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Smartmove

Wie kriegt man hoch motivierte Leute für mäßig spannende Jobs? Mit der ernst gemeinten Botschaft:Leistung lohnt sich.




1. Der Reiz der Hierarchie

Der Chef trägt Turnschuhe, alle duzen sich und fahren einmal im Jahr zusammen Drachenboot. Bei Smartmove, einem Dienstleister für die Energiewirtschaft, erinnert manches an die Wir-sind-eine-Familie-Kultur der New Economy. Eines aber ist ganz anders. Während Hierarchie in den ersten IT-Unternehmen verpönt war, ist sie hier unverzichtbar.

Ganz oben steht Achim Reinhardt, der Turnschuhträger. Von seinem Büro im siebten Stock blickt der 47-Jährige über die Dächer Berlins. Er hat viele Jahre erst als Unternehmensberater und dann als Interimsmanager gearbeitet. Mal hier, mal dort, 60 bis 70 Stunden pro Woche. Immer die eigene Karriere vor Augen. "Jetzt", sagt er, "habe ich eine neue Rolle. Ich will lange hierbleiben und Smartmove weiterentwickeln."

Als Chef und Miteigentümer ist ihm in besonderer Weise am Wohl der Firma gelegen. Grund genug, um seinen Job mit Herzblut zu machen. Wie aber sieht es mit seinen Mitarbeitern aus? Smartmove ist keine coole Firma, deren Beschäftigte die Arbeit für ihr Hobby halten. Im Gegenteil: Ein Großteil der Jobs besteht hier aus Sachbearbeitung - mäßig spannend und doch ohne Spezialwissen und Einsatz nicht zu erledigen. Wie soll man Mitarbeiter dafür begeistern? Achim Reinhardt musste sich etwas einfallen lassen, nachdem das Unternehmen 2008 von Investoren gegründet und er als geschäftsführender Gesellschafter eingesetzt worden war. Auf dem Arbeitsmarkt gab es die Leute nicht, die er brauchte. Inzwischen aber hat er sie, und insofern ist die Geschichte von Smartmove ein Musterbeispiel für kluge Personalarbeit. Sie handelt von erstaunlichen Karrieren und intensiver Entwicklungsarbeit - aber auch vom schmalen Grat zwischen Engagement und Selbstausbeutung.

Mehrere Menschen, die sich in ihre Arbeit hineinknien, kommen darin vor. Die eigentliche Hauptrolle aber spielt die hierarchische Struktur. Sie macht Reinhardts Erfolg aus. Hierarchie heißt, aufsteigen zu können, und genau darin liegt für viele der 140 Mitarbeiter ein großer Anreiz.

Die Energiewirtschaft wird geprägt von Hunderten Strom- und Gasversorgern, die früher Gebietsmonopolisten waren, seit der 2005 in Kraft getretenen zweiten Novelle des Energiewirtschaftsgesetzes aber zunehmend dem Wettbewerb ausgesetzt sind. Den unter Veränderungsdruck stehenden Versorgern mit Dienstleistungen unter die Arme zu greifen - das war die Idee hinter der Gründung von Smartmove.

Die ehemaligen Monopolisten müssen beispielsweise als Netzbetreiber viele und oftmals komplexe Abrechnungen machen - für neue Energieanbieter, Stromeinspeiser und Endkunden. Ein Dschungel aus gesetzlich festgelegten Fristen, Tarifen und Berichtspflichten macht ihnