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Phantomschmerzen

Wer dem Schmerz vorbeugen will, hält die Abhängigkeiten klein.





1. YOKO ONO 

Die japanisch-amerikanische Performancekünstlerin, Musikerin und Unternehmerin Yoko Ono wurde in diesem Jahr 80 Jahre alt. Mal angenommen, es gäbe eine Art Amt für höhere Gerechtigkeit, eine Stelle, in der Listen geführt werden von Leuten, die von den meisten ihrer Mitmenschen fies behandelt worden sind, dann stünde Onos Name ganz oben. Für die meisten Menschen ist ihr Name gleichbedeutend mit „lästige Wanze, die die Beatles kaputtgemacht hat“. Als Inbegriff der sozialen Sprengladung gilt sie auch noch 33 Jahre nach dem gewaltsamen Tod ihres Mannes John Lennon.

Das „Luder“ spannte zunächst, 1966, Cynthia Lennon den Mann aus, den naiven Künstler John. Dessen erste Frau ist seither hauptamtlich als Racheengel tätig. Doch das war erst der Anfang. Yoko Ono drängte sich, wie wir wissen, zwischen die allerallerbesten Freunde John, Ringo, George und Paul. Die hatten überhaupt keine Zeit mehr für ihre bis dahin so harmonische Beziehung, die der Welt so viele schöne Melodien brachte. Wo immer John war, klettete Ono dran. Schließlich war er kaum noch präsent, gründete mit Yoko Ono 1969 eine „Plastic Ono Band“. Dort sang sie auch noch. Nicht alles, was einem Angst macht, ist auch Kunst. Und sonst? Die paar Stunden, die John bei den Beatles verbrachte, drängte sich Ono in den Vordergrund. Sie verhandelte für ihn, sie sprach für ihn. Das konnte nicht gutgehen. Deshalb hat Yoko Ono, wie viele meinen, die Beatles kaputtgemacht.

Das erzählen sich seit dem Trennungsjahr der Band, 1970, bereits zwei Generationen. Ono ist schuld – das kommt so sicher wie das Amen in der Kirche. Das ist die Sichtweise, die den meisten Menschen liegt. Bei einer Trennung muss jemand schuld sein. Schuld ist der Stoff, nach dem man auch bei Kündigungen und Vertragsauflösungen fahndet, bei Scheidungen und überall, wo etwas zu Ende geht. Woran liegt es, dass das nicht ewig gehalten hat?
Wie schön, dass es dann Onos gibt.

2. SCHULD

Was Frau Ono angeht, die lange vor der Hochzeit mit John Lennon eine angesehene, weltweit respektierte und sehr gut bezahlte Künstlerin war, war und ist das eine dumme Legende. Allerdings wurde sie gut gepflegt, nicht nur von unbelehrbaren Fans, die nicht verstehen können, was sie nicht verstehen wollen. Es hat mehr als vier Jahrzehnte gedauert, bis die Sache mit Yoko Ono klarer wurde. Im November des Jahres 2012 wurde auf dem Sender Al Jazeera ein Interview ausgestrahlt, das die britische TV-Legende David Frost mit Sir Paul McCartney führte, einst mit John Lennon Kopf der Beatles. McCartney hatte bisher, wie auch George Harrison und Ringo Starr, zu den Vorwürfen gegen Yoko Ono meist geschwiegen. Damit wurde dem Affen Zucker gegeben.

Wie war es wirklich?

Ende August 1967 starb der Beatles-Manager Brian Epstein in London an einer Überdosis Schlaftabletten. Das war mehr als ein tragischer Verlust eines engen Freundes und Weggefährten. Epstein, einst Plattenverkäufer in Liverpool, hatte die Beatles 1961 entdeckt, seitdem ihre Geschäfte geführt und kannte jede Nische des Pop-Imperiums, zu dem die Band es mittlerweile gebracht hatte.

Die vier Musiker selbst hatten vom Geschäft keine Ahnung. Sie schlingerten von indischen Gurus zu merkwürdigen Filmen und lieferten zwischendurch Meilensteine der Musikgeschichte ab. Rund um sie hatte sich eine windige Entourage gebildet, die mit immer neuen Geschäftsideen immer neue Flops produzierte.

