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MyParfum - Matti Niebelschütz

Schneller, höher, weiter war die Devise des Unternehmers Matti Niebelschütz. Bis zur Pleite. Seither lässt er es langsamer angehen.





• Matti Niebelschütz ist auf einer Party, als sein Leben eine plötzliche und unerwartete Wende nimmt. Der Jurastudent hört ein Gespräch zweier Freundinnen mit. Sie ärgern sich über ein Mädchen, das das gleiche Parfüm wie sie trägt. Niebelschütz hat eine Idee: Warum nicht individualisierte Düfte anbieten? Exklusiv komponiert, nur für die jeweilige Kundin? Der junge Berliner fängt an zu recherchieren: Solche Angebote gibt es so gut wie nicht – und wenn, dann von Liebhabern, die Essenzen von Lilie und Mandarine oder frische Minze mit Vetiver mischen. Professionell, im großen Maßstab macht das praktisch niemand.

Niebelschütz will eigentlich Diplomat werden, aber sich selbstständig zu machen ist auch eine Option. Könnten persönliche Parfüms nicht seine große Idee sein? Er begeistert seinen Bruder und einen Freund von dem Plan, im Internet individuell zusammenstellbare Düfte anzubieten.

Da die Gründer – zwei Betriebswirte und ein Jurist – keine Ahnung von dem Geschäft haben, holen sie sich Experten-Hilfe. Eine Parfümeurin entwickelt sogenannte Duftakkorde, aus denen sich Kunden später online ihr Wunschprodukt zusammenstellen können. Vier Monate nach den ersten eigenen Versuchen mit ätherischen Ölen aus der Apotheke füllen die Jungunternehmer den ersten verkaufsfähigen Flakon ab. Die nötige Infrastruktur stellt die Familie: Das Medizinlabor der Mutter, einer Ärztin, wird zur Parfümwerkstatt. Die vom Gesetzgeber vorgeschriebene fachliche Qualifikation liefert der Vater, ein Chemiker. Das Startkapital schließlich – rund 25 000 Euro – sind Ersparnisse der Gründer und Zuschüsse von Verwandten. Im Sommer 2008 geht es los.

Matti Niebelschütz kümmert sich um die Pressearbeit und beendet nebenbei sein Studium, Bruder Yannis übernimmt das Marketing, Patrick Wilhelm, ein weiterer Kollege, Finanzen und Technik. Tagsüber verbessern sie die Homepage und wickeln Bestellungen ab. Abends mischen sie die Düfte nach den Vorgaben der Parfümeurin zusammen. Als Büro dient das frühere Kinderzimmer.

Die durchschnittlich 40 Euro teuren Duftmischungen finden schnell Käufer: Sind es zum Beginn im August ein bis zwei Bestellungen am Tag, gehen im Dezember bereits mehr als 100 ein. Befeuert wird die Nachfrage durch eine Welle von Medienberichten. Allein in den ersten fünf Monaten nach der Gründung berichten zehn Radiosender, 21 Onlineportale und elf TV-Sendungen. Die Unternehmer sind überwältigt: Laut ihrem Geschäftsplan sollte der erste Mitarbeiter nach zwei Jahren eingestellt werden. Nun ist das schon nach vier Wochen nötig. Aus dem Elternhaus heraus dirigiert Niebelschütz nach wenigen Monaten 30 studentische Angestellte. Nach fünf Monaten haben er und seine Partner 200 000 Euro umgesetzt.

Das Geschäft nimmt in den Folgejahren weiter Fahrt auf, bricht aber auch immer wieder kräftig ein. Parfüms, das wird den Gründern nun klar, sind Saisonware. Im Januar stürzen die Umsätze manchmal auf ein Zehntel des Dezember-Wertes ab.

2011 schließt sich ein weiterer junger Mann der Gruppe an. Er hat mal geboxt, sein Brustkorb ist immer noch imposant. Christian Schulz wird Partner und kümmert sich als Produktionsleiter um das Abfüllen der Duftstoffe, das Verpacken der Flakons und den Versand. Für Niebelschütz ist der ehrgeizige Schulz, ein Schulfreund, die Idealbesetzung. Er rackert bis zur Schmerzgrenze. Für gewöhnlich ist er bis um 2 oder 3 Uhr nachts im Büro und steht am nächsten Tag um 9.30 Uhr wieder in der Tür. Ein Privatleben hat er genau wie Niebelschütz in dieser Zeit praktisch nicht.

