Hartmut Ostrowski: Porträt

Hartmut Ostrowski war mehr als zwei Jahrzehnte lang ein überaus erfolgreicher Manager. Bis er auf einen Posten berufen wurde, der ihn überforderte: den Vorstandsvorsitz von Bertelsmann. Ein Gespräch über einen Aufstieg, der zu weit führte, einen Rücktritt, der keiner war. Und einen gelungenen Neustart.





• Er kommt zu Fuß, der ehemalige Konzernchef. Kein Fahrer mehr, keine Limousine. Seine Berliner Wohnung liege gleich um die Ecke, sagt Hartmut Ostrowski, deswegen gehe er oft und gern hierher, ins Café Einstein in der Kurfürstenstraße. Er ist eine unauffällige Erscheinung, mittelgroß, schlank, aschblonde Haare. Nicht der Typ wichtiger Stammgast, kein großer Auftritt. Einen Kaffee und Wasser möchte er, mehr nicht, der Tisch ist ihm recht, den Platz am Fenster lässt er sich vom Fotografen bereitwillig zuweisen.

Er wirkt ein wenig unsicher, die Interviews sind selten geworden, seit er nicht mehr Vorstandsvorsitzender ist. Anfangs fragten noch viele nach, wie es denn nun wirklich gewesen sei mit dem für die Öffentlichkeit vollkommen überraschenden Abschied von Bertelsmann im Oktober 2011. Er ziehe sich wegen eines drohenden Burn-outs zurück, hatte es geheißen. Gleichzeitig kursierten Gerüchte, das sei nur vorgeschoben. Vor was? Ostrowski hatte bis dahin in einer extrem schwierigen Zeit, der weltweiten Finanzkrise, einen guten Job gemacht, die Zahlen sprachen für ihn – genauso wie in den 23 Jahren, bevor er Bertelsmann-Chef wurde. Warum also kam es zur Trennung? Ostrowski blockte ab. Er brauchte Distanz, damals.

brand eins: Herr Ostrowski, wären Sie noch Bertelsmann-Chef, säßen wir nicht im Café, sondern in der eleganten Konzern-Residenz Unter den Linden. Vermissen Sie den Luxus?

Hartmut Ostrowski: Vieles damals war schön, mein Berliner Büro war sogar sehr schön. Aber heute genieße ich es, hier zu sitzen.

Ihre Amtszeit von 2008 bis Herbst 2011 war nicht nur von der Finanzkrise überschattet, sondern auch von unternehmensinternen Konflikten, unter denen Sie am Ende auch gesundheitlich litten. War es im Rückblick ein Fehler, den Job anzunehmen?

Dass in einem Unternehmen kontrovers diskutiert wird, liegt in der Natur der Sache. Mit dem Abstand, den ich heute habe, kann ich sagen: Vorstandsvorsitzender zu sein war eine Erfahrung, die ich nicht missen möchte. Wenn ich es nicht gemacht hätte, hätte ich mich immer gefragt: Warum bist du es nicht geworden? Hättest du das gekonnt?

Bei Ihrem Abschied Ende 2011 stand Bertelsmann besser da als bei Ihrem Start. Waren Sie mit sich zufrieden?

Ich glaube, dass ich während meiner Amtszeit meine Aufgabe gut erfüllt habe. Sie war allerdings noch nicht beendet, als ich ging. Das Wachstum war noch nicht zurückgekehrt.

Genau deswegen machte sich bereits Ende 2009 Unmut breit, erste Medienberichte nahmen Ihre Schwächen aufs Korn. 2010 begann die Suche nach einem Nachfolger – hinter Ihrem Rücken. Wie sehen Sie das heute?

Wer damals mit wem welche Gespräche geführt hat, ist für mich heute nicht mehr relevant. Aber dass in einem Unternehmen unterschiedliche Meinungen über die Führung existieren, kommt vor. Wir sind zu einer guten Lösung gelangt.

Das kann für Sie keine leichte Zeit gewesen sein.

Es war eine sehr schwierige Zeit, eine Belastung, die dann auch zu psychosomatischen Problemen führte. Zum Beispiel in Form von Beklemmungsgefühlen, plötzlichem Herzklopfen, Angstzuständen bis hin zu Panikattacken. Ich hatte diese Symptome Mitte der Neunzigerjahre das erste Mal, dann wieder 2001.

Wann kehrten sie zurück?

Ab Anfang 2011 hatte ich permanent damit zu tun. Die Herausforderung als Manager besteht darin, dass man das sozusagen bei laufenden Motoren in den Griff bekommen muss. Ich musste Vorstandssitzungen leiten, ohne mir etwas anmerken zu lassen. In einem Konzern kann man sich nicht mal zwei oder drei Monate ausklinken. Aber ich habe das im Großen und Ganzen mithilfe von Gesprächstherapien, hin und wieder auch Medikamenteneinnahme und regelmäßigem Sport ganz gut hinbekommen.

