New Deal

Richtig verhandeln heißt, dass alle mehr bekommen, als sie sich vorstellen konnten.





We can work it out
The Beatles, 1965

1. KLUGE UND DUMME

Der Klügere gibt nach, sagt der Volksmund. Aber: warum eigentlich? Warum ist schlau, wer nicht kämpft und sich nimmt, was er möchte? Und warum sind jene, die sich durchsetzen, Idioten? Komisch.

Ach was. So ist es doch nicht gemeint. Denn tatsächlich tut der Klügere nur so, als ob er nachgibt. Es ist ein Trick, um im Abgang dem Konkurrenten mit Schwung eins überzubraten. Der Klügere taktiert bloß, er nutzt seinen Verstand. Wer sich dem Ziel im Zickzack nähert, kommt besser an. Das war der gute alte Deal. Doch das ist Geschichte. Heute gilt statt „Der Klügere gibt nach“ etwas anderes: „The winner takes it all.“

Vergleicht man beide Varianten, spielten die Kontrahenten früher Schach – und heute eher so was wie Schiffe versenken. Und es scheint logisch zu sein, dass Strategen, Taktiker und Planer gegenüber ihren robusten Nachfolgern dabei den Kürzeren ziehen. Der Klügere gibt nach, weil ihm gar nichts anderes übrig bleibt. Nur die Harten, nicht die Smarten, kommen in den Garten.

Es gilt wieder das Gesetz des Stärkeren, das Diktat der Tatmenschen. In dieser Welt wird nicht lange gefackelt, verhandeln bedeutet: schnelles Zuschlagen, Absahnen und tschüs. Man macht keine Gefangenen, dafür hat man keine Zeit und keinen Platz. Schlimme Zeiten. Alle sind so unfair heute.

2. DAS ROTKÄPPCHEN-SYNDROM

Ach, früher nicht, nein? Wann genau soll das gewesen sein, als bei Verhandlungen noch Verständnis, Offenheit und Friede herrschten? Schach ist nicht friedlicher als Schiffe versenken, es dauert nur länger. Wer nachgab, war selten so klug, dass er die Interessen des anderen so ernst nahm, dass er aus einem Deal besser und klüger herausgehen konnte, als er hineingegangen war. Dass er Verhandlungen so führte, dass er nicht nur bekam, was er wollte, sondern mehr – weil er sich den Positionen des Gegners nicht verschlossen hatte. Die meisten Klügeren gaben nur nach, weil sie den Krieg beim besten Willen nicht riskieren konnten.

Und so ist das meistens heute noch. Wir sind gezwungenermaßen friedlich, vorübergehend – denn klammheimlich hoffen wir auf bessere Zeiten, in denen wir unsere Interessen durchsetzen können. Weil man zu den Klugen gehört, hat man gelernt, solche Waffenpausen einzulegen, bevor man den ganzen Krieg verliert. Im Hintergrund kann man immer noch seine Hidden Agenda abspulen, bis der Wind sich dreht. Auch für diesen Neoanglizismus hat der Volksmund sein Sprüchlein parat: gute Miene zum bösen Spiel.

Wenn nicht getrickst wird, sind es keine Verhandlungen. Irgendwie ist alles ein bisschen so wie in der Schlüsselszene von Rotkäppchen, in der der als Großmutter verkleidete böse Wolf seinen Deal macht:

Sie: „Großmutter, was hast du für ein entsetzlich großes Maul?“

Er: „Na, damit wir besser miteinander reden können natürlich, um unsere Interessen und Standpunkte fair und transparent auszutauschen, mein Kind, wozu denn sonst, liebes Rotkäppchen? Übrigens: Wir sollten uns wirklich mal ganz bald an einen Tisch setzen (damit ich dich besser rüberziehen kann).“

3. SCHLITZOHREN

Die meisten Menschen sind Rotkäppchen. Verhandeln ist nicht ihr Ding. Die Wölfe wiederum fühlen sich durch solche Geschichten bestätigt – wie man an der ungebrochen großen Zahl einschlägiger Seminare und Bücher zum Thema „Besser verhandeln“ erkennen kann. Besser verhandeln bedeutet dabei schlicht schneller verkaufen, jenes populäre Über-den-Tisch-Ziehen also, das ausgehend vom Gebrauchtwagenhandel seinen Siegeszug längst auch in allen anderen Vertriebskanälen angetreten hat.

