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Zukunft der Banken, Teil 3: </br>An der Leine

Ob Privatleute oder Firmen – kaum jemand ist den Banken noch ausgeliefert. Es gibt sogar eine wachsende Kundengruppe, die den Geldhäusern ihre Bedingungen in weiten Teilen diktiert. Und plötzlich zeigt sich, wozu Banken fähig sind: zur Partnerschaft.




• Einen Mann wie Stefan Scholz findet man selten in diesen Zeiten. Auf den ersten Blick ist er keine Ausnahmeerscheinung: schlank, mittelgroß, Mecki-Haarschnitt. Ungewöhnlicher ist sein bescheidener Auftritt. Scholz sorgt für die Finanzierung beim hannoverschen Reifenkonzern Continental, verantwortet regelmäßig Transaktionen in Milliardenhöhe. Aufmerksam achtet der Manager selbst auf kleine Dinge, wie das pünktliche Erscheinen beim Abschied eines langjährigen Mitarbeiters. Wirklich erstaunlich wird es aber, wenn Scholz auf das Thema Banken zu sprechen kommt: Er ist zufrieden. "Die entscheidende Frage ist: Wie verhält sich ein Kreditinstitut in der Krise?", sagt er. Und lässt nicht die übliche Tirade folgen, sondern ein dickes Lob. Bei Continental gebe es seit mehr als zehn Jahren einen stabilen Kreis von Banken, mit denen man "durch dick und dünn" gegangen sei. "Das ist eine Partnerschaft, auf die wir uns verlassen können."

Armin von Falkenhayn, Co-Chef der Deutschen Bank im Investmentbanking hierzulande und als solcher Hauptansprechpartner für Scholz bei seinem Institut, sieht das ebenso. Er war an Scholz' Seite, als der Continental-Konkurrent Schaeffler 2008 eine feindliche Übernahme versuchte. Die Deutsche Bank half bei der Abwehr. Falkenhayn ist ein lebendiger Typ, Ex-Assistent des ehemaligen Bankchefs Josef Ackermann und seit fast einem Vierteljahrhundert bei der Deutschen Bank. Er hat schon einiges erlebt, aber der dramatische Kampf zwischen Continental und Schaeffler, in dem es für beide Unternehmen am Ende um die Existenz ging, ist ihm besonders in Erinnerung geblieben. Scholz' Zuspruch tut ihm gut. Als Investmentbanker bekommt er derzeit häufig andere Dinge zu hören. "Es ist ermutigend", sagt er, "wie viel Unterstützung wir von unseren großen Kunden bekommen."

Konzerne wie Continental, die Schwergewichte der deutschen Wirtschaft, rücken in den Fokus des dritten und letzten Teils der brandeins-Serie zur Zukunft der Banken. Die Privatkunden standen im Mittelpunkt des ersten Teils (brandeins 01/2013: An der Wand), um den Mittelstand drehte sich der zweite Teil (brandeins 03/2013: Goldene Zeiten). Die Ausgangsfragen waren: Was braucht die jeweilige Klientel von den Banken? Was kann sie erwarten? Und schließlich: Was kann sie selbst beitragen, um der Erfüllung ihrer Wünsche näherzukommen?

Feststellen lässt sich schon jetzt: Die Großunternehmen haben mit Abstand am meisten getan, um ihre Interessen durchzusetzen. Was einerseits nicht überrascht, denn sie haben Gewicht. Dennoch ist es angesichts der vermeintlichen Macht der Banken erstaunlich, wie weit die Firmen gekommen sind: so weit, dass viele, wenn nicht die meisten unter ihnen von den Kreditinstituten bekommen, was sie wollen. Die positive Haltung des Continental-Managers Scholz ist in Konzernen eher die Regel als die Ausnahme.

