz, Kindsstoff

Sebastian Schmöger, Alexander Reichhuber und Robert Rebholz, drei Münchner Unternehmensberater, diskutieren im Frühjahr 2011 des Nachts mal wieder über Geschäftsmodelle. Die drei sind zwischen 28 und 31 Jahre alt. Schmöger, der sich als Lehrbeauftragter mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigt, bringt das Thema „Eco Fashion“ auf die Agenda der drei Freunde. Angesichts der Skandale in der Textilbranche müsste ein attraktives Angebot doch super funktionieren: fair hergestellte Kleidung, ökologisch einwandfrei. Weil Reichhuber einen kleinen Sohn hat, kommt man auf Kindermode, am besten auch recycelbar, natürlich made in Germany und zu bestellen im Internet.

„Wieso natürlich? Sind indische Arbeiter Menschen zweiter Klasse? Wem die Qualität der Arbeitsbedingungen am Herzen liegt: Klar, die muss stimmen. Aber die gibt es nicht nur in Deutschland.“

Ende des Jahres, nach weiteren langen Nächten und Gesprächen mit Experten und potenziellen Kunden, gründen sie das Unternehmen Kindsstoff.

Robert Rebholz war in seinem, wie er es nennt, vorherigen Leben einer jener Menschen, die ständig durch die Welt jetten, in schönen Hotels schlafen, viel arbeiten und gut verdienen. Dem Stress, den eine Firmengründung mit sich bringt, fühlt er sich damals gewachsen. Heute weiß er: „Stress mit dem eigenen Unternehmen ist viel schlimmer. Aber auch schöner.“ 

„Unternehmen sind Ideenkinder, die einem alles abverlangen. Damit sie lebensfähig werden, muss man sie eine gewisse Zeit intrensiv betreuen.“

Kindsstoff gründen die drei mit eigenen Ersparnissen. Den Berater-Job kündigen sie. Es geht los: Website bauen, Kindersachen entwerfen, alles made in Germany, alle Materialien aus fairem Biohandel. Wachsen die Kleinen aus den Sachen heraus, gibt man sie zurück und erhält einen Rabatt bei der nächsten Bestellung. Die Kalkulation der Preise ist bis hin zum Einkauf der Baumwolle transparent und auf der Website nachzulesen. Eine echte Alternative – aber wohl ein bisschen zu viel des Guten, wie sich bald herausstellen soll.

„Besser mit einem einfachen, überschaubaren Konzept starten. Komplexität ist der Feind des Guten.“

„Jeden zweiten Tag war ich mir sicher, dass wir das Richtige tun“, sagt Rebholz. Die anderen Tage stellt er die Dinge infrage. An einem fehlt es aber nie: an Arbeit .

„Gründer müssen nicht alles selbst machen, sonst geht man unter. Wurde geprüft, ob man mit vorhandenen Komponenten gründen kann?“

Rebholz sagt: „Einen Onlinehandel zu gründen ist, als würde man eine Boutique im siebten Stock eines Hochhauses eröffnen, ohne Schild unten an der Straße.“ Die erste Resonanz auf Kindsstoff ist dennoch fantastisch, alle mögen die Idee, sie wird in den Medien herumgereicht – nur reicht das nicht. Denn nicht alle, die klatschen, kaufen auch.

„Natürlich fühlt es sich gut an, von anderen gelobt zu werden. Aber das ist kein Proof of Concept. Zu Vorbestellungen auffordern mit möglichst mit Anzahlung – dann erst stellt sich heraus, ob das Produkt wirklich ankommt.“

Zuerst verabschieden sie sich von der Idee made in Germany. „Wir haben das den Leuten entsprechend erklärt. Vorgerechnet, warum wir in Deutschland nicht wirtschaftlich produzieren können, haben die neuen Standorte in Griechenland vorgestellt und unsere dortigen hohen Standards. Damit waren die Leute auch zufrieden“, sagt Rebholz. Die Kindersachen sind ja immer noch fair, bio und recycelbar. Geld und Ressourcen sind weiter knapp.

„Wir konnten oft nicht das machen, was wir wollten, sondern das, was wir mit unseren begrenzten Ressourcen an Kapital und Personal gerade leisten konnten“, sagt Rebholz. „Wir hatten eine klare Vision, aber es gab unglaublich viel Dynamik , alle paar Monate änderte sich unser Geschäft radikal. Mein altes Berater-Ich hat mir für diese Art Business wenig Ratschläge geben können.“

„Ich erlebe es immer wieder, dass Gründer zu schnell starten, ohne aus dem Einfall ein wirklich durchdachtes Konzept zu entwickeln.“

Kleine Marken haben es schwer und müssen kreativ sein. Statt auf Messen teure Flyer zu verteilen, drückt Rebholz den Leuten mit kleinen Stempeln lustige Sprüche auf. Pressemitteilungen schickt er als kleines buntes Päckchen per Post, die Botschaft ist auf der Deckelunterseite zu lesen. „Wenn David gegen Goliath kämpft“, sagt Rebholz, „sollte David nicht mit denselben Waffen wie Goliath antreten.“ 