Wer sich nicht überzeugen lässt, wird überredet. Gut, das ist nicht besonders nachhaltig, weil eine Partei dann sauer ist. Aber ist das nicht im Krieg auch so?

Verhandeln – das schreibt man wie Bedrohung. Das ist eine Seite. Auf der anderen Seite gilt: Wenn man die Tricks weglässt, hat das Verhandeln in unserer Kultur einen schweren Stand. Veränderungen mag man nicht. Aber sie sind das Ziel aller Verhandlungen. Wo verhandelt wird, ändert sich etwas. Und damit wird der Status quo infrage gestellt. Verhandler sind nicht nur Schlitzohren. Sie sind vor allen Dingen Ruhestörer. Sollte man sich als Klügerer da nicht besser raushalten? Vielleicht. Aber kann man das auch? In der Transformation, die wir erleben, sind alte Gewissheiten und Planspiele wenig wert. Wir brauchen dringend die Agenten der Veränderung, die auch Verhandler sind. Und ein neues Bewusstsein dafür, wie wichtig Verhandlungen in Zeiten der großen Veränderung sind.

Wo aber nimmt man gute Verhandler her? Was müssen die können? Diese Fragen stellt sich Charlotte Venema schon lange. Die Leiterin der Abteilung Bildung und Personalpolitik der Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände wunderte sich schon als Studen-tin der Rechtswissenschaften, dass „während der Ausbildung das Thema Verhandeln nicht vorkam – eigentlich merkwürdig, wenn man weiß, welche Rolle das im Arbeitsleben eines Juristen spielt“. Führungskräfte und Manager verbringen, so schätzt Venema, „bis zu 90 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Verhandlungen. Das ist ihre eigentliche Kerntätigkeit.“ Ganz gleich, ob man etwas verkauft, etwas besorgt, Personalfragen regelt oder komplexe Lagen entschärfen muss, der Mensch verhandelt oft – nur fragt sich Charlotte Venema: Weiß er das auch?

Gerade bei Vertriebsleitern und Geschäftsführern bemerkt sie immer wieder „ein hohes intuitives Wissen, das aber eher ein Bauchgefühl ist, nichts, was intellektuell reflektiert wird“ – persönliche Erfahrungen also, die mit dem Träger irgendwann mal den Betrieb und später diese Welt verlassen.

Theorie gibt es dagegen kaum – und damit wenig, was sich lehren und lernen lässt. An den Universitäten und Hochschulen bewege das Thema höchstens einige „weltfremde Professoren“, die ihre Studenten einen „geradezu kindischen Glauben an ein Win-Win-Prinzip“ lehrten, wie Venema kritisiert. Bei Praktikern mache man sich damit nur lächerlich.

4. HELDEN UND DIPLOMATEN

Die allgemeine Verhandlungsschwäche liegt vor allem daran, dass wir uns von überholten Vorstellungen und festgefahrenen Einstellungen leiten lassen, wenn wir einen Deal machen. Wir orientieren uns an überholten Leitbildern.

Zwei Archetypen der abendländischen Kultur sind der Held und der Diplomat. Helden sind die nie taktierenden, guten und stets mit offenem Visier und gezücktem Degen kämpfenden „Anständigen“, die ihr Ding durchziehen. Sie müssen nicht klug sein, denn sie geben eh nicht nach. Helden verhandeln nicht, sie setzen sich durch. In unsicheren Zeiten haben sie ihren großen Auftritt: populistische Tatmenschen, die handeln statt quatschen. Diese Leute sind immer im Dienst, und der heißt Kampf, Krieg, Konflikt – mit Aussicht auf Sieg oder Niederlage.

Der Prototyp des klassischen Verhandlers, der Diplomat, hat in der Regel einen schlechteren Ruf. Vergleichen wir zur Sicherheit einmal zwei Berühmtheiten, den französischen Kaiser a. D. Napoleon Bonaparte und seinen Widersacher, den Staatskanzler Klemens von Metternich. Der rücksichtslose Aufsteiger Napoleon führte Krieg mit allen, die sich ihm in den Weg stellten, und seine Politik kostete Millionen Menschen das Leben. Dennoch hat die Nachwelt ihn als Helden und „Großen“ der Geschichte abgespeichert. Metternichs Name kennt man auch, allerdings als den des verschlagenen und windigen Politikers, der seinen Gegner durch Taktieren und List besiegt und der nach der endgültigen Niederlage ein finsteres Überwachungsregime installiert, an dem sich die übrigen europäischen Potentaten ein schlechtes Beispiel nehmen.