Bei den Privatkunden und auch bei vielen Mittelständlern indes ist das Bewusstsein der eigenen Stärke viel weniger ausgeprägt. Dabei gilt auch für sie: Die Abhängigkeit von den etablierten Banken hat deutlich abgenommen. Ausgeliefert ist ihnen heute kaum jemand mehr. Für nahezu alle wichtigen Dienstleistungen – vom Girokonto über die Geldanlage bis hin zur Finanzierung – gibt es Alternativen. Der Markt ist vielfältiger, aber auch unübersichtlicher geworden. Es gilt, sich zu informieren, andere Anbieter und ihre Modelle zu prüfen und schließlich zu handeln: Kontoverbindung wechseln, Geld umschichten, Investoren überzeugen. Die Ausrede, man habe keine Wahl, gilt nicht mehr.

1. Profis an Bord

Maintal bei Frankfurt, ein Industriestandort, nicht schön, aber praktisch. Man ist dicht an der Schnellstraße, zügig am Flughafen – was wichtig ist für die Norma Group, weltweit führend im Markt für Verbindungstechnik. So kann sie schnell und effizient ihre 30.000 verschiedenen Schellen, Stützscheiben und Kupplungen an Kunden rund um den Globus ausliefern.

Man könnte Norma als einen Konzern in den Kinderschuhen bezeichnen, denn mit seinen rund 4500 Mitarbeitern und gut 600 Millionen Euro Umsatz ist er noch keiner der ganz Großen, spielt in einer anderen Liga als Siemens, Bayer oder Continental. Und doch ist die Firma auf dem Weg dorthin, wächst stetig, agiert zunehmend professioneller. Und genau darum soll es an dieser Stelle gehen: zu zeigen, wie aus einem kleinen Mittelständler, dem die Banken haushoch überlegen sind, ein Unternehmen entsteht, das den Finanzhäusern selbstbewusst begegnet.

Dazu ist ein kurzer Exkurs nötig, an dessen Ende Andreas Müller steht, ein ehrgeiziger junger Mann, der bei Norma den schönen Titel Vice President Group Treasury trägt und den lieben langen Tag nichts anderes tut, als sich um Geld zu kümmern. Als 1949 mit der Gründung der Rasmussen GmbH die Geschichte der Norma Group begann, war Müller noch nicht einmal geboren. Schon Rasmussen produzierte Schellen aller Art und war damit jahrzehntelang erfolgreich. Bis der Gründer Ove Rasmussen es 2006 – bei einem Umsatz von 242 Millionen Euro im Jahr – für richtig und an der Zeit befand, abzutreten, und seine Firma an den britischen Finanzinvestor 3i verkaufte. Damit war Müller schon fast im Spiel, denn 3i tat, was Finanzinvestoren an diesem Punkt meistens tun: Sie holen Profis an Bord. Das war für die Finanzen zunächst Müllers heutiger Chef, der Vorstand Othmar Belker. Mit der Expansion des Unternehmens – man fusionierte mit einem schwedischen Wettbewerber, kaufte international hinzu – wuchs die Abteilung auf mittlerweile 14 Mitarbeiter in der Zentrale plus weitere Experten vor Ort bei Töchtern im Ausland. Müller stieß 2010 hinzu.

Es wäre übertrieben zu sagen, die Banken hätten von da an nichts mehr zu lachen gehabt. Die Beziehung zum Hauptfinanzier Commerzbank, der schon die Rasmussen-Transaktion begleitete, "war und ist gut", wie Belker sagt. Professionell ging es bei Norma auch vor Müllers Eintritt schon zu. Und doch: Ein Spezialist für Finanzierungsfragen stärkt das Standing gegenüber den Geldhäusern. In seinem Fachgebiet macht Müller keiner etwas vor. Bevor er bei Norma anheuerte, war er bei Linde fürs Cashmanagement und bei der Deutschen Lufthansa fürs Kerosin-Hedging, also die Absicherung der Treibstoffkosten, verantwortlich. Aus dieser Zeit hat er eine Standardfrage übernommen, um zu prüfen, ob eine Bank wirklich Kompetenz bei Absicherungsgeschäften besitzt: "Ich frage, ob das vorgeschlagene Instrument Hedge-Accountingfähig ist." Dabei geht es vereinfacht gesprochen darum, Kursschwankungen bei Währungen – Norma handelt in 25 verschiedenen Devisen – so abzusichern und zu verbuchen, dass sie nicht aufs operative Ergebnis durchschlagen. "Wenn der Banker das nicht bestätigen kann, kommt kein Geschäft zustande."

