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Voith Maschinenbau

Die hiesige Industrie ist stolz auf das Gütesiegel made in Germany. Der Maschinenbauer Voith will es loswerden. Ein Lehrstück der Globalisierung.




Ihr Qualitätsversprechen prägt kaum eine Branche so wie der hiesige Maschinenbau. Und er profitiert auch davon. Entsprechend unruhig hätte man bei Voith werden müssen, als sich im Oktober der Binnenmarktausschuss des Europäischen Parlaments dafür aussprach, Hersteller künftig zur Angabe des Herkunftslandes für alle in der EU verkauften Produkte zu verpflichten. Ausschlaggebend soll der Ort des letzten Bearbeitungsschrittes sein, nicht mehr das Land, in dem das Produkt seine wesentlichen Eigenschaften erhält.

Wird dieses Gesetz wie geplant 2014 beschlossen, könnte der Stempel made in Germany von vielen hiesigen Fabrikaten verschwinden. Die globalisierte Produktion steckt längst in angeblich deutscher Wertarbeit. Hemden werden aus hiesigem Tuch in Tunesien genäht, Autos bis zu 70 Prozent mit Zulieferteilen aus aller Welt zusammengeschraubt. Aber made in Germany ist noch immer ein Verkaufsargument, ohne das die einheimische Industrie nicht vorstellbar scheint.

Entsprechend hitzig reagierten die Gemüter. Die »Frankfurter Allgemeine Zeitung« titelte: „Neuer Angriff auf made in Germany.“ Wirtschaftsverbände laufen Sturm. Die Politiker Ilse Aigner und Philipp Rösler schrieben einen gemeinsamen Brief nach Brüssel. Und der Maschinenbauer Voith in Schwaben? Der bleibt gelassen. Denn der Plan des EU-Parlaments trifft sich mit dem eigenen.

Heidenheim. Mehr deutsche Industrietradition geht kaum. Aus einer kleinen Schlosserei von fünf Handwerksmeistern wuchs dank Fleiß, hoher Qualität und vieler Innovationen der Weltkonzern Voith mit einem Jahresumsatz von mehr als fünf Milliarden Euro und mehr als 42 000 Beschäftigten. Die Gründer reparierten Wasserräder und Papiermühlen, die Nachfahren produzieren heute Papiermaschinen, Wasserkraftwerke, hydraulische Bremsen, Lokomotiven, Windkrafttechnik. Das Unternehmen setzt auf Vielfalt im Produktportfolio (siehe auch: brand eins, 05/2007, b1-link.de/Voith) und besteht mit komplexen und hochwertigen Produkten auf dem Weltmarkt.

„Die Zeiten, in denen wir davon ausgehen konnten, dass unsere Wettbewerber in China, Indien oder Brasilien noch nicht so weit sind, sind vorbei“, sagt Hubert Lienhard. Der hochgewachsene Vorsitzende der Geschäftsführung hat sein Sakko abgelegt und spricht über eine schwerwiegende Entscheidung, vor der er wie alle Lenker hiesiger Industrieunternehmen stehe. Nämlich ob das Prinzip, in Deutschland für die Welt zu produzieren, noch Zukunft hat. Er selbst glaubt das nicht.

Bremsen in Indien

Um zu verstehen, warum ein Maschinenbauunternehmen mit einer Tradition von 146 Jahren ernsthaft darüber nachdenkt, ob made in Germany noch das Richtige ist, hilft zunächst ein kurzer Blick weg von der Schwäbischen Alb in Richtung Indien. Genauer gesagt, auf die dortigen Straßen. Hubert Lienhard wird Indien noch zu den „Hochgeschwindigkeitsländern“ zählen. Dabei fließt der Verkehr dort oft allenfalls im Schritttempo – aber genau darum geht es ja.