Da ist der Held, gefährlich, aber geradlinig und zielstrebig – dort der Verhandler, unberechenbar, heimtückisch und gefährlich. Man kann bis heute jederzeit testen, ob wir eher auf Helden oder auf Diplomaten stehen. Ein Manager, der mit Napoleon verglichen wird, dürfte sich, wenn es nicht gerade um die Körpergröße geht, geschmeichelt fühlen, während eine Führungskraft, der man nachsagt, sie orientiere sich an der Politik Metternichs, wahrscheinlich ihren Anwalt anruft.

5. AUF DEM BASAR

Es gibt Leute, die behaupten, dass man die Moderne stets daran hätte erkennen können, dass plötzlich alles hektisch und unübersichtlich wurde. Darunter leiden bis heute viele, wenngleich die Ursache dafür kaum jemand bemerkt hat – in aufgeklärteren Zeiten dürfen (und wollen) mehr Menschen ihre Interessen artikulieren. Natürlich wird es dann ein wenig trubelig. Früher war mehr Ruhe, weil nur wenige etwas durften und der Rest die Klappe halten musste.

Unterschiedliche Interessen sind der Grund für Verhandlungen. Wer tut, was andere wollen und sagen, braucht keinen Deal. Despoten verhandeln nicht – sie bieten fertige Lösungen an, vergeben Vormundschaften. Wo aber einmal Interessen geweckt sind und Menschen lernen, dass sie Entscheidungen treffen können, Wahlmöglichkeiten haben, nehmen die Verhandlungen von selbst zu. Deshalb das Theater. Wer verhandelt, will sich verbessern.

Märkte sind die klassische Bühne für Verhandlungen. Auf dem Basar wird gehandelt und, wenn die Verhandlungen erfolgreich verlaufen, getauscht. Sie sind damit auch Deals, reine Geschäftemacherei. Das ist gut so, auch weil außerhalb der Verhandlungen die Gewalt regiert. Wo der Deal aufhört, fängt der Totschlag an.

Die Aufklärer wollen weg aus der alten Welt, in der man sich mit Gewalt durchsetzte oder gar nicht. Alles, was Menschen tun, sollen sie als vernünftige Wesen besprechen, verhandeln und regeln. Statt roher Gewalt und gottgegebener Macht redet man nun von Gesellschaftsverträgen. Unsere Grundrechte und Verfassungen sind allesamt das Resultat dieser Verhandlungen. Was heute kaum noch wahrgenommen wird, ist, dass das Recht, im eigenen Namen und auf eigene Rechnung Geschäfte machen zu dürfen, Verhandlungen zu führen, in allen Freiheitsbewegungen der Geschichte eine wichtige Rolle spielte. Auch dafür kämpfen die amerikanischen und französischen Revolutionäre im 18. Jahrhundert und die deutschen Bürger 1848. Alle diese Aufstände sind erfolgreich, die Vertragsfreiheit ist eines ihrer wichtigsten Ergebnisse.

Aber das heißt eben auch: Die Verhandlungsdichte nimmt zu. Und das ist nicht nur irritierend, weil persönliche Interessen weitaus öfter eingefordert werden als früher, sondern auch, weil man sich fragt, ob das denn alles so kompliziert sein muss. Manches davon, wie etwa die Verhandlungen um Lohn und Arbeitszeit, delegieren viele an neue Institutionen, die sich überall bilden: Interessenvertretungen, Parteien, Gewerkschaften. Klar im Vorteil ist, wer seinen Verhandlungspartner gut einschätzen kann. Zwar bildet sich keine Theorie der Verhandlungen als solche, aber ein Aspekt wird immer wichtiger: Kann man die Züge des anderen voraussehen?