Er hat Betriebs- und Volkswirtschaft simultan studiert, ist ein disziplinierter Mann und Freund klarer Grundsätze. Müller will jeden Deal in allen Komponenten verstehen. Was er nicht durchschaut, lehnt er ab. "Ich breche komplexe Konstrukte so lange herunter, bis ich nur noch Plain Vanilla vor mir habe." Plain Vanilla ist Finanzjargon und heißt: die einfachste Variante. Gute Idee – hätten sich mehr Manager, Anleger und Kreditnehmer in aller Welt daran gehalten, die Finanzkrise wäre womöglich ausgefallen.

2. Unabhängigkeit macht stark

Bernd Hirsch ist Wirtschaftsprüfer und Schwabe, also einer, der sich ungern übervorteilen lässt. An Kompetenz im Umgang mit Banken mangelte es ihm mithin nicht, als er Ende 2009 Finanzvorstand des Holzmindener Aromenherstellers Symrise wurde. Ihm fehlte etwas anderes, das gleichermaßen zentral ist, um mit den Geldhäusern auf Augenhöhe zu kommen, und das große Unternehmen sich in den vergangenen Jahren ebenso gezielt erarbeitet haben wie Fachwissen: Unabhängigkeit. Davon konnte bei Symrise keine Rede sein. "Ich hatte bei meinem Amtsantritt nur ein Datum im Kopf, den 13.12.2011", erinnert sich Hirsch. "An dem Tag wurden sämtliche Schulden auf einmal fällig: 800 Millionen Euro bei 28 verschiedenen Instituten.

"Eine unangenehme und ungewöhnliche Situation. Praktisch kein großes Unternehmen verlässt sich noch hundertprozentig auf Banken. Continental etwa finanziert sich nur noch zu 60 Prozent über Kreditinstitute, Tendenz fallend. Die übrigen Geldmittel leiht sich der Reifenriese am Kapitalmarkt, durch Anleihen, die bei institutionellen Investoren wie Versicherungen oder Fonds platziert sind. Das Gros der deutschen Konzerne ist noch weiter: Beim Energieunternehmen Eon sind weit mehr als 80 Prozent der Geldgeber Großanleger, Heidelbergcement bringt es auf 90 Prozent. Was den Firmen in die Hände spielt: Überall auf der Welt macht den Investoren der Anlagenotstand zu schaffen. Daher reißen sie sich um die Bonds großer Firmen. Denn die weltweite Schuldenkrise brachte die lange bevorzugten Staatsanleihen in Misskredit.

Ende 2009, als Bernd Hirsch antrat, war die Nachfrage nach Unternehmensanleihen zwar deutlich geringer. Dennoch gelang es ihm, rechtzeitig alle Bankkredite abzulösen und die Geldhäuser zu drei Viertel durch andere Investoren zu ersetzen. Rund 400 Millionen Euro besorgte er sich, indem er für Symrise einen Bond mit sieben Jahren Laufzeit bei Großanlegern platzierte. Um die verbleibende Lücke zu schließen, wurde er kreativ - Hirsch ließ sich auf einen Anbieter ein, den viele seiner Kollegen hierzulande nicht kennen: Pricoa, eine Tochter des US-Versicherungsriesen Prudential Financial, die in Deutschland Kredite an Mittelständler und Großunternehmen vergibt.

Pricoa müsste eigentlich eine rauschende Erfolgsgeschichte sein. Die Amerikaner bieten langfristiges Geld für fünf bis zehn Jahre; die Konditionen sind fair, orientieren sich an den Anleihezinsen; im Gegensatz zur Begebung eines Bonds muss kein Kapitalmarktprospekt erstellt, keine Investmentbank als Vermittler bemüht und bezahlt werden. "Pricoa ist eine ideale Ergänzung zu den Banken", so das Urteil von Hirsch. In den USA haben Firmen beim Mutterhaus Prudential Financial Kredite im Volumen von 67 Milliarden US-Dollar aufgenommen. Hierzulande zählen zwar neben Symrise noch andere namhafte Firmen zum Kundenkreis, so der Safthersteller Eckes und der Logistiker VTG. Doch das Volumen ist winzig: 20 Jahre nach dem Start von Pricoa sind es gerade 2,5 Milliarden Euro.

