Maren Lehky

Das Leben auf der Chefetage könnte so schön sein – gäbe es keine Mitarbeitergespräche. Eine frühere Personalmanagerin hat solche Termine über lange Zeit begleitet und protokolliert, woran Vorgesetzte häufig scheitern, wenn sie jemanden kritisieren, ermahnen oder entlassen.





1. Aufschieben, weil einem davor graut

Nein, heute ist es ganz schlecht, der Kalender ist so voll. Morgen muss ich einen Abgabetermin einhalten, das geht gar nicht. Und dann ist ja schon Donnerstag – so kurz vor dem Wochenende ist das auch nicht mehr schön. Am Montag, nee, wenn der Mitarbeiter sich danach krank meldet (hier scheint jemand viel Vertrauen in seine Gesprächsführung zu haben), fehlt er die ganze Woche. Kurz: Mitarbeitergespräche passen eigentlich nie.

Es sind die kritischen Gespräche, die wir aufschieben. Wenn es um Gehaltserhöhungen oder Beförderungen geht, findet sich immer ein Platz im Kalender. Warum der Schweinehund bei kritischen Themen in voller Breite im Weg liegt? Weil Verhandlungen, an denen uns etwas liegt und bei denen Konflikte in der Luft liegen, nicht in unsere Komfortzone fallen. Es steht zu befürchten, dass es emotional wird, und wir wissen nicht, welche Richtung solch ein Gespräch nehmen kann. Die Möglichkeiten des sachlichen Vorbereitens sind begrenzt. Es braucht Mut, sich dem zu stellen, was kommt. Dabei gilt auch hier: Je eher daran, desto eher davon. Interessant ist nämlich, dass wir die Gespräche innerlich bereits mehrfach führen, Argumente abwägen, den Dialog schon hören. Und so gehen wir dann häufig mit vorgefertigten Meinungen und Erwartungen ins Gespräch und wundern uns, wenn alles ganz anders kommt, weil unser Gegenüber das Thema zum ersten Mal hört.

2. Sich für das Kommen bedanken und andere peinliche Eröffnungen

Manche Chefs eröffnen Gespräche, in denen es um Kritik an einem Mitarbeiter geht, mit dem Satz: „Danke, dass Sie sich die Zeit genommen haben.“ Es fehlt nur noch die Frage, ob der Betroffene den Weg gut gefunden habe, dann wäre der Slapstick perfekt. Mindestens genauso unpassend ist: „Na, was denken Sie, warum habe ich Sie einbestellt?“ Dabei lehnt sich der Chef genüsslich zurück und lässt den Mitarbeiter raten. Entweder kommt dann ein lang gezogenes „Ähhh, keine Ahnung“ oder eine Generalbeichte von Punkten, gespeist aus schlechtem Gewissen, zu denen der Chef dann jedes Mal sagt: „Nein, das ist es nicht …“ Als gäbe es bei einem Quiz einen Preis zu gewinnen. Der Mitarbeiter ist verunsichert, fühlt sich in schlimme Kleinkindzeiten zurückversetzt, und das Gespräch wird einen entsprechenden Verlauf nehmen. Wenn wir hingegen im Gespräch gemeinsam Lösungen entwickeln wollen, sollten wir schon bei der Einladung das Thema konkret benennen, sodass sich der Mitarbeiter darauf vorbereiten kann, und zwar inhaltlich wie mental. Das ist sowohl fair als auch effizient.

3. Schönwetter-Themen zur Einleitung

Um eine gute Atmosphäre zu erzeugen, sind Chefs manchmal bestrebt, erst einmal Unverfängliches anzusprechen: Wetter, Wochenendbeschäftigungen, das rund laufende Projekt, die Einschulung der Zwillinge. Interessant ist, dass die Körpersprache währenddessen bereits Klartext redet, und genau das spürt das Gegenüber. Unsere Anspannung wird sich in Haltung und vor allem Mimik und manchmal in verräterischen Zeichen von Unsicherheit enttarnen, wie Herumnesteln, Wippen mit den Füßen, hektischen Flecken am Hals, ständigem Räuspern. Der Mitarbeiter schnuppert also, dies wird kein Gehaltserhöhungsgespräch, und er will nur eines: dass Sie zum Thema kommen. Er will es hinter sich bringen und genau wissen, was Sache ist. Insofern lohnt es sich, mit der Tür ins Haus zu fallen, alle Floskeln wegzulassen und ganz pur bei der Sache zu bleiben.