Lässt sich, so fragen Forscher schon im 19. Jahrhundert, ein Grundmuster bei den Motiven der Verhandlungspartner entdecken? Wäre es so, könnte man in Verhandlungen erkennen, was der andere wirklich zu geben bereit ist und was nicht. Zu jener Zeit glaubt man fest daran, dass alles auf dieser Welt festen, vorher berechenbaren Gesetzen folgt – der Determinismus, der bis heute das Denken in unserer Kultur beeinflusst, ist damals auf dem Höhepunkt. Doch das Verhalten von Verhandlungspartnern entzieht sich der einfachen Berechenbarkeit. Die Persönlichkeit lässt sich nur unvollständig berechnen.

Das führt dann in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts zum Ende der alten Welt, das auch die Folge einer ausgeprägten Verhandlungsunfähigkeit ist.

6. UNDIPLOMATISCH

Am 28. Juni 1914 wird der österreichische Thronfolger Franz Ferdinand in Sarajevo erschossen, etwas mehr als einen Monat später tobt der Weltkrieg, erster Teil. In den Wochen dazwischen wird nach altem Muster taktiert: diplomatisch, also nach Plan. Die Konkurrenten reden nicht miteinander, sondern tauschen bloß ihre Allgemeinen Geschäftsbedingungen zum bevorstehenden Massenmord aus. Zuweilen wird behauptet, die Katastrophe habe mit schweren Verhandlungsfehlern aller beteiligten Seiten begonnen.

Aber genau betrachtet, ist der Fehler, dass man am klassischen diplomatischen Reglement festhält. Stellst du mir ein Ultimatum, stell’ ich dir auch eines. Ich betrüge dich, bevor du mich betrügen kannst. Die alte Diplomatie mit ihrer Hidden Agenda, bei der es immer nur darum geht, den anderen über den Tisch zu ziehen, führt zu Mord und Totschlag.

Das Kriegsende ist ein allseits erschöpftes Suchen nach dem Modus vivendi. Einer, der das begreift, ist der liberale Publizist Walter Lippmann, der sein Staatsoberhaupt Woodrow Wilson zu dessen „14 Punkten“ inspiriert, die zu den bedeutendsten politischen Programmen des 20. Jahrhunderts gehören. Auf ihrer Grundlage werden der Völkerbund und später die Vereinten Nationen entstehen. Die Punkte 5 bis 14 behandeln Details, wie etwa mit den Kolonien zu verfahren ist und welche Staaten und Territorien nach Ende des Krieges neu geordnet werden sollten. Die ersten vier Punkte des Wilson-Plans aber versuchen, an die Wurzeln des Unfriedens zu gehen und grundlegend mit den alten Regeln zu brechen.

Im ersten Punkt fordert der US-Präsident Wilson „offene, öffentlich abgeschlossene Friedensverträge“ ohne jegliche Geheimnisse. „Die Diplomatie soll immer aufrichtig und vor aller Welt getrieben werden“ – was die Realität im Grunde auf den Kopf stellt. Die Punkte zwei bis vier dienen der Freiheit, der des Verkehrs und des Handels und der Herstellung von Chancengleichheit bei allen, die daran teilnehmen. Macht Deals, nicht Krieg.

Man wird Wilson naiv nennen. Offen verhandeln? Freier Handel, das Recht auf Selbstbestimmung? Die ungläubige Gesellschaft schafft sich ihre nächstgrößere Katastrophe selbst, weil sie den alten Fehler macht, vor Helden mehr Respekt zu haben als vor Verhandlern. Adolf Hitler führt sie alle vor, am Schluss und vor aller Welt als Höhepunkt den britischen Premierminister Neville Chamberlain, den Zauderer, wie man ihn nennt. Hitler triumphiert – der Stärkere, so die NS-Propaganda, bedient sich, nimmt sich, was er will. Der Klügere gibt nach? Nicht in diesen Zeiten. Am Drücker sind die, die handeln, nicht verhandeln. Faschisten, Militärs, Kommunisten, die das Verhandeln als liberalen Klimbim verachten. Man schafft Fakten. Und die ganze Welt ist im Modus vivendi.

Schon vor dem Krieg heißt es: Hitler hat man nicht einschätzen können. Er hat geblufft wie ein Pokerspieler, einer, der andere nicht in die Karten sehen lässt. Jetzt wird die Frage nach den Mustern, die sich beim Verhandlungsgegner möglicherweise erkennen lassen, existenziell. Wer verhandelt, der spielt auch miteinander. Die Spieltheorie sucht nach den Regeln dafür.