Die Gründung eines eigenen Unternehmens mit Label und Fanartikel-Shops, die Apple Corps im Jahr 1967, war eigentlich eine gute Idee, die noch von Epstein stammte. Damit wollte der Impresario jede Menge Steuern sparen. Stattdessen geriet die Firmengründung zum Desaster. Alles war auf Epstein ausgerichtet. Und niemand hatte die Fäden in der Hand, keiner einen Überblick, wie es weitergehen sollte. Künstlerisch waren die Beatles auf ihrem Höhepunkt, organisatorisch am Ende.

John Lennon suchte verzweifelt den Rat seines Freundes Mick Jagger. Der Sänger der Rolling Stones empfahl den Amerikaner Allen Klein, der die Stones offenbar höchst erfolgreich managte. Das wiederum kollidierte mit den Plänen von McCartney, der seinen Schwiegervater, den New Yorker Anwalt Lee Eastman, ins Geschäft bringen wollte. Die Band stimmte ab. Drei für Klein, einer für Eastman. Krieg. Ab sofort ließ sich Paul McCartney allein von Lee Eastman vertreten, und im Gegenzug schickten die anderen Allen Klein vor. McCartney warf Klein vor, die Band über den Tisch zu ziehen. Auf dem Album „Abbey Road“ kann man hören: „You never give me your money. You only give me your funny papers.“ Der Klassiker. Kreative streiten eifersüchtig, Manager bedienen sich an den Einnahmen.

Die Beatles konnten sich Jahre nach ihrer Auflösung gerichtlich gegen Klein durchsetzen, den Stones gelang das nicht. Bis heute kassiert Kleins Firma bei jedem verkauften Stones-Album aus den Sechzigerjahren mit – das sind die, die besonders gut laufen.

Schon lange zuvor, im April 1970, kündigte McCartney an, nicht mehr mit den anderen Beatles zusammenzuarbeiten. Das war nicht mehr als eine Reaktion auf den De-facto-Ausstieg John Lennons, der mit Yoko Ono höchst erfolgreiche Projekte begonnen hatte. Dass Paul McCartney im Dezember 1970 die restlichen Beatles noch auf Auflösung aller geschäftlichen Beziehungen verklagte, auf vollständige Trennung also, war nur mehr Zugabe. Man darf also fragen: Was hat Ono damit zu tun? Sie ist für diese Vorgänge der Sündenbock, die Schuldige, die heimtückisch eine gute Männerfreundschaft zerstörte. Das glauben Männer und erst recht Frauen seither gern. Die böse Frau.

McCartney hat ihr letztlich doch Gerechtigkeit widerfahren lassen. Bei David Frost stellte er im Vorjahr unmissverständlich fest, dass es die Differenzen um Allen Klein waren, die die Beatles sprengten. Und noch etwas: Yoko Ono, sagte er im vergangenen Jahr, „hat John eine neue Perspektive eröffnet, die für ihn attraktiv war – und weil John das erkannte, wäre er sowieso gegangen“. Das ist keine Nebensache. John Lennon hat in der Zusammenarbeit mit seiner neuen Partnerin eine neue Perspektive gefunden. Es war einer von vieren, der nun wusste, dass es ein Leben nach den Beatles, der größten Popgruppe aller Zeiten, geben würde. Das ist nicht schlecht.

Die anderen drei aber hatten sich, von allen anderen Querelen abgesehen, eine solche Perspektive nicht geschaffen. Lennons Neuanfang war ein Neustart, der der anderen – auch wenn er bei allen recht erfolgreich verlaufen sollte – eine Notgeburt, eine ängstliche Reaktion darauf. Lennon ging dank Yoko Ono durch die Vordertür hinaus, der Rest über die Feuerleiter.

Menschen trennen sich oft deshalb nicht, weil sie fürchten, dass es danach noch schlimmer wird, als es schon ist. Schlechte Beziehungen werden notdürftig zusammengehalten, aber das Misstrauen und die Vorwürfe wachsen. Man kann nicht mehr miteinander und wagt es nicht ohne einander. In der Praxis ist die Parole der Bremer Stadtmusikanten, „etwas Besseres als den Tod findest du überall“, nicht viel wert. So ein Schrecken ohne Ende passt gut auch in unsere Zeit. Das Selbstbewusstsein der meisten Menschen hat in unsicheren Zeiten nur Zimmertemperatur, fürs Rausgehen reicht es nicht. Nicht nur in den meisten Organisationen werden Leute kleingehalten, damit sie nicht auf dumme Gedanken kommen. Teams und Gruppen geben Schutz und nehmen dafür Selbstwertgefühl. Das merken die meisten erst dann, wenn es Streit gibt, um Geld, Positionen, Lob und Anerkennung. Die innere Kündigung ist dann schon vollzogen. Und das gilt eben nicht nur für all jene, die für ihr Geld arbeiten müssen, sondern auch für die, die vermeintlich schon genug davon haben. Die Beatles zum Beispiel.