4. Zu wenig Zeit einplanen

Murphys Gesetz ist auch im Führungsalltag zu Hause. Planen wir nur 20 Minuten ein, weil das Thema mit dem Mitarbeiter „keine große Sache“ ist, dann dauert es mindestens doppelt so lange. Einerseits, weil wir nach spätestens 15 Minuten ausstrahlen, dass wir unter Zeitdruck kommen, und das merkt das Gegenüber. Dann versucht man üblicherweise, den Sack zuzumachen, und hat leider weder Zeit für Überraschungen eingeplant – die dann garantiert kommen –, noch hat man genug Zeit, um gemeinsam eine Lösung des Problems oder eine Abmachung für die Zukunft zu treffen oder sich noch mal tief in die Augen zu schauen, ob es jetzt auch wirklich klar ist, worum es in Zukunft geht. Besser: viel Zeit einplanen und sich hinterher über die freie Zeit im Kalender freuen. So eine Lücke lässt sich bekanntlich schnell anderweitig füllen.

5. Störungen und Unterbrechungen

Der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt, was man bei einem Mitarbeitergespräch alles falsch machen kann. Es im Glaskastenbüro vor den Augen all derer zu führen, die „zufällig“ auf dem Flur zu tun haben. Im offenen Großraumbüro, weil man ja so eine lockere Kultur hat und das Feedbackgeben ganz normal ist. Mit ständigen Unterbrechungen durch das Telefon, das dann sogar noch abgenommen wird, begleitet von „Behalten Sie das Stichwort, bin gleich wieder da“.

Es gibt Chefs, die mittendrin unterbrechen, um einen anderen Termin wahrzunehmen, und die Fortsetzung versprechen, die dann nie kommt. Es gibt ebenso welche, die während des Gesprächs immer wieder auf ihr Smartphone schauen oder, während der Mitarbeiter sich anstrengt, eine Lösung zu entwickeln, schnell noch ein paar E-Mails beantworten. Alles No-Gos.

Besser: ein im wahrsten Sinne des Wortes störungsfreier Raum, in dem man sicher sein kann, nicht unterbrochen zu werden; ein Zeitfenster, das groß genug ist; und ein Chef, der sich voll auf sein Gegenüber konzentriert.

Es ist schwer genug auszuhalten, kritisiert oder überhaupt beurteilt zu werden. Das sollte dann durch Wertschätzung und einen angemessenen Rahmen so leicht wie möglich gemacht werden. Und zwar nicht nur für diesen einen Mitarbeiter, der Ihnen gegenübersitzt, sondern auch für alle „Zeugen“ auf den Fluren, die genau hinschauen, wer wann mit roten Ohren beim Chef rauskommt, und sich dann ausmalen können, was ihnen im Falle eines Falles blühen kann. Und glauben Sie mir: Die wenigsten Chefs sehen souverän und gut aus, wenn sie schreien, herumdrucksen oder sich aufregen. Und so wird es vor Zeugen noch peinlicher, als es eh schon ist.

6. Schwammig bleiben

„Sie sollten an Ihrer Motivation arbeiten.“ Wie erkennen Sie, dass jemand nicht genug motiviert ist? Managerfloskeln helfen bei Kritik nicht weiter. Das Gegenüber muss genau verstehen, was Sie meinen. Konkrete Beispiele können helfen, Beobachtungen, typische Äußerungen, Situationen, die Sie spiegeln können. Je konkreter ein Feedback, umso eher kann man es annehmen. „Erklären Sie es mir, als wäre ich 13 Jahre alt“ hilft als Idee, wie bildhaft man werden sollte, um wirklich verstanden zu werden.

Etwa, dass Sie beobachtet haben, dass jemand in Meetings einnickt oder auf dem Gang so langsam geht, dass man ihm dabei die Schuhe besohlen könnte. Beides anschauliche Bilder, mit denen sich jemand dann konkret auseinandersetzen kann.