Die ersten Spielentwickler sind John von Neumann, ein Mathematikstar aus dem alten Österreich-Ungarn, der auch beim Atombomben-Bau des „Manhattan-Projektes“ eine führende Rolle spielt und, fast nebenbei, das bis heute gültige Konzept des Computers entwickelt. Ihm zur Seite steht der Ökonom Oskar Morgenstern, der leidenschaftlich an sozialen Modellen arbeitet. Ihr 1944 erschienenes Buch „Theory of Games and Economic Behavior“ (Spieltheorie und ökonomisches Verhalten) löst eine bis heute anhaltende Welle der Forschung aus.

Die Spieltheorie versucht mithilfe mathematischer Modelle, in Konfliktsituationen eine vernünftige Lösung zu bestimmen. Sie sucht nach einem Ausgleich, einer Balance, einem Gleichgewicht. Wie lässt sich dieses Gleichgewicht herstellen? Noch dazu, wenn man nicht weiß, was der andere Spieler im Schilde führt?

Der junge Mathematiker John Nash findet schließlich zu Beginn der Fünfzigerjahre eine Formel: Nashs Gleichgewicht geht davon aus, dass jeder Verhandler alles dafür tun wird, seine Interessen so gut wie möglich durchzusetzen, dabei aber auch so viel wie möglich von dem berücksichtigt, was sein Mitspieler, Kontrahent oder Verhandlungspartner unternimmt. Je mehr man voneinander weiß, desto weniger wird man von seiner Strategie abweichen, besser gesagt, man kann das gar nicht mehr.

7. VERRÜCKT

Das Nash-Equilibrium ist die Grundlage dessen, was die Weltordnung in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts bestimmte, das Gleichgewicht des Schreckens. In der Sprache des Pentagons nannte man diesen Normalzustand in Zeiten des Kalten Krieges „gegenseitig zugesicherte Zerstörung“, Mutually Assured Destruction auf Englisch – was sich in der bezeichnenden Abkürzung MAD widerspiegelt, dem englischen Wort für verrückt.

Die Spieler, die Supermächte USA und UdSSR, verfügen dabei jeweils über so viel nukleares Vernichtungspotenzial, dass es praktisch unmöglich wird, einen Atomkrieg zu gewinnen. Greift eine Macht die andere als erste an, dann bleiben dem Opfer noch genug Zeit und reichlich Raketen, um dem Aggressor den Garaus zu machen. Ganz gleich, welches Szenario man durchspielt, es läuft darauf hinaus, dass der Preis für den Sieg die eigene totale Niederlage ist. Doch so paradox es auch scheint: Der vielfache nukleare Overkill sichert gleichsam den Frieden, weil keine der beiden Parteien ihre Strategie verlassen kann – das ist die Formel des Gleichgewichts des Schreckens. Sie setzt allerdings voraus, dass ein enormes Maß an Vernunft und Rationalität auf beiden Seiten herrscht, dass jede Partei in der Lage ist, die Absichten des anderen in einer kritischen Situation richtig zu verstehen – und nicht einfach nur grob zu deuten.

Im Oktober 1962 findet der Test dieses Systems statt. Die Sowjets hatten Raketenbasen auf Kuba eingerichtet, die gegen die USA gerichtet sind. Das kann den Dritten Weltkrieg auslösen. Wieder beginnen die Mühlen des Militärs und der Bürokratie zu mahlen, wie 1914 und 1938/39. Wer blufft besser? Keiner. Die Welt überlebt, weil sich US-Präsident John F. Kennedy und der sowjetische Staatschef Nikita Chruschtschow nicht auf das klassische Prozedere der Diplomatie und des Schlagabtausches verlassen. Sie müssen letztlich darauf vertrauen, dass der andere sie nicht belügt. „Wir hatten einfach nur Glück“, wird der damalige Verteidigungsminister Robert McNamara später sagen. Instinktiv machen Kennedy und Chruschtschow das Richtige – sie reden miteinander.