Hirsch schreckte das Unbekannte nicht; er machte sich die Mühe, prüfte Pricoa auf Herz und Nieren, lieh sich von ihnen 175 Millionen Dollar – und erreichte damit sein Ziel: Unabhängigkeit von den Banken. Seine Verhandlungsposition sei dadurch eine viel bessere geworden. "Ich kann mehr einfordern, vor allem Informationen. Ich will wissen, was sie an welchem Geschäft verdienen." Und dann? Die Preise drücken? "Verhandeln gehört auch dazu. Vor allem aber will ich die Institute verstehen. Das muss man, wenn man sie langfristig als Partner haben will."

3. Das Geschäftsmodell durchschauen

Banken wollen Kredite vergeben, besonders gern an große Unternehmen. Das ist ihr Kerngeschäft, so zumindest die landläufige Meinung. Für Finanzchefs wie Bernd Hirsch wäre ihr Job in diesem Falle ein Kinderspiel. Da sie mittlerweile über Knowhow und alternative Finanzierungsquellen verfügen, könnten sie ganz locker in die Darlehensverhandlungen gehen und ihre Bedingungen stellen. Doch ganz so einfach ist es nicht.

"Der Großteil der Institute hat kaum noch Interesse an der Kreditvergabe", sagt Henner Böttcher, Schatzmeister von Heidelbergcement. "Und wenn sie es doch tun, dreht sich am Ende alles um ein Thema: den Shortfall. Die Bank beklagt ihren Shortfall und fragt, wie man ihn kompensieren könne." Shortfall, zu Deutsch: Fehlbetrag. Ein nüchterner Begriff für die erstaunliche Tatsache, dass die Banken hierzulande mit dem Preis, den sie für ein Firmendarlehen in Rechnung stellen, die Zinsmarge also, in aller Regel ihre Kosten nicht decken. Es ist, als wenn Volkswagen an Autos kein Geld mehr verdiente, Coca-Cola nicht mehr an Limonade. Daten der Unternehmensberatung McKinsey zufolge ist die Gewinnmarge der Banken mit Großkunden seit 2006 um fast 80 Prozent zurückgegangen. Die Gründe sind mannigfaltig und die Finanzchefs der großen Firmen bestens über sie informiert. So konstatiert Verena Volpert, Finanzchefin beim Düsseldorfer Versorger Eon, einen "ruinösen Wettbewerb" im Geldgewerbe. "Alle, auch internationale Banken, schlagen sich um das Geschäft mit den großen deutschen Firmen. Selbst die Landesbanken sind noch aktiv. Es hat keine Bereinigung stattgefunden." Ihr Kollege Böttcher stimmt ihr zu. Angesichts der vielen Krisenregionen in Europa "stürzen sich alle Banken auf die gesunde deutsche Wirtschaft".

4. Hart, aber fair

Ein weiterer Faktor, den die Unternehmensvertreter in ihrem Bemühen, die Probleme der Kreditinstitute zu durchschauen, ausgemacht haben: die neuen Eigenkapitalvorschriften des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht (Basel III). Sie sehen eine deutlich höhere Unterlegung einer Vielzahl von Bankgeschäften mit Eigenkapital vor, und Darlehen an Konzerne trifft es besonders hart. Denn die Kreditlinien sind traditionell unbesichert, was nicht nur der Verhandlungsstärke der Firmen zuzuschreiben ist. Im Ernstfall ist Konzernvermögen einfach oft schlecht zu verwerten – wie und an wen sollte man etwa eine spezialisierte Produktionsstätte oder Maschine verkaufen? Für unbesicherte Ausleihungen aber gelten nach Basel III höhere Sätze – also wird die Kreditvergabe für die Banken teurer.