Zeiten der Überforderung – und der Euphorie

Es ist wie ein Rausch. Den Umsatz verdoppeln sie praktisch jeden Monat. Die Zahl der Angestellten schnellt auf 60 hoch. Das Kinderzimmer ist schon lange zu klein: MyParfum hat nun 1000 Quadratmeter angemietet, Niebelschütz nennt sich Chief Executive Officer (CEO) und hat einen Assistenten. Jede Woche werden drei bis fünf neue Mitarbeiter eingestellt. Der CEO läuft eines Tages in die Marketingabteilung und stellt fest, dass er von den 30 Angestellten dort viele nicht mehr kennt.

Das rasante Wachstum beflügelt die Gruppe. MyParfum wird gefeiert, gewinnt den Gobal Innovation Award in den USA. „Der Erfolg ist eine Droge“, sagt Niebelschütz. 2012 dreht der Berliner ein großes Rad. Wochenlang trifft er Venture-Capital-Fonds, strategische Investoren und Banken – MyParfum braucht Kapital, um weiter zu wachsen. Niebelschütz bekommt es. SevenVentures, die Beteiligungstochter der Münchner ProSiebenSat.1-Gruppe, und ein Privatinvestor steigen ein.

Bei Christian Schulz stellt sich in diesen Wochen ein Gefühl ein, das er sonst nicht kennt: Angst. Er erinnert sich an Tage, an denen er 1500 offene Bestellungen hatte und täglich 400 neue dazukamen. Das Team schaffte es aber nur, 300 Parfüms zu mischen und zu verschicken. Er meint damals, mitten in einem Tornado zu stehen. Es brennt an allen Ecken und Enden. Neue Orders kommen herein, alte gehen nicht schnell genug raus. Das Telefon klingelt, sobald jemand auflegt. Es sind Zeiten der Überforderung, aber auch der Euphorie. Aber Zweifel am Wachstum, nein, die habe er nicht gehabt. „Wir haben Geld gemacht ohne Ende. Was sollte uns da um die Ohren fliegen?“, fragt Schulz. Um hinterherzukommen, erhöhen die Jungmanager das Tempo, arbeiten schneller und länger. Schulz stellt eines Nachts seinen persönlichen E-Mail-Rekord auf: Er beantwortet 300 Kundenanfragen in zwei Stunden.

Die vielen Medienberichte – in seiner Pressesammlung hat Niebelschütz mehr als 1500 zusammengetragen – treiben den Absatz weiter an. Als das ProSieben-Fernsehmagazin „Galileo“ zur besten Sendezeit einen Beitrag über die Firma bringt, explodiert die Nachfrage förmlich. Statt der sonst im Schnitt üblichen 70 bis 100 Tagesbestellungen ordern Kunden innerhalb von vier Stunden 600 Parfüms. Am nächsten Tag rauschen noch einmal 860 Bestellungen rein. Man beginnt, TV-Werbung zu schalten. Jeden Tag werden jetzt 250 bis 300 Düfte bestellt.

Sie feiern den Erfolg, aber eigentlich feiern sie eine Entdeckung: Wer Geld in die TV-Werbung steckt, bekommt ein Vielfaches an Umsatz wieder heraus. So sieht es jedenfalls zu diesem Zeitpunkt aus. Niebelschütz und Schulz, die schon die Eröffnung von Büros in Großbritannien und den USA planen, versprechen ihren Investoren, den Umsatz mehr als zu verhundertfachen: von rund 800 000 Euro auf 100 Millionen Euro in fünf Jahren. „Das kam niemandem komisch vor“, erinnert sich Niebelschütz, der in dieser Zeit eigentlich nur noch von Millionen spricht. „Da können wir ein paar Millionen reinstecken. Und da? Zwei, drei Millionen müssten reichen.“ Verrückt, aber das fällt keinem auf. Die Gründerszene leidet unter Größenwahn. Viele werfen mit wilden Zahlen um sich. „Da hörte man ständig Dinge wie: Der macht jetzt in Asien ein Büro auf. Oder der hat ein neues Millionen-Investment eingesammelt“, erinnert sich Niebelschütz. „Eine komplette Parallelgesellschaft. Aber man dachte, die ganze Welt tickt so.“