8. KOMPROMISSE

Was man lernt, ist banal: Zwischen den Hauptquartieren richtet man eine direkte Telefonleitung ein, die sogenannte Hotline, über die sich die Oberbefehlshaber in kritischen Situationen schnell austauschen können. Das rote Telefon wird zum Symbol für Verhandlungen in Zeiten des Kalten Krieges. Natürlich verbergen die Supermächte auch danach noch genug voreinander. Sie schweigen sich an, sie machen ihre Pläne, bespitzeln sich. Aber dennoch ist die Kuba-Krise ein Bruch mit falschen Traditionen, die zu den Katastrophen der großen Kriege geführt hatten.

Heldentum und Modus vivendi erweisen sich als riskante Relikte einer alten Zeit. Sie waren faule Kompromisse, die im besten Fall zu einem gefährlichen Stillstand führten.

Warum schließt man einen Kompromiss? Weil man aus eigener Kraft nicht in der Lage ist, alles, was man sich als Ziel gesetzt hat, zu erreichen. Ein Kompromiss ändert damit grundsätzlich nichts an vorhandenen Gegensätzen und am Konkurrenzverhalten der beteiligten Parteien.

Ein Kompromiss ist ein Waffenstillstand, nicht das Kriegsende. Er kennt keine Gewinner. Der Kompromiss ist ein Vereinfachungsinstrument. Ein Werkzeug von und für Simple. Was nicht passt, wird passend gemacht, meist durch Weglassen. Aber passt das in unsere Zeit? Ist das wirklich der Stoff, aus dem die Unternehmen sind, die Gesellschaft? Ist Einfachheit das Muster, das wir brauchen?

Oder sollte man sich der K-Frage einmal von einer anderen Seite zuwenden: Statt in Kompromissen im Konsens denken? Das lateinische consensus bedeutet so viel wie Übereinstimmung im Sinne von Zusammen-Stimmen. Ein Konsens ist nicht einfach ein Vorgang, bei dem die Verhandlungspartner versuchen, möglichst viel von dem durchzusetzen, was sie wollen. Ein Konsens, auch das ist bei uns durch eine DIN-Norm geregelt, „versucht die Gesichtspunkte aller betroffenen Parteien zu berücksichtigen und alle Gegenargumente auszuräumen“. Das ist die Grundlage echter, harter, anhaltender Verhandlungsarbeit. Und lässt das Zeitalter der Helden und faulen Kompromisse hinter sich.

9. DER KONSENS

Das Symbol des Konsenses ist der runde Tisch. Der signalisiert, dass alle, die an ihm sitzen, sich gleichwertig begegnen. Das bedeutet auch, dass die Anliegen und Interessen aller gleich behandelt werden.

In der nach wie vor dominanten Welt des Kompromisses geht es hingegen eckig zu: Da starren alle gebannt in die Richtung des schmalen Kopfendes, wo der oder die sitzen, die von der Mehrheit, ein anderes Wort für den Stärkeren, dazu bestimmt wurden. Dieses Modell kennen wir aus dem Alltag, aus der Politik mit den untereinander konkurrierenden Parteien, aus Unternehmen, die nicht kooperieren wollen. Das Mehrheitssystem sucht einen Kompromiss, die einfache Lösung, und das wird dann eben durchgesetzt – während die Opposition ihre Energie darauf verwendet, die Regierung, die Vertretung der aktuellen Mehrheit, zu entkräften. Das sind eigentlich keine Verhandlungen, sondern unaufhörliche Verluste, Vergeudungen, Reduktionen des Potenzials, das man in einer pluralistischen Welt vorfindet.

Bei unserem Nachbarn, der Schweiz, setzt man dagegen seit Langem auf das Prinzip der Konkordanzdemokratie, die darauf aufbaut, möglichst viele Teile der Gesellschaft und ihrer Institutionen in die Verhandlungen einzubeziehen. Der Schweizer Bundesrat, die Regierung der Eidgenossenschaft, verfügt über sieben Mitglieder, die gleichberechtigt regieren, an einem runden Tisch. Gewählt wird diese Regierung vom Parlament, der Schweizerischen Bundesversammlung. Und, für Nichtschweizer kaum vorstellbar: Alle maßgeblichen Parteien, die ins Parlament gewählt wurden, bilden die Regierung. Damit gibt es nicht die in der Konkurrenzdemokratie übliche Unterscheidung zwischen Regierung und Opposition. Der Konsens als Prinzip reduziert die Konflikte und Reibungsverluste erheblich. Die Zeit, die man in der Konkurrenzdemokratie mit dem Niedermachen des politischen Gegners vergeudet, statt sich über Sachthemen auszutauschen, kann man durchaus sinnvoll für die Entwicklung des Landes nutzen. Oder halt mal dem anderen zuhören. Und niemand ist gezwungen, zum Erhalt und Ausbau seines politischen Amtes unentwegt nach neuen Problemen zu suchen. Es genügt völlig, wenn man die Dinge erledigt, für die einen die Leute gewählt haben. Fremder Nachbar, fremde Welt.