Auf den rund 4,7 Millionen Kilometern indischer Straßen – es handelt sich um das zweitgrößte Verkehrsnetz der Welt – offenbart sich das Voith’sche Dilemma an einem Ding namens Retarder. Die so bezeichnete hydraulische Bremse ist nicht unbedingt ein allgegenwärtiges, aber doch bemerkenswertes Beispiel deutscher Ingenieurskunst. Ertüftelt von Technikern in Heidenheim, exportierte Voith sie bereits in den Sechzigerjahren nach Nordamerika. Dort zogen derart ausgestattete Güterzüge fortan Zehntausende Tonnen schwere Steinkohleladungen die Rocky Mountains hinauf – und vor allem heil wieder hinunter. Heute ist der Maschinenbauer Champion bei reibungsfreien Bremssystemen. Die technische Evolution führte zu einem hochkomplexen Produkt aus Hunderten Einzelteilen für höchste Ansprüche und Belastungen. Diesen Retarder findet man heute in jedem modernen Lkw – und eben deshalb nicht in Indien.

Das ist ein Problem, denn Indien gilt als drittgrößter Markt für Nutzfahrzeuge weltweit. Alle ausländischen Lkw-Hersteller zusammen dümpeln dort bei einem Marktanteil von kaum fünf Prozent. In einem Land, in dem etwa die Hälfte der Straßen nicht asphaltiert ist und ein Großteil der Routen einspurig verläuft, der Verkehr oft in Form rasanter wie gekonnter Manöver ins Gelände ausweicht und Reparaturen im Zweifelsfall vom Fahrer selbst erledigt werden, ist Hightech nicht gefragt.

95 Prozent des Geschäftes machen einheimische Konzerne wie die Tata Group mit einfachen, robusten und vor allem billigen Lastwagen. Wenn aber schon deutsche Fahrzeuge dort rar sind, dann erst recht Retarder von Voith, die schnell mehr kosten als ein indischer Gebraucht-Lkw. In Heidenheim wiederum ist man sich aber sicher, in Zukunft ohne einen solchen Wachstumsmarkt nicht mehr weit zu kommen.

Regionalanbieter für die Alte Welt

Deswegen stellt Hubert Lienhard das Siegel made in Germany auf seinen Produkten infrage – und damit auch das Selbstverständnis der Branche sowie der eigenen Belegschaft. Die ist stolz auf die Fertigung von Spitzentechnik. Der Chef ist allerdings überzeugt, dass man in Heidenheim einfache Technik für Indien nicht zustande kriegt. Schon gar nicht zu einem dort wettbewerbsfähigen Preis. Genau diese Kompetenz hält er aber künftig für mindestens ebenso wichtig wie Perfektion an der Spitze.

Warum nur? Steht die deutsche Industrie in der Welt nicht glänzend da? Wollen nicht alle made in Germany? Lienhard reagiert auf diesen Einwand, indem er wie beiläufig folgendes Mantra aufsagt: „Das Erfolgsrezept sind nicht niedrige Kosten und niedrige Preise, sondern technologische Innovationen und eine hohe Qualität der Produkte.“ Lienhard verwendet diesen Satz gern und oft. Er stammt nämlich nicht von ihm.

Lienhard sitzt in seinem Büro in der ehrwürdigen Voith-Villa, erbaut vor langer Zeit von einem örtlichen Zigarrenhersteller, hohe Wände, feiner Stuck, ein bemerkenswerter französischer Ofen –, und zitiert andächtig schwäbelnd einen Chinesen. Wengen Liang, Vorstandsvorsitzender des chinesischen Baumaschinenherstellers Sany, äußerte Lienhards Lieblingssatz, als er die Presse von der Übernahme des deutschen Traditionsunternehmens Putzmeister unterrichtete.

Das Unternehmen gehörte auch zu jenen Weltmarktführern, dessen Produkte über alle Zweifel erhaben waren, von denen man glaubte, niemand sonst könne sie derart hochwertig herstellen. Putzmeisters Betonpumpen waren außerordentlich gut und teuer – für Länder wie Indien oder Brasilien damit zu gut und zu teuer. Wer aber – um in der Symbolik zu bleiben – in diesen Schwellenländern nicht mitmischt beziehungsweise, aus der Sicht von Voith, nicht mitbremst, der schrumpft über kurz oder lang zu einem, wie Lienhard es ausdrückt, „Regionalanbieter für die Alte Welt“. Mit Glück ende man als Übernahmekandidat – mit Pech sei man eines Tages einfach verschwunden.