Im Oktober 2011 stand die Verlängerung Ihres Vertrages an, stattdessen wurde Ihr Ausscheiden bekannt gegeben. Im August hatten Sie noch gesagt, Sie würden weitermachen.

Als Obersekundaner habe ich einen Aufsatz über verschiedene Arten von Lügen geschrieben. Eine davon war die Notlüge, die ist zulässig. In einer derart exponierten Position können Sie, um ein Bild aus dem Skatspiel zu benutzen, nicht ouvert, also offen spielen. Sie müssen Ihr Blatt in der Hand behalten. Sonst sind die Gazetten voll. Alle Beteiligten wollten einen ruhigen, geregelten Übergang. Der Oktober war dann der passende Zeitpunkt.

Auch Ihr engstes Umfeld wurde überrascht. Viele verloren ihre Jobs, während Sie in den Aufsichtsrat einzogen. Warum taten Sie das?

Ich denke, dass es gut ist, wenn im Aufsichtsrat jemand sitzt, der dieses Unternehmen profund von innen kennt. Nach dem Ausscheiden von Gunter Thielen bin ich neben den Mitgliedern der Familie Mohn der Einzige, der dieses Profil besitzt. Also hat man mich gebeten, und ich mache es gerne. Bertelsmann und ich, wir hatten und haben eine gute Zeit miteinander.

Frühere Mitstreiter sind darüber verbittert.

Viele sind gut, manche sind sehr gut untergekommen, aber nicht alle. Ich weiß das, und es tut mir leid. Aber ein Konzernlenker hat nur geliehene Macht. Verliert er seinen Job, gehen auch in seinem engsten Umfeld Jobs verloren. So funktioniert ein Konzern.

Hatten Sie sich Gedanken darüber gemacht, welche Herausforderungen mit dem Job des Bertelsmann-Chefs verbunden sind? Öffentliche Auftritte und Reden beispielsweise, bei denen Beobachter den Eindruck gewannen, dass Sie sich oft nicht wohl dabei fühlten.

Jeder neue Job bringt zusätzliche Anforderungen mit sich. Man passt sich an, erwirbt zusätzliche Fähigkeiten. Wenn Sie das Thema Rhetorik nehmen: Ich bin nicht mit großem Talent als Redner gesegnet, habe aber über die Jahre gelernt und auch hart trainiert. Wenn ich mich sehr gut vorbereite, bin ich gut, wenn nicht, ist es schwieriger. Das Problem ist, dass man nicht immer die Zeit hat, sich ausreichend vorzubereiten. In jedem Fall aber liegen Welten zwischen den Reden, die ich zu Anfang meiner Karriere gehalten habe, und dem, was ich heute kann.

Hätten Sie die Chance gehabt, den Job abzulehnen?

Theoretisch könnte man Nein sagen, aber das kommt selten vor. Ich hätte dann schon ein oder zwei Jahre früher signalisieren müssen, dass ich an einem weiteren Aufstieg kein Interesse habe. Das entspricht nicht meiner Mentalität. So ein Angebot ist ja ein Vertrauensbeweis, eine Anerkennung. Man ist froh und dankbar und stolz über die neue Aufgabe.

Sie wussten aber, dass es eine Grenze der Belastbarkeit gibt.

Ja, ich habe auch darüber nachgedacht, habe mit Vertrauten gesprochen. Einer hat mir gesagt: „Mach’s lieber nicht.“

War der Karrieresprung so, wie Sie ihn sich vorgestellt hatten?

Nein, viel größer. Die Umstellung war riesig. Man ist plötzlich in einer anderen Welt. Die Einsamkeit nimmt zu. Man steht mit einem Mal im Mittelpunkt des Interesses ganz vieler Gruppen: Die Gesellschafter erwarten große Erfolge, die Analysten gute Zahlen, die Mitarbeiter eine Gallionsfigur, und die Journalisten suchen nach Fehlern. Diese Dimensionen habe ich unterschätzt, und das geht, wie ich weiß, vielen anderen Konzernchefs anfangs genauso.

Mit Ihrer Antrittsrede setzten Sie sich selbst unter Druck. Sie gaben ungeheuer ehrgeizige Ziele aus, Umsatz wie Gewinn sollten sich nahezu verdoppeln. Warum?

Ich wollte schon deutlich machen, dass alle hart anpacken mussten, um die Firma weiterzuentwickeln. Ein Fehler war es, konkrete Zahlen vorzugeben, die dann mit dem Ausbruch der Finanzkrise nicht mehr zu erreichen waren.

Was haben Sie unterschätzt?