Dass es auch anders geht, merkt man erst, wenn man es anders macht. Der erste Tag nach der Trennung ist der erste Tag des neuen Lebens. Yoko Ono hat dem großartigen Musiker John Lennon gezeigt, dass er auch ohne die Beatles großartige Kunst schaffen kann. Lennon galt stets als Mensch mit geringem Selbstwertgefühl, der sich in Drogen und Alkohol flüchtete und der, obwohl unzählige Hits der Beatles von ihm stammen, fürchtete, ohne sein Alter Ego McCartney nichts zustande zu bringen. Wer den selbstbewussten Künstler aus dem Jahr 1970 an der Seite Yoko Onos sieht, kann das kaum glauben.
Höchste Zeit, Yoko Ono für diesen guten Job zu danken. Die Frau ist keine Intrigantin, sondern eine Heldin des Neubeginns.

3. DER TOD

Es gibt ein Buch des ehemaligen Deutschland-Chefs des Musikkonzerns Universal Music, Tim Renner, das er geschrieben hat, nachdem er 2004 seinen Job verlor: „Kinder, der Tod ist gar nicht so schlimm“, heißt es, und irgendwie sagt der Titel mehr als tausend Abschiedszeilen. Renner beschreibt darin seine eigene Trennung von Karriere und Konzern, aber auch den strukturellen Abschied der Musikindustrie von ihren alten Geschäftsmodellen und die kultivierten Trennungsängste, die im Management des alten Entertainment-Establishments gelebt werden.

Die Yoko Ono der Musikindustrie ist das Digitale, das Internet. Und es ist ganz wichtig, dass es sie gibt. Wenn man keine Ono hätte, man müsste glatt eine erfinden, bevor man selbst in Bewegung gerät. Denn bei Trennungen gilt das Prinzip des Beamten-Mikados: Wer sich als Erster bewegt, hat verloren.

Wenn Mitarbeiter kündigen, sind sie Verräter, undankbar und illoyal. Wenn Chefs das tun, sind sie das alles auch – und zusätzlich noch asozial und grausam. Wie auch in Ehen und bei Liebesgeschichten sieht es in dieser Beziehung immer gleich aus: Schuldig ist, wer das Weite sucht. Wer sich nicht bewegt, ist hingegen fein raus. Ihm gebührt das ganze Mitgefühl des Publikums, das die eigenen Trennungsängste auf andere überträgt.
Und es gibt immer etwas zu verlieren.

Die Frage ist, ob das immer eine Katastrophe sein muss. Was ist, wenn Menschen nicht zusammenpassen? Sollen sie bis zum bitteren Ende, bis dass der Tod sie scheidet, aneinander leiden? Manche berufen sich bei solchen Ewigkeitsschwüren auf die Natur. Doch die ist da ein ganz schlechter Kronzeuge. Natürlich – im Sinne von Evolution – sind Veränderungen, und damit Trennungen, ein steter Wechsel von Abschied und Neuanfang. Die Evolution differenziert – und das ist immer auch ein Vorgang, bei dem eines vom anderen getrennt wird. Das geschieht nicht, um möglichst viel Leid und Sorge in die Welt zu bringen, sondern um die Chancen der betroffenen Spezies zu erhöhen. Trennungen sind Verluste, die zu Gewinnen führen können. Nüchtern betrachtet und im Nachhinein ist das nicht schwer zu verstehen.