Mit den eigenen Waffen geschlagen

Für diese These sprechen die Ergebnisse einer Studie des Forschungsinstituts Prognos, das im Auftrag der Bertelsmann Stiftung die Rolle Deutschlands und Chinas auf dem Weltmarkt zwischen 1992 und 2010 analysierte. Mit Ausnahme des Fahrzeugbaus verlor die Bundesrepublik in diesem Zeitraum in allen Schwellenländern signifikant Marktanteile an den Exportweltmeister China, auch im Maschinenbau, in der Chemie, Medizin-, Mess- und Steuerungstechnik. In Indien und Brasilien muss die deutsche Industrie China sogar mit großem Abstand den Vortritt lassen. Und in den USA. Und in Argentinien. Und in Südkorea. Chinesische Firmen drängen auch in wichtigen westlichen Märkten an die Spitze, in den USA oder Japan punkten sie nicht mehr nur mit dem Preis, sondern auch mit Qualität. „Die einstigen Schwellenländer wie China sind dabei, uns mit unseren eigenen Waffen anzugreifen“, sagt Lienhard. „Es geht längst nicht mehr um Ideenklau oder billige Produktion.“ Die Konkurrenten aus Fernost seien auch innovativ – vor allem aber „haben sie in den zurückliegenden Jahren im Low-End-Bereich Erfahrungen gesammelt, mit denen sie uns nun im High-End-Bereich auf unseren angestammten Märkten angreifen“.

Deutschland hat sich ihm zufolge beim Versuch, technisch immer ganz vorn zu sein, selbst abgehängt – von den weltweiten Wachstumsmärkten. Die letzte Bastion seien die westlichen Länder, im weltweiten Vergleich eine schrumpfende Nische, in die immer mehr Konkurrenten eindringen. High End ist nach Lienhards Ansicht zu einer Sackgasse geworden. Will die deutsche Industrie ihre weltweite Bedeutung behalten, müssen die hiesigen Ingenieure und Facharbeiter künftig auch in eine ganz ungewohnte Richtung schauen: nach unten.

Für Voith bedeutet das ganz praktisch, dass die Zukunft des Retarders nicht nur in der Weiterentwicklung liegt, wie sie gerade mit einem japanischen Partner ertüftelt wird – statt der Hydraulik will man künftig ein kompliziertes magnetisches Prinzip verwenden. Vielmehr kommt es darauf an, ob Voith auch in der Lage ist, diese Bremse passend für die indischen Straßen und Lkws abzuspecken. Diese Übung käme einer fulminanten technischen Rolle rückwärts gleich.

Lienhard vermeidet Begriffe wie gut oder schlecht, vorwärts oder rückwärts – er spricht stattdessen von einer Welt der zwei Geschwindigkeiten. „Es gibt die Hochgeschwindigkeitsländer wie Indien, Brasilien oder China mit einem enormen Nachholbedarf in allen Lebensbereichen und massiven gesellschaftlichen Veränderungen.“ Daneben sieht er die stagnierenden Märkte in der westlichen Welt, die zwar ein extrem hohes wirtschaftliches und technisches Niveau erreicht haben, aber kaum noch Tempo machen. Wer alle Chancen nutzen und wachsen will, muss nach Lienhards Logik Produkte für beide Welten anbieten. „Das Hauptwachstum findet in den Schwellenländern statt, und für diese Märkte brauchen wir passgenaue Produkte, die wir in diesen Ländern vor Ort entwickeln und produzieren.“

Lienhard will nicht warten, sondern dahin, wo das Wachstum ist. Nicht um China zu schlagen, sondern um zu überleben. Der Manager ist davon überzeugt, dass sein Unternehmen jetzt in Indien und anderswo aktiv werden muss. „Später werden sich dort Anbieter etabliert haben, die wir heute noch nicht einmal kennen, die zusammen mit ihren Regionen gewachsen und groß geworden sind.“

Das klingt einerseits logisch, führt andererseits aber zur Frage, wie und womit ein traditionsreicher Anbieter von Spitzentechnik nun Billiganbietern Konkurrenz zu machen gedenkt. Zumal auf indischen Schotterpisten, die von der Erfahrungswelt hiesiger Ingenieure mindestens ebenso weit entfernt liegen wie hydraulisches Bremsen für indische Lkw-Fahrer. Damit sind wir bei dem Punkt angelangt, auf den Lienhard hinauswill.