„Ein guter Satz! Aber das bedeutet eben, so lange am Unternehmenskonzept zu arbeiten, bis ein überzeugendes 'Gesamtkunstwerk' entsteht. Es muss erkennbar besser sein als die im Markt vorfindbaren.“

Im Frühjahr 2014 kommt der Moment, den Rebholz heute so beschreibt: „Wollen wir weiterkämpfen und auf einen lucky shot hoffen, oder treffen wir selbst eine Entscheidung, die das Unternehmen auf eine andere Ebene hebt?“ Zu diesem Zeitpunkt beschäftigt Kindsstoff zehn Mitarbeiter, bis zu hundert Pakete werden an guten Tagen versendet. Einige Produkte der neuen Kollektion sollen nach wenigen Tagen ausverkauft gewesen sein. Umsatzzahlen veröffentlicht Kindsstoff nicht, aber am Ende war es nicht genug. Rebholz sagt: „Oft wird unterschätzt, welche Umsätze auch im Onlinebereich notwendig sind, um eine Marke profitabel zu machen. Selbst unser Erfolg war noch nicht genug, wir hätten noch massiv investieren müssen, um den Break-even zu erreichen.“

Das operative Geschäft von Kindsstoff ruht daher seit Mai. Rebholz sagt, das Geschäft würde aber bald „in den Hallen eines großen Spielers“ fortgesetzt. Ein neuer Partner mit mehr Schwungmasse soll die Marke weiterführen.

Eine Linie in der Unternehmensgeschichte kann Rebholz bis heute nicht erkennen. Es sei immer ein Austesten, jeden Tag .

„Ja, Proof of Concept suchen. Aber möglichst vor der Gründung.“

Was funktioniert, macht man weiter, was nicht, lässt man. Es geht darum, so oft wie möglich im Kleinen zu scheitern, die großen Fehler in möglichst kurzer Zeit am Anfang zu begehen.

Der Anfang ist immer Euphorie. „Das sollte man genießen“, sagt Rebholz. „Man spricht mit Experten, Freunden, Beratern, alle finden die Idee toll, die ersten Kunden mögen das Produkt und die Website, die Medien loben. Man muss positiv verblendet sein, sonst schafft man es nicht.“

Heute weiß er, dass einige Annahmen der Gründer falsch waren. „Wir dachten, die Leute wollen Biokleidung, fair gehandelte Rohstoffe und made in Germany. Das wollen sie tatsächlich, aber nicht so sehr, dass sie auch den entsprechenden Preis zu zahlen bereit sind.“ Es gibt vielleicht Gründe, warum sich ein solches Produkt am Markt bisher nicht im großen Stil durchsetzen konnte .

„Jedes Gründungskonzept basiert auf einem ganzen Bündel von Annahmen, die man so früh wie möglich an der Realität testen muss. Man braucht handfeste Beweise dafür, dass die Annahmen stimmt.“

Nun, da Kindsstoff für ihn Vergangenheit ist, fragt sich Rebholz, ob es das alles wert war, der Verzicht auf Geld und Karriere? Die Antwort liegt vielleicht in der Tatsache, dass keiner der drei Gründer in den alten Beruf zurückkehrt .

„Meine Hochachtung, dass Sie sich nicht entmutigen ließen! Unbedingt die Erfahrungen für einen nächsten Anlauf nutzen!”

Jeder sitzt bereits im nächsten Start-up. „Wir arbeiten gern zielorientiert“, meint Rebholz. „Ich mag es, in Jeans zur Arbeit zu gehen, bei der zählt, was ich schaffe, nicht, was ich darstelle.“ Robert Rebholz ist jetzt in Berlin und macht in Onlineputzhilfe. Ein neues Konzept: Reinigungskräfte im Internet zum Festpreis buchen und bewerten.

Geld einspielen und die Welt ein bisschen besser machen.

Noel Klein-Reesink, ekn Footwear

In einer Altbauwohnung in Frankfurts Ostend  hat Noel Klein-Reesink vor zwei Jahren die Schuhmarke ekn Footwear gegründet.

„Das gefällt mir: nicht mit einem teuren Büro anfangen.“

Von dort aus steuert und organisiert er ein 14-köpfiges Team aus freischaffenden Webdesignern, Grafikern, Handelsvertretern und Produktionsagenten in Deutschland und Portugal. Festangestellte wären zu teuer. In diesem Jahr möchte er im deutschsprachigen Raum gern 8000 Paar Schuhe verkaufen.

Ekn ist ein Wörtchen aus dem Altosmanischen und bedeutet so viel wie Samen.