Wir waren gierig at all costs

Auch die Investoren. Sie wollen nur eines: sich billig in Start-ups einkaufen, deren Produkte sich gut verkaufen. Klingt einfach, ist aber schwierig. Die meisten Neugründungen gehen eher ein, als dass sie die Gewinnzone erreichen. Es gibt wenig verlässliche Zahlen, aber als Faustregel für die Geldgeber gilt: Nur drei von zehn Start-ups überleben. Bei den erfolgreichen Firmen muss sich das Geld also so stark vermehren, dass der Verlust bei den gescheiterten ausgeglichen wird und immer noch ein Gewinn dabei übrig bleibt. Deshalb hätten die Investoren sehr hohe Renditeerwartungen, häufig müsse sich das eingesetzte Kapital mindestens verfünffachen, sagt Karin Kricheldorff, Teamleiterin Beratung beim Gründungsservice an der Technischen Universität Berlin. „Vielen Start-ups sind die Konsequenzen nicht bewusst.“

Es entsteht ein sich selbst befeuerndes System. „Wer nicht mit extrem hohen Renditeerwartungen auf die Wagniskapitalgeber zugeht, hat keine Chance“, sagt Kricheldorff. Die Gründer wiederum fühlen sich geschmeichelt und schreiben großartige Zahlen in ihre Geschäftspläne, an die sie meist sogar selber glauben. „Es ist verlockend, wenn jemand bereit ist, dir sehr viel Geld zur Verfügung zu stellen“, sagt Niebelschütz. Groupon wächst um 1500 Prozent? „Wenn die das können, machen wir das auch“, dachte sich Christian Schulz und war damit nicht allein. Ein Wachstum von 70 Prozent fand er damals „ein bisschen lame“, erinnert er sich im schönsten Gründerjargon.

Niebelschütz jongliert derweil mit Geldbeträgen, als sei der den Investoren versprochene gigantische Umsatzsprung eine ausgemachte Sache. Entsprechend hoch sind die Fixkosten: Das 1000 Quadratmeter große Büro ist ebenso für einen größeren Umsatz ausgelegt wie die vier Produktionseinheiten für Parfüms, von denen bislang nur eine genutzt wird.

Da Schulz schon immer der Ansicht war, dass „Kindergarten aufbauen“ nie sein Ding war, und Niebelschütz mittlerweile ohnehin in globalen Dimensionen denkt, reift irgendwann ein folgenschwerer Plan: Wenn wir das Werbebudget verzwanzigfachen, wird sich der Umsatz nicht nur verdoppeln oder verdreifachen – er wird zehnmal so hoch sein. Zehntausende Pressemitteilungen werden verschickt, das Onlinemarketing-Budget aufgepumpt, mehrere Millionen Werbe-Mails und Paketbeileger versendet. Der Großteil des Geldes aber fließt in die Fernsehwerbung, weil frühere Kampagnen den Umsatz schon deutlich erhöht hatten.

Die Jungmanager wählen an diesem Punkt eine Abbiegung, die sie nicht hätten nehmen müssen. Aber sie sind nicht zu stoppen. „Wir wollten noch viel mehr“, erinnert sich Schulz. Sie setzen alles auf eine Karte. „Wir waren gierig at all costs.“ Ihr Umfeld unterstützt den Kurs. Niebelschütz hat einen Mentor, den in Kalifornien lebenden deutschen Unternehmer Frederik Fleck. Er befürwortet die TV-Kampagne, die einen zweistelligen Millionenbetrag verschlingt. Ein erfahrener Mediaberater gibt zwar zu bedenken, dass auch er nicht ganz sicher sagen könne, was nun passieren werde: Der Umsatz könne durch die Decke gehen – oder auch nicht. Eine Warnung, die sich schon bald als berechtigt herausstellen sollte.

MyParfum berieselt halb Deutschland mit seiner Werbung („So einzigartig wie Sie selbst“), die Bestellungen erhöhen sich aber nicht entsprechend. Die Umsätze liegen konstant unter den Planzielen. Mitte Dezember 2012 ist dem Letzten klar, dass die Gründer ihre Truppe in die Irre geführt haben. Der Höhepunkt des Weihnachtsgeschäfts ist überschritten, aber nicht einmal ein Viertel der geplanten Umsätze erzielt. In zwei Wellen wird der Großteil der Belegschaft entlassen. Niebelschütz ringt mit sich. „Mir wurde plötzlich klar, dass bei diesem großen Abenteuer nicht alle ins Ziel kommen.“ Den Geldgebern schieben er und seine Partner die Schuld nicht zu: „Wir haben den Investoren den Traum verkauft. Das waren wir“, sagt Schulz. Niebelschütz hatte nur ans Wachstum gedacht, immerzu: „Ich hatte Monate damit verbracht, Investoren für unsere Sache zu gewinnen. War nur noch in Präsentationen und Verhandlungen. Immer mehr Umsatz, mehr Wachstum, mehr Investments. Mitarbeiter einstellen – und bald darauf wieder entlassen.“