Weil diese Frage von Heidenheim aus niemand beantworten kann, schwebt ihm ein Maschinenbauer vor, der gleich mehrere Identitäten vereint: in Indien eine indische, in Deutschland eine deutsche und in Brasilien eine brasilianische. Man könnte sagen, statt weiterhin als Nationalmannschaft mit made in Germany auf der Brust bei der Exportweltmeisterschaft aufzulaufen, will Voith künftig mit vielen Klubs in den jeweiligen Ligen mitspielen. Ganz oben, versteht sich. „Wir müssen konsequent in die Märkte“, sagt Lienhard, „in Indien eigenverantwortlich Produkte für Indien und in Brasilien solche für Brasilien entwickeln, produzieren und vermarkten.“ Auf diesen Produkten soll dann made by Voith stehen – und vor Ort jeder wissen, was damit gemeint ist.

Lienhard fasst diese Gedanken unter dem Begriff einer „dringend nötigen Internationalisierung“ zusammen. Das klingt reichlich überzogen für ein Unternehmen, das weit mehr als 70 Prozent seiner Umsätze im Ausland tätigt, bereits 1899 die erste Papierfabrik nach Russland und vor mehr als 100 Jahren Turbinen für das erste Wasserkraftwerk in China geliefert hat.

Wo will man denn noch hin? Zumal Lienhard zu Beginn des Gesprächs gesagt hatte: „Eigentlich sind wir gar kein deutsches Unternehmen mehr.“ Wohin soll die Reise also noch gehen?

Der regionale Weltkonzern

Wie der internationale Konzern Voith noch internationaler werden kann, fragt man am besten Weirong Hou. Er ist es gewohnt, dass die Leute ungläubig schauen, wenn er auftaucht. Sogar ein Kollege gestand ihm jüngst, dass er vom Stuhl gefallen sei, als er von seiner Verpflichtung gehört hatte.

Weirong Hou hätte selbst nie damit gerechnet, einmal in Heidenheim zu landen, um ausgerechnet Qualitätsmanager bei einem schwäbischen Traditionsunternehmen zu werden. Zuvor leitete er bereits das Wasserkraftgeschäft für die Firma in China. So weit ist es also schon gekommen: Da warten die Kunden in aller Welt, um eine neue Maschine eines urdeutschen Fabrikanten in Betrieb zu nehmen – alles made in Germany –, und dann kommt ein Chinese und bürgt für die Qualität. „Ja“, sagt er, „das sorgt mitunter für etwas Verwirrung.“

Das Klischee aber, es könnte interkulturelle Unterschiede im Verständnis von Qualität geben, weist er zurück. „Unterschiede in der Qualität mag es zwischen Unternehmen geben, nicht aber zwischen Kulturen oder Nationen“, sagt Hou.

Die richtige Frage sei eher, welche Qualität man sich wo leisten könne. Darauf gibt es viele unterschiedliche Antworten, und deshalb ist der moderne Weg der Internationalisierung für ihn mehr, „als überall auf der Welt die gleichen Fabriken aufzustellen und dann dort die immer gleichen Produkte herzustellen“. Voith-Produkte sollen in China künftig chinesischer werden. Hou versteht darunter die Anpassung und Weiterentwicklung deutscher Technik an lokale Gegebenheiten. Auf die Frage, wie das konkret funktionieren soll, scheint er gewartet zu haben. „Das“, sagt er, „erklärt man am besten mit dem Gelben Fluss.“

Mitgeführte Sedimente sorgen für die markante Färbung dieses Stroms – und auch für die extreme Abnutzung der Rotoren dortiger Wasserkraftwerke. An kaum einem anderen Ort in der Welt ist das Material derartigen Belastungen ausgesetzt. „Widerstandsfähige Spezialbeschichtungen bedeuten unter diesen Bedingungen einen echten Wettbewerbsvorteil“, sagt der Qualitätsmanager. Bislang suchte man diese im fernen Schwaben, künftig soll das schneller, effektiver und präziser gehen. Nämlich vor Ort. „Für solche speziellen Anforderungen müssen wir lokale Kompetenzen entwickeln, Netzwerke mit Wissenschaftlern und Zulieferern aufbauen, um auf diese Weise einen Technologievorsprung für die besonderen Bedürfnisse in der Region zu erreichen.“