Es ist erstaunlich, wie gut die Finanzchefs in den Konzernen mit den Geschäftsmodellen der Geldhäuser, ihren internen Abläufen und Problemen vertraut sind. Fast könnte man meinen, die Industrie mache sich Sorgen. Tatsächlich steckt hinter dem besonderen Interesse Kalkül – und der Wunsch, den schon Symrise-Finanzchef Hirsch formulierte: die Institute als langfristige Partner zu behalten.

Denn bei aller Unabhängigkeit, die sich die Firmen geschaffen haben – ganz ohne Bankfinanzierung geht es nicht. Die Industrie braucht flexible Linien, um ihr Tagesgeschäft zu finanzieren, Engpässe zu überbrücken, den kurzfristigen Liquiditätsbedarf abzudecken. Zwei Erkenntnisse einen alle Finanzchefs. Erstens: Darlehen zu vergeben ergibt für Banken unter den gegenwärtigen Umständen ökonomisch keinen Sinn. Ihr lang bewährtes Geschäftsmodell funktioniert nicht mehr. Und zweitens: Daran wird sich auf absehbare Zeit nichts ändern, die Ursachen sind langfristiger Natur. Was also tun?

Der Continental-Manager Scholz kann als Vertreter eines Automobilzulieferers ein Lied davon singen, was passiert, wenn Firmen auf Dauer zu unauskömmlichen Preisen liefern müssen: Sie gehen pleite. Was er sich für die Banken wünscht, ist das Gegenteil – stark, verlässlich sollen sie sein. Die Voraussetzung dafür ist ihm klar. "Auch eine Bank braucht mit jedem Kunden einen business case, das heißt: Die Beziehung muss für sie auf Dauer profitabel sein."

Und so zwingt der Finanzmann die Geldhäuser, selbst reinrassige Investmentbanken, zwar zur Beteiligung an der Continental- Kreditlinie. Was den schönen Nebeneffekt hat, dass Häuser, die bislang nur opportunistisch einzelnen Deals hinterherjagten, plötzlich die langfristige Perspektive eines Darlehensgebers einnehmen müssen. Wenn er aber die Kreditinstitute so weit hat, setzt bei ihm etwas ein, das er selbst schmunzelnd "eine Sorgfaltspflicht" nennt. Und die sieht so aus: Nachdem die Finanzierung steht, verteilt Scholz an die beteiligten Banken fein säuberlich und gerecht das lukrative Geschäft, das er zu vergeben hat - etwa Währungsabsicherung, die Abwicklung des Zahlungsverkehrs, Anleiheplatzierungen, Beratungsmandate.

Je mehr Kredit ein Institut gibt, desto größer sein sogenannter share of wallet, der Anteil an der Brieftasche (wallet) eines Unternehmens. Für den Deutschbanker von Falkenhayn ein sinnvolles System: "Allein im Kreditgeschäft kann man mit großen Konzernen die Kapitalkosten nicht mehr verdienen. Nur eine mehrjährige Ertragsplanung über die Produktpalette ermöglicht solche Commitments."

Eine schöne Formulierung ist etwas anderes. Aber der sperrige Finanzsprech birgt eine erfreuliche Botschaft: Das Geben und Nehmen funktioniert. So gut, dass die meisten größeren Firmen – von der gerade dem Mittelstand entwachsenen Norma Group bis zum Energieriesen Eon – ähnlich verfahren, wenn auch jede auf ihre Weise. Der Symrise-Finanzchef Hirsch etwa akzeptiert hin und wieder gleich beim Kredit eine höhere Marge. "Das ist besser, als ein Produkt aus dem Investmentbanking zu kaufen, das ich vielleicht gar nicht brauche."

Sein Hintergedanke dabei ist der gleiche wie bei Scholz. Im Moment funktioniere die Finanzierung über den Kapitalmarkt gut. Aber das laufe nur, solange die Bonität erstklassig sei. "Wenn's schwierig wird, wenn Probleme auftauchen, kann man mit institutionellen Investoren nicht über die Konditionen verhandeln." Und dann? "Dann", sagt Hirsch, "brauchen wir die Banken. Mit denen können Sie reden." ---