7. Die Hamburger-Methode

Viele Ratgeber empfehlen, Kritik mit Lob zu koppeln, damit sie nicht so wehtut. So wird als Reihenfolge die Analogie zum Hamburger gewählt. Zuerst das Brötchen: „Sie wissen, wie ich Sie schätze. Das letzte Projekt war ein voller Erfolg.“ Dann die Hackschicht: „Beim Großkunden XY ist eine Panne im Angebot entstanden, die Sie zu verantworten haben. Das ist unglaublich. Sie müssen gründlicher werden.“ Dann wieder das Brötchen: „Ich freue mich sehr auf Ihre weitere Mitarbeit. Bleiben Sie so aktiv wie in der Azubi-Betreuung. Hat mir gut gefallen.“ Diese Strategie passt nur zu klassischen Beurteilungsgesprächen, in denen man Stärken wie Schwächen thematisiert. Sie ist ungeeignet, um Kritik zu verpacken. Wenn es um Probleme geht, dann raus damit und bitte getrennt vom anderen. So bleibt das Lob für ein gesondertes Gespräch erhalten, wird nicht durch Kritik geschmälert und verhindert, dass Mitarbeiter bei jedem Lob schon auf das Aber lauern.

8. Nicht zuhören oder fragen

Ein Fehler oder Missgeschick lässt sich immer auf mehrere Umstände zurückführen. Insofern reicht es nicht, dem Mitarbeiter nur den eigenen Eindruck zu schildern und es bei der Kritik zu belassen. Wir sollten die Chance nutzen, zu fragen und hinzuhören. „Was sagen Sie dazu? Was werden Sie tun, um es in Zukunft besser hinzukriegen?“ So kann man die Eigenverantwortung des Mitarbeiters stärken und ihn in die Pflicht nehmen. Hinter die Kulissen des Gegenübers zu schauen ist angesichts der steigenden psychischen Belastungen am Arbeitsplatz wichtig geworden. Wie geht es dem Mitarbeiter, wie kommt er zurecht, was braucht er, um besser zu werden? Alles Fragen, die die Beziehung zwischen einem Chef und seinem Team stabilisieren können.

9. Angst vor Emotionen

Die Unlust vor Mitarbeitergesprächen ist so groß, weil es um Emotionen geht. Und die liegen besonders Männern nicht so gut – Ausnahmen bestätigen die Regel. So fordern manche immer wieder: „Wir sollten doch bei der Sache bleiben. Regen Sie sich doch nicht auf. Sie müssen doch nicht weinen.“ Chefs sollten trainieren, auch mal nicht weiterzuwissen, abwarten können, bis Emotionen abklingen und Sachlichkeit wieder möglich ist. Damit es nicht so endet wie in einem Kündigungsgespräch zwischen Bereichsleiter und Abteilungsleiter, der nach 20 Jahren das Unternehmen verlassen sollte. Auf die Tränen des Mannes Ende 40 sagte der Chef: „Ach, nun weinen Sie doch nicht, es könnte doch noch schlimmer kommen. Stellen Sie sich vor, Sie hätten jetzt auch noch Krebs.“ Kein Scherz, es ist genau so passiert. Dem Betroffenen entgleisten die Gesichtszüge. Und ich saß als Personalchefin dabei und wünschte, ich könnte im Erdboden versinken. Als ich später mein Entsetzen formulierte, sagte der Kollege ganz authentisch: „Aber ich wollte doch nur trösten.“

10. Die Kontrolle verlieren

Ob es um Ihre Gesichtszüge oder Emotionen geht – ein Chef sollte die Kontrolle behalten und in seiner Rolle bleiben. Sich nicht provozieren lassen, nicht persönlich werden, konkrete Beispiele benennen, nicht verallgemeinern. Damit kritische Gespräche gelingen, ist es wichtig, zwischen Sache und Person zu trennen. Sätze wie „Sie kriegen es einfach nicht mehr hin in diesem Leben, oder? Wie oft müssen wir das noch besprechen?“ sind unprofessionell. Wir ernten darauf nur Reaktionen wie Trotz, Mauern, Schweigen oder Maulen, und die helfen nicht weiter. Was wir brauchen, sind Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen, über den Tellerrand schauen, nachdenken, bevor sie handeln, und sich melden, wenn sie nicht weiterwissen. Alles das setzt Vertrauen voraus. Vertrauen bekommt, wer vertrauenswürdig ist, wer anderen einen sicheren Rahmen und Berechenbarkeit gibt, sodass ein Mitarbeiter weiß, Sie sprechen über Verhalten, über Sachliches, lassen ihm aber die Chance, sein Gesicht zu wahren, und stellen ihn auf keinen Fall bloß – schon gar nicht vor anderen. So werden heikle Gespräche Termine wie viele andere, und der Schweinehund schrumpft auf Normalgröße. ---