Doch um zu begreifen, dass der „Tod gar nicht so schlimm“ sein muss, sollte man zuerst mal fragen, woher die Angst vor der Trennung kommt. Denn es ist schon merkwürdig: Immer mehr Menschen verbringen ihre Lebensarbeitszeit in Projekten, also abgeschlossenen Prozessen, in denen das Kommen und Gehen zur neuen Normalität wird. Mit einer Scheidungsrate von 50 Prozent ist auch die einst ewige Bindung zur Fifty-fifty-Chance geworden. Die vielen, die erst gar nicht heiraten, aber in wechselnden festen Beziehungen leben, hat man da noch gar nicht auf dem Zettel. Neue Berufsbilder tauchen innerhalb weniger Jahre auf und werden zu wichtigen Leittätigkeiten, um daraufhin wieder zu verschwinden.
Die Taktzahl der Trennungen nimmt zu. Das ist aber keine schlechte Nachricht.

Transformation ist Veränderung, und Veränderung ist Trennung von Bewährtem. Die Dynamik der technischen Entwicklung selbst sorgt seit der Industrialisierung für stetes Kommen und Gehen. Alte Methoden werden durch neue Verfahren schnell ersetzt. Das geschieht nun schon lange nicht mehr in Zyklen von einigen Jahrzehnten oder noch längeren Zeitspannen, wie das bis zur industriellen Revolution der Fall war, sondern in einem immer höheren Tempo. Wir leben ganz ausgezeichnet mit den Ergebnissen dieser schnellen Abschiede und Neuanfänge, wir haben das Prinzip von Kommen und Gehen in der Wirtschaft und Gesellschaft optimiert. Unsere Kultur und unsere Persönlichkeiten hinken hinterher. Wie anders ist es erklärlich, dass wir den Fortschritt, der hinter all den möglichen Trennungen steckt, nicht erkennen? Dass wir nicht sehen, welche Leistung es darstellt, dass wir uns überhaupt von etwas und jemandem trennen können?

In der alten Welt der Stammesgesellschaften und des Feudalismus, der Ära der engen Familien und Gutshöfe, war eine Trennung tatsächlich eine existenzielle Angelegenheit. Hier war es der Tod, der auseinanderriss. Wer seinen Herrn verlor oder sich von ihm verabschiedete (was nur wenigen möglich war), verlor sein „Auskommen“.

Unter welchen Risiken und Gefahren sich die Auswanderer aus ländlichen Armutsregionen im 19. Jahrhundert auf den Weg nach Amerika machten, können wir aus heutiger Sicht bestenfalls erahnen. Bindungen löste man grundsätzlich unter Lebensgefahr. Scheidungen waren praktisch unvorstellbar – wovon hätte die Frau, die meist weder über eigenes Vermögen noch über eine Ausbildung verfügte, denn auch leben können?

Dass die hohe Scheidungsrate, bei aller persönlichen Tragik des Einzelfalls, auch ein Zeichen der ungleich besseren materiellen Verhältnisse unserer Zeit ist, also letztlich ein gesellschaftlicher Glücksfall, ist nicht von der Hand zu weisen.

Ganz ähnlich ist es auch in allen anderen Beziehungen. Wer in einer boomenden Branche tätig ist, eine gute Ausbildung hat, gefragt ist, der trennt sich leichter von seinem Job – das ist eine grundlegende Lebenserfahrung jedes Erwachsenen. Eine gute Ökonomie, ein funktionierender Kapitalismus sorgen für Selbstvertrauen und die Fähigkeit loszulassen, um neue Chancen zu ergreifen. Kündigungen sind dann nicht mehr das Drama, das sie bis heute persönlich und sozial darstellen.

4. DIE KÜNDIGUNG

Freiwillige Trennungen sind ein Zeichen von Fortschritt und Ausweg, erzwungene Trennungen ein anderes Wort für Amputation – und davon gibt es wesentlich mehr als von den guten Trennungen, die uns voranbringen können. Das liegt an jeder Menge Illusionen, die sich alle Beteiligten in Beziehungen machen. Natürlich auch im Job.