Er steht vor einem Scherbenhaufen: MyParfum drücken enorme Schulden. Und immer wieder gibt es Streit mit den Gesellschaftern, die sich etwa ärgern, als er zehn Prozent seiner Anteile an die Mitarbeiter verschenkt, weil er sie stärker beteiligen will. Oder wenn er seinen Angestellten offen von den Problemen erzählt. Im März 2013 Jahres schließlich meldet Niebelschütz Insolvenz an.

„Plötzlich verspürte ich nur noch ein Gefühl vollkommenen Glücks. Vielleicht konnte meine Psyche den Druck und das Leid nicht mehr ertragen. Oder aber es war die Erleichterung darüber, dass nun ausgesprochen war, was unausweichlich war.“

Er läuft durch die verwaisten Büroräume, trifft sich mit seinem Bruder, der sich Anfang 2011 aus dem Geschäft zurückgezogen hatte, und überlegt: Wie können wir das Feuer neu entfachen, ohne utopische Wachstumszahlen zu versprechen, die wir am Ende nicht einhalten können?

An dieser Stelle hilft Niebelschütz die Einschätzung eines Mannes, der Schicksal spielen muss. Joachim Heitsch ist Insolvenzverwalter. Er muss entscheiden, ob das Unternehmen weitergeführt werden soll und ob der bisherige Chef der Richtige dafür ist.

Niebelschütz fällt Heitsch sofort positiv auf: „Er hat die Fehler der Vergangenheit gleich offengelegt. Da gab es kein Versteckspiel.“ Heitsch will MyParfum am Leben erhalten. Das habe im Prinzip funktioniert, „das hatte Hand und Fuß“. Hätten die Gründer doch nur nicht zu viel gewollt. Der Grundfehler für Heitsch: „Sie haben viel zu stark aufs Gas gedrückt.“ Er rät, es ruhiger angehen zu lassen. Für Niebelschütz ist die Einschätzung des Juristen wichtig. Mehrfach erwähnt er, Heitsch habe ihm ein „vorbildliches Verhalten“ attestiert. Das gibt dem vorerst gescheiterten Gründer Halt.

Er und sein Bruder nehmen schließlich ihr Erspartes und kaufen die Firma von den Investoren zurück. Den Betrag wollen sie nicht nennen. Aber MyParfum gehört jetzt wieder ihnen, zu 100 Prozent. Mit einer Handvoll Mitarbeiter, einem ersten echten kleinen Laden in Berlin-Mitte, mit bescheideneren Zielen. Niebelschütz, dem es früher nie schnell genug gehen konnte, sagt jetzt: „Ich hab’s nicht mehr so eilig. Wenn’s 50 Jahre dauert, dann dauert es eben so lange.“ Wer weit gehen möchte, müsse langsam gehen. Das klingt nach dem hinduistischen Mönch, bei dem er einen Workshop mitgemacht hat. Er muss selbst ein bisschen schmunzeln, als er seinen neuen Leitspruch zitiert: „Jage nicht dem Geld, sondern deiner Leidenschaft nach.“ Das klingt auch sehr vollmundig, aber er scheint es ernst zu meinen.

Erstmals seit Jahren macht er wieder Urlaub, geht zum Sport. Fährt um 18 Uhr den Computer runter. Er stellt erstaunt fest, wie viel Spaß er wieder an der Arbeit hat. Statt Berichte für Banken und Gesellschafter zu schreiben, diskutiert er mit seinem Produktionsleiter über Duftstoffe. Die Arbeit hat sich verändert, und die Ziele haben sich verschoben. Ein Unternehmensverkauf oder Börsengang? Gott bewahre. Stattdessen denkt er manchmal: „Was wäre, wenn das Unternehmen in 50 Jahren an unsere Kinder und Enkel überginge? Jeder Tag auf dem Weg dahin wäre ein besonderer.“ ---