„Firmennamen, die man umständlich erklären muss, halte ich für nicht ideal.“

Die Firma, die ebenfalls auf das Thema Nachhaltigkeit setzt, sei inzwischen immerhin schon ein zartes Pflänzchen, sagt Klein-Reesink. Der 35-Jährige hat eine kleine Ökonische im Visier, in der Kunden auf hohe soziale und ökologische Standards Wert legen, sei es aus Überzeugung, Laune, Mode- oder Qualitätsbewusstsein.

„Organic-Fashion“ nennt sich das im Szene-Sprech, weltweit gibt es mittlerweile Dutzende kleiner Marken, die solche Kleidung anbieten. Die Schuhe von ekn werden in einer Manufaktur in Portugal hergestellt, fair und umweltschonend. „Das Leder wird chromfrei gegerbt, wir verarbeiten nur Biobaumwolle und Biokork, bieten auch vegane Schuhe an, Kartons sind aus Recyclingmaterial, und die Logistik gestalten wir CO2-neutral“, zählt der Gründer auf.

Sein Unternehmen beschreibt er als Summe seiner bisherigen Erfahrungen.

„Die entscheidenden Erfahrungen machte er offenbar vor der Gründung. Also bevor er unter laufenden Kostendruck und in Alltagsstress gerät.“

In seiner Heimatstadt Münster fährt er als Schüler Skateboard, nach dem Abitur jobbt er in Brooklyn in einem Bio-Café, studiert anschließend Kommunikationswissenschaften, verdingt sich nebenbei in Laufschuhläden, später bei Firmen wie New Balance, Adidas und Hess Natur.

Er organisiert eine Öko-Business-Konferenz und greift als Ein-Mann-Unternehmensberatung Start-ups unter die Arme.

Immer lernt er dabei etwas über Schuhe, über die Wünsche und Lebensstile verschiedener Kunden, über Nachhaltigkeitszertifikate und Ökostandards, über Produktionsstandorte, Vertriebswege und Kalkulationen. Aus dieser Gemengelage heraus entsteht die Idee einer neuartigen Ökoschuhmarke.

„Ein schönes Beispiel, dass ein gutes Konzept aus vielen Teilen besteht, auf vielen Beinen steht. Hier ist ein Gesamtkunstwerk entstanden.“

Gut 100.000 Euro Erspartes nimmt er in die Hand, um ekn zu gründen. Der Betrag reicht aber nicht aus, um die erste Kollektion auf die Beine zu stellen und bekannt zu machen. Ihm helfen gute Kontakte in die Ökomode-Szene und ein gutes Maß an Glaubwürdigkeit. Er formt Bündnisse, die ihm bis heute nützen.

„Glücklicherweise setzt er nicht auf konventionelles Marketing. Das ist für Gründer fast immer zu teuer. Er versteht es, aus seinen eigenen Kontakten und Ressourcen Vertriebswege zu bahnen.“

„Unsere erste Kollektion präsentierten wir zusammen mit dem Öko-Fashion-Label Knowledge Cotton Apparel“, sagt Klein-Reesink. Gemeinsam mieten beide Marken in Großstädten Showrooms an, um in einer sogenannten Vororderrunde Boutiquen und Geschäften mit Ökomode ihre Kollektion vorzustellen. Um die eigene Liquidität zu schonen, einigt sich Klein-Reesink mit den Einzelhändlern auf Warenlieferung gegen Vorkasse. Im Gegenzug senkt er den Einkaufspreis. Ekn ist nun in den Läden präsent, und die Händler sind besonders motiviert, die Schuhe auch zu verkaufen .

„Gefällt mir sehr. So entsteht ein nicht zu konstenintensiver Proof of Concept und eine Win-win-Situation zwischen dem Gründer und den Partnern.“

Die Produktion hat sich seit dem Bestehen von ekn fast vervierfacht. 2013 werden 5000 Paar Schuhe verkauft, direkt über den Shop auf der eigenen Website, über Onlineversender wie Frontlineshop und Avocado Store oder in Modeläden in Hamburg, Berlin oder München. Dieses Jahr sollen es 8000 Paar werden.

Die Preise liegen zwischen 100 und 160 Euro. „In der Herstellung sind wir bis zu fünfmal teurer als konventionelle Hersteller“, sagt Klein-Reesink. „Wir kalkulieren daher knapp und verdienen pro Paar deutlich weniger als Nike, Reebook und Co.“ Aufwendiges Marketing, teure Anzeigen oder üppige Investitionen in neue Materialien fallen daher aus. Ekn setzt stattdessen auf Mundpropaganda und die sozialen Medien.

„Ja – die Kosten für konventionelles Marketing sparen. Begeisterung bei den Kunden wecken durch ein gutes Konzept – das ist das Entscheidende.“

In die Bestellungen befreundeter Mini-Labels darf man mitunter Rabatt-Flyer beilegen. Und dann wirbt auch noch der Musiker Max Herre für ekn. „Weil er“, so Klein-Reesink, „die Marke mag.“ Bezahlt wird er mit Kaffee und Kuchen.

Besagt die Firmenlegende. ---