Das erlebt die Wiener Organisationsberaterin Roswita Königswieser seit Jahren. „Man hört das ja immer wieder: Die Firma ist meine Familie, mein Anker. Aber das ist falsch. Die Firma ist die Firma. Und die Vorstellung, die viele Leute von der Loyalität der Firma haben, ist schlicht eine Illusion.“ Königswiesers Feststellung ist nüchtern. Sie kommt ohne moralischen Unterton aus. Das ist, wenn es um Kündigung, die Trennung im Beruf, geht, die Ausnahme, nicht die Regel. Und weil das so ist, sind Kündigungen, die oft die materielle Existenz und die soziale Identität infrage stellen, ein noch größeres Drama, als sie es pragmatisch betrachtet ohnehin schon sind. „Es reißt den Betroffenen oft die Stabilisierung weg – und die Menschen geraten ins Schwanken“, sagt sie. Alle vermeiden es, darüber zu reden. Es ist aber unvermeidlich, das zu tun. Veränderungsprozesse bedeuten immer auch Trennung. Der Tag wird kommen. Der Führungskraft graut davor.

Bereits vor zehn Jahren hat die Beraterin einen Aufsatz dem „Überbringen schlechter Nachrichten“ gewidmet. Kündigungen, so argumentiert sie darin, verändern die Identität von Menschen. Die alte Identität ist nach Erhalt der Trennungsnachricht geschockt. Dann glaubt man, dass das alles nicht wahr ist – ein Irrtum, ein Missverständnis. Wenn klar wird, dass die Trennung ein Fakt ist, reagieren die meisten Menschen darauf mit Aggression. Der Wut folgt, wenn die Kräfte verbraucht sind, eine Phase der Niedergeschlagenheit, eine Depression, die in die Trauerarbeit um den Verlust übergeht. Erst mit ihr schließt sich die Trennung ab, hat sich die Identität neu gebildet.

Der Verlust ist „verschmerzt“, eine Phrase, die klarmacht, dass auch unter den besten Bedingungen Trennungen kein Vergnügen sind. Die Frage ist also, wie gelingt es, den Schmerz zu lindern? Trotz aller Veränderungen hat sich seit den Zeiten des Gutshofes am Trennungsdrama nicht viel verändert. Illusionen, Wut, Verzweiflung, Apathie und Trauer stehen vor dem Neuanfang. Haben wir das nötig? Muss das sein?

„Wenn man sich das Selbstverständnis der Organisationen, die wir heute haben, anschaut, dann lautet die Antwort ganz klar: ja“, sagt Roswita Königswieser. Denn die wollen einerseits fähige und selbstständige Mitarbeiter, die andererseits maximale Bindungsgefühle ans Unternehmen entwickeln, die sich schlagartig ablegen lassen sollten, wenn der Betrieb nicht mehr so viele Leute braucht.

Rein theoretisch wird schon verstanden, dass es Vorteile hat, wenn die eigenen Mitarbeiter auch anderswo begehrt sind. Und dass es sinnvoll ist, die eigenen Leute in ihrer Entwicklung hin zu größtmöglicher Unabhängigkeit und Selbstständigkeit zu unterstützen. Dass es gut ist, wenn die eigenen Leute Angebote von anderen kriegen. Es ist richtig, mit emanzipierten, autonomen Menschen zusammenzuarbeiten statt mit in vielerlei Hinsicht Abhängigen. Das hört man in jedem Führungskräfteseminar. Aber wer hält sich daran?

Die besten Beziehungen bestehen zwischen Menschen, die können und wollen, aber nicht müssen. Aber genau diese Autonomie wird in den meisten Organisationen als Bedrohung erlebt. Die alte Organisation redet über Gleichberechtigung und Augenhöhe. Aber spätestens bei der Trennung zeigt sich, was wirklich los ist.

Die vollständige Schmerzfreiheit bei der Amputation wird es nicht geben, aber doch eine enorme Schmerzlinderung durch den Versuch, die Selbstheilungskräfte zu fördern. „Man muss es ernst nehmen, wenn man sagt: Ich mache dich in der Zeit unserer gemeinsamen Arbeit potenter, noch besser für den Markt, weil uns das allen nützt“, beschreibt Königswieser das, was zu tun ist.
Das folgt der Einsicht: Vorbeugen ist besser als heilen.

5. EMANZIPATION

Im Personalersprech heißt das Employability, also Beschäftigungsfähigkeit. Ungefähr Ende der Neunzigerjahre wurde Employability zu einem wichtigen Ziel der europäischen Beschäftigungspolitik. Zumindest theoretisch. Das waren die Zeiten, in denen man es noch gut fand, wenn die Mitarbeiter möglichst selbstständig waren – was ja immer auch heißt, dass der Abschied nicht das Drama ist, das er werden muss, wenn die Abhängigkeit vom Job einseitig ist und die Perspektive danach trist.
Employability bedeutet Emanzipation.