Der Druck ist enorm, zumal Sie immer schneller reagieren müssen. Sich mit der Antwort etwa auf einen Pressebericht zwei Tage Zeit zu lassen wie noch vor zehn Jahren ist heute unmöglich. Sie werden aus Ihrem Tagesrhythmus immer wieder herausgerissen. Früher oder später kommt da jeder an seine Leistungsgrenzen. Ungefähr 50 Prozent des Jahres waren durch Routinetermine verplant, bevor das Jahr überhaupt begonnen hatte. Natürlich haben Sie dann noch einen gewissen Spielraum, aber egal, wie Sie’s drehen: Der Terminkalender ist immer voll. Vor 23 Uhr war ich selten zu Hause, und freie Abende gab es pro Monat ein oder zwei, oft auch gar keinen. Ich glaube, dass man einen solchen Job heute nicht mehr so lange durchhalten kann wie früher, als zwei Amtsperioden – also zehn Jahre – oder sogar mehr üblich waren.

Warum tut man sich das an?

Diese großen Jobs müssen ja gemacht werden. Und es ist eine ungeheuer herausfordernde, einmalige Aufgabe. Sie treffen sehr interessante Menschen, diskutieren mit ihnen, bekommen Einblick in spannende Geschäftsmodelle und Firmen. Man lernt dazu, entwickelt sich weiter. Ich bin sehr dankbar, dass ich das erleben durfte.

Waren Sie nach Ihrem Ausscheiden erleichtert?

Nein, erst ging es mir schlecht. Aber nach einigen Wochen wurde es besser.

Und heute?

Geht es mir gut. Ich teile mir meine Zeit selbst ein, arbeite maximal bis 18 oder 18.30 Uhr, mache acht Wochen Urlaub im Jahr, manchmal auch mehr. Kurz: Ich stresse mich nicht mehr so.

Von den Gründern, die Sie als Business Angel unterstützen, werden Sie als nahbar beschrieben. Hat der Aufstieg Sie nicht verändert?

Doch, ich glaube schon. Man kommt zu Wohlstand, und auch das gesellschaftliche Umfeld verändert sich. Aber ich habe immer versucht, den Kontakt zur Basis nicht zu verlieren – zum Beispiel bin ich seit vielen Jahren zweiter Vorsitzender beim TuS Dornberg, einem kleinen Bielefelder Sportverein.

In den Unternehmen, in die Sie investieren, sind Sie offenbar sehr direkt und diskutieren operative Details genauso wie die Bedeutung des Dreisatzes für die Gewinn- und Verlustrechnung.

Ich kann nun mal nicht aus meiner Haut. Ich lasse nicht präsentieren. Ich diskutiere sehr gern mit, von Anfang an.

Haben Sie eine Zielrendite?

Zehn Prozent pro Jahr sind in Ordnung, 20 oder 30 Prozent müssen es nicht werden.

Ist die Geldanlage Ihr Hauptmotiv?

Ich bin da zwar ehrgeizig, aber das allein ist es nicht. Wirtschaft war schon immer meine Leidenschaft. Es macht mir einfach mehr Spaß, über Unternehmen nachzudenken als über orientalische Kultur oder andere Themen, die andere vielleicht interessieren. Dank meiner Investitionen habe ich ständig mit jungen Unternehmern und neuen Geschäftsmodellen zu tun und kann dazu beitragen, sie erfolgreich zu machen. Das macht mir eine ungeheure Freude. Ich würde sogar sagen: Das ist meine Bestimmung.

Ostrowski verlässt das Café, wie er gekommen ist: zu Fuß, in der Hand eine zerknautschte schwarze Aktentasche. Der ehemalige Bertelsmann-Chef ist jetzt 56. Aber mit seinem schiefen, immer noch etwas unsicheren Lächeln wirkt er beim Abschied wie ein großer Junge. Er ist schon halb raus, da hält er inne, als hätte er etwas vergessen. Dann dreht er sich noch einmal um, hebt die Hand, ruft über die Tische: „Und danke für den Kaffee!“ ---

Hartmut Ostrowski, 56,

Sohn eines Bielefelder Handwerkers, zog es nach dem Studium direkt zu Bertelsmann. Er startete im Druck- und Dienstleistungsbereich, der heute unter Arvato firmiert. Wegbegleiter beschreiben ihn als Unternehmertyp mit exzellentem Gespür für Zahlen. 2002 gelangte er an die Spitze und machte die Tochter zum größten Erlösbringer des Konzerns mit knapp fünf Milliarden Euro Umsatz. 2008 berief ihn die Bertelsmann-Eigentümerfamilie Mohn als Nachfolger von Gunter Thielen zum Konzernchef. Man wollte damals einen verlässlichen, der Familie treu ergebenen Manager. Ostrowski erfüllte dieses Profil, senkte während der Finanzkrise auch erfolgreich die Kosten und die hohe Verschuldung, blieb aber eine Wachstumsstrategie schuldig. Seit seinem Abschied 2011 ist er als Business Angel tätig, investiert mit einem Zeithorizont von vier bis sieben Jahren in junge Firmen, die innovative digitale Dienstleistungen anbieten. Außerdem sitzt er in diversen Aufsichtsräten.