Warum aber sollte dem Gelben Fluss nicht genauso gut mit dem Know-how und den Komponenten aus Schwaben beizukommen sein? Auch auf diese Frage antwortet Hou zunächst mit einem Lächeln. Dann erzählt er von der ungeheuren Entwicklung Chinas seit den Neunzigerjahren. „Heute sind wir in der Lage, unsere Komponenten mit einem erheblichen Anteil von lokaler Wertschöpfung beim Design, Einkauf und in der Produktion herzustellen.“ Mitunter erfordere auch die schiere Größe, etwa bei einzelnen Bauteilen von Wasserkraftwerken, ihre Herstellung vor Ort.

Koordination statt Produktion

Was bliebe in Heidenheim noch zu tun, wenn die Voith-Mitarbeiter an den Standorten in Übersee alles allein hinbekämen? Die schwäbische Zentrale soll sich nicht damit begnügen, die Geschäfte und Arbeiten made in Germany mit allerbesten Wünschen in die Ferne zu schicken, sondern – das ist die Idee – die verschiedenen Aktivitäten überall in der Welt orchestrieren. Vielleicht gerät eine Entwicklung in der Region A erst an Ort B richtig zum Klingen, hilft eine gelungene Billigtechnik auch der Spitzentechnik auf die Sprünge. Koordination und Produktion lautet das Motto der Zukunft – und darum kümmert sich Hans-Ludwig Schubert schon heute.

Der Verantwortliche für das Produktmanagement in der Sparte Papier dirigiert die weltweite Entwicklung und Vermarktung von Papiermaschinen. Die verschiedenen Standorte sollen harmonisch zusammenspielen. „Einfach ein paar Zeichnungen rüberzuschicken und dann im Ausland made in Germany nur etwas preiswerter nachbauen zu wollen“, das hält Schubert für nicht mehr zeitgemäß.

Man verschenke so das Potenzial, lokale Produktentwicklungen auch überregional zu nutzen. Eine in und für China entstandene Papiermaschine von Voith steht mittlerweile vor der Markteinführung in Indien. Mit einer in Brasilien für den nationalen Markt entwickelten Technik zur Herstellung von Tissue-Papier – ein echtes Produkt made in Brazil – ist Voith nun auch in Europa erfolgreich. Dieser Rückfluss von Know-how gilt als Königsdisziplin der Globalisierung.

In Brasilien, wo Voith seit mehr als 50 Jahren aktiv ist, gelingt sie. So bauten die Mitarbeiter in São Paulo auch die Generatorenproduktion am Standort Schanghai auf. Heidenheim übernimmt die Funktion des Moderators. „Hier in Deutschland bündeln und analysieren wir die globalen Aktivitäten, versuchen Wissen zu transferieren und immer wieder neu zu vernetzen“, sagt Schubert. Für jedes Produkt, das man wo auch immer zu entwickeln gedenke, würden weltweit die Bedürfnisse der Kunden abgefragt. „Es sind die einfachen Fragen: Braucht ihr das? Was habt ihr bereits dafür?“ Aus einer Art Basismodul entsteht dann vor Ort der lokale Charakter eines Produktes.

Spätestens an dieser Stelle treten in der Praxis aber auch die ersten Schwierigkeiten auf. Die Fähigkeiten der lokalen Organisationen variieren noch beträchtlich, nach Meinung von Schubert hat auch die internationale Kommunikation einige Tücken. Reden Deutsche, Chinesen, Inder und Brasilianer zusammen etwa über ein Detail wie den „Standardrohrleitungsdurchmesser“, dann reden sie ziemlich schnell aneinander vorbei. „Wir sind dabei, diese Lernphase zu überwinden“, sagt Schubert.