Der Begriff ist aus der Politik verschwunden, aber in Unternehmen mit laufenden Transformationsprozessen ist er ziemlich präsent. Etwa bei IBM. Lange Jahre galt der Konzern als schönes Beispiel dafür, dass Bürokratie weder Amt noch Staat braucht, um voll aufzublühen. Natürlich gab es auch früher bei IBM Umbrüche, Trennungen, Kündigungen. Seit den Fünfzigerjahren war der Konzern zum führenden Großcomputerhersteller geworden, und das bedeutete auch eine geringere Bedeutung für das bis dahin alles überstrahlende Segment der Schreib- und Büromaschinen.

In der ganzen Branche aber war IBM dafür bekannt, für solche Trennungsfälle außergewöhnliche Schmerzmittel bereitzuhalten: Das wichtigste Anästhetikum war dabei der goldene Handschlag. Mitarbeiter, die man in den Vorruhestand schickte, erhielten zum Teil erhebliche Barmittel mit auf den Weg, mit denen die Zeit bis zur Rente komfortabel überbrückt werden konnte.

In den frühen Neunzigerjahren geriet der Riese ins Trudeln. Der ehemalige McKinsey-Manager Louis Gerstner übernahm im Jahr 1993 das Ruder. Die Verdrängung von Veränderung, so stellte Gerstner fest, war das größte Problem der alten IBM – ein für alte, erfolgsverwöhnte Organisationen typisches Problem. Jeder wusste zwar, dass sich alles ändern würde und man sich von alter Technik und manchem Mitarbeiter trennen musste – aber niemand sprach es aus.

Gerstner pflanzte in seinen neun Jahren als Vorstandschef einen neuen Pragmatismus in die Unternehmenskultur: Veränderung findet statt. Trennungen sind normal. IBM verabschiedete sich von den preisumkämpften Massenmärkten und einem Großteil seiner Hardware-Produktion, also dem, wofür das Unternehmen einst stand. 1981 hatte IBM den Personal Computer auf den Markt gebracht und die Massencomputerisierung ausgelöst. 2005 trennte sich der Konzern kühl von diesem Geschäft und definiert sich seither als IT-Beratungsunternehmen. Ein Prozess, der für viele eine „Amputation war, mit den damit verbundenen Schmerzen“, wie sich Peter Gerdemann, Leiter der Unternehmenskommunikation von IBM Deutschland, erinnert. Zum einen war da „der Abschied vom Haptischen – was die IBM-Welt bis dahin ausmachte, konnte man zu einem großen Teil sehen und anfassen“. Das erzeugt im Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft überall heftige Phantomschmerzen – „und hat eigentlich jeden bei uns empfindlich getroffen“, so Gerdemann.

Der Kampf gegen Trennungsschmerzen beginnt mit dem Kampf gegen das Verdrängen. Employability bedeutet letztlich, dass die Mitarbeiter nicht von dem Job, den ihnen ihr aktueller Arbeitgeber gibt, vollkommen abhängig sind, sondern dass sie auch anderswo Chancen haben. Aber woher weiß man das, wenn nicht regelmäßig Kollegen, der Mitbewerber oder ein Headhunter hinter einem her sind? „Jeder Mitarbeiter von IBM“, erzählt Gerdemann, „weiß, wie wir die Lage in seinem Feld einschätzen. Wir erheben regelmäßig, wie die einzelnen Berufsfelder sich in den nächsten Jahren entwickeln. Bleibt die Nachfrage gleich, stagniert sie, oder geht sie nach oben? Diese Einschätzung ist eng verzahnt mit der Unternehmensstrategie.“ Jeder Mitarbeiter kann sein persönliches Profil mit der Bedarfsschätzung abgleichen und bekommt von der Firma Vorschläge, welche Weiterbildungsangebote die Beschäftigungsfähigkeit erhöhen könnten. „Wir wollen diesen Zugewinn an Expertise“, sagt Peter Gerdemann, „wir wollen Leute, die bei jedem anderen Unternehmen einen Job kriegen würden, die aber genau deshalb bei uns bleiben. Selbstsichere Leute, die sich verändern können.“
Können. Vielleicht wollen. Aber nicht müssen. ---