Dass Politiker der Konkurrenzdemokratien die Schweiz deshalb auch gern auf ihre vermeintliche Rolle als Steueroase reduzieren, erscheint da noch einmal in einem anderen Licht. Vielleicht sind es die Politiker und ihre herrschsüchtigen Bürokratien, die wirklich zur Verhandlung stehen sollten. Was, wenn sie anfangen müssten, mit „den anderen“ zu verhandeln? Und fragen, was man dabei besser machen kann?

Und sage nur keiner, dabei gehe die Vielfalt verloren. Der Konsens ist die Methode, um die Vielfalt zu stärken, indem man sie ernst nimmt – und nicht sagt: Wir haben die Mehrheit, und deshalb brauchen wir mit euch auch nicht zu verhandeln.
Der Schwarm hat nicht recht.

10. THE REAL NEW DEAL

Die Konsensdemokratie, so erklärt uns die Wikipedia sehr schön, nennt man auch „Verhandlungsdemokratie“, denn in ihr wird „anstelle der Machtausübung durch die Mehrheit der Dialog und Konsens zwischen allen angestrebt“ – anders, als es in der „Konkurrenzdemokratie“ der Fall ist. Das ist der wirklich neue Deal: Man herrscht nicht mehr über den anderen, man verhandelt mit ihm – und zwar nicht aus reiner Nächstenliebe, sondern weil das mehr bringt.

Der Konsens ist in der offenen Gesellschaft und im Wissenszeitalter deshalb überlegen, weil Vielfalt und Differenz deren wichtigste Ressourcen sind, die alles entscheidenden Erfolgsfaktoren. Die alten Methoden der Helden und der Diplomatie zielen auf Macht-Monotonie ab. Einer sagt, wo es langgeht, und die anderen tun so, als ob sie das toll finden. Ein Modus vivendi, ein fauler Kompromiss, im besten Fall.

Im Wissenszeitalter aber geht es darum, die komplexen Talente und Interessen optimal zu nutzen. Das klappt nur, wenn die Verhandlung in Kooperation mündet. Dazu muss man lernen, nicht nur die Meinung und die Eigenart, die Positionen und alle Unterschiede der anderen zu ertragen, sondern auch zu nutzen. Binnenpluralismus nennt man das. Wer Vielfalt nutzen will, muss andere Positionen nicht nur aushalten, sondern auch verstehen – und seine eigenen Ideen daran stärken. Dann wird mehr daraus.

Das braucht aber etwas Mut: zum guten Streit, zum offenen Diskurs – und zum Ende aller Kompromisse. Der Ökonom Birger Priddat hat das in seiner Arbeit „Sozialstaatstransformation“ auf den Punkt gebracht: Die Zivilgesellschaft, schreibt er, „ist keine harmonische Bürgergesellschaft, sondern die Rückverlegung der schwierigen Entscheidungen, wie man leben will und soll, an die Einzigen, die das entscheiden können: an die Bürger selbst.“ Dadurch werde die Gesellschaft – und all ihre Einrichtungen – auch „streitbarer und entscheidungsfreudiger: transkonsensuell“.

Man kann das auch so sagen: Wir lernen gerade, uns zu einigen. Das ist der neue Gesellschaftsvertrag, der wahre New Deal. Die Klügeren geben nicht mehr nach. Sie schaukeln den Laden. ---
Vor Kurzem erschien das neue Buch von Wolf Lotter: Zivilkapitalismus – Wir können auch anders. Pantheon Verlag; 224 Seiten; 14,99 Euro