Konsequent bleiben

Für Hubert Lienhard kein Grund, von seinem Plan abzuweichen. „Die Veränderungen in der Welt geschehen heute so rasend schnell, wir können darauf von Heidenheim aus nicht mehr reagieren, wahrscheinlich kriegen wir das meiste nicht einmal mit. Wenn ein deutscher Lkw-Hersteller Änderungen in seinen Modellen plant, dann erfahren wir das sofort, mitunter sind wir sogar in die Entwicklung miteinbezogen. Aber wissen wir auch, was Tata künftig vorhat? Oder die indische Regierung? Kann unsere Kommunikationsabteilung in Heidenheim wirklich einschätzen, wie man in Brasilien das Unternehmen wahrnimmt, welche Themen dort aktuell sind?“

Und der Voith-Chef hat noch ein anderes Argument: „Gerade in den Schwellenländern wollen die Menschen endlich selbst forschen, entwickeln, produzieren.“ Die regionalen Voith-Mannschaften scharrten schon überall auf der Welt mit den Hufen. „Die wollen endlich ran und stöhnen, wenn Entscheidungen bei uns mal wieder etwas länger dauern, als es dort üblich ist.“

Aber so viel Schwabe ist Lienhard dann doch, dass er sich Zeit nimmt mit seinen Entscheidungen. Bevor man die Arbeit etwa in Indien aufnimmt, muss er nicht nur über die dortige Rechtsform, Kontrollmechanismen und den Grad der Autonomie nachdenken, sondern auch der Belegschaft in Heidenheim erklären, was die dann stattdessen macht. Sie wird natürlich weiterhin für die Alte Welt Spitzentechnik produzieren, aufstrebende Länder aber eher mit Wissen anstelle von Produkten versorgen. Statt nur an der eigenen Werkbank zu arbeiten, werden die hiesigen Fachleute auch Kollegen an anderen Werkbänken qualifizieren. Lienhard stellt sich zudem vor, dass Deutschland der Ort sein wird, an dem die neuen Fabriken und Techniken erdacht, erprobt und erstmals angewendet werden, bevor man dieses Know-how in die Welt transferiert.

Geht seine Strategie auf, wird er zu denjenigen gehören, die sich über jeden weiteren Anstieg der Exportzahlen der Schwellenländer freuen. Dahinter stünden dann nämlich auch viele Umsätze made by Voith, vielleicht sogar die mit einer besonders einfachen Bremse aus Indien. ---

Deutscher Importanteil im Maschinenbau in den USA, in Prozent: 12

Chinesischer Importanteil im Maschinenbau in den USA, in Prozent: 22

Deutscher Importanteil im Maschinenbau in Japan, in Prozent: 11

Chinesischer Importanteil im Maschinenbau in Japan, in Prozent: 44

Deutscher Importanteil im Maschinenbau in Indien, in Prozent: 19

Chinesischer Importanteil im Maschinenbau in Indien, in Prozent: 23

Deutscher Importanteil in der Nachrichten-/Rundfunktechnik in Indien, in Prozent: 4

Chinesischer Importanteil in der Nachrichten-/Rundfunktechnik in Indien, in Prozent: 66

Deutscher Importanteil in der chemischen Industrie in Indien, in Prozent: 8

US-amerikanischer Importanteil in der chemischen Industrie in Indien, in Prozent: 21

Chinesischer Importanteil in der chemischen Industrie in Indien, in Prozent: 22

Deutscher Importanteil in der Medizin-, Mess- und Steuerungstechnik in den USA, in Prozent: 13

Chinesischer Importanteil in der Medizin-, Mess- und Steuerungs-technik in den USA, in Prozent: 14

Mexikanischer Importanteil in der Medizin-, Mess- und Steuerungs-technik in den USA, in Prozent: 15,2

Deutscher Importanteil in der Medizin-, Mess- und Steuerungs-technik in Japan, in Prozent: 9,5

Chinesischer Importanteil in der Medizin-, Mess- und Steuerungs-technik in Japan, in Prozent: 21

US-amerikanischer Importanteil in der Medizin-, Mess- und Steuerungstechnik in Japan, in Prozent: 34,7

Voith in Zahlen

Wie viele Mitarbeiter? Belegschaft: 42 327

Was erwirtschaften sie? Umsatz: 5,7 Mrd. Euro

Wie viel bleibt hängen? Nettogewinn: 114 Mio. Euro

Wie dynamisch ist die Firma? Durchschnittliches Umsatzwachstum der vergangenen 7 Jahre: 7,4 Prozent

Wie solide? Eigenkapitalquote: 23,1 Prozent

Wie stabil?

Zahl der Verlustjahre in den vergangenen 10 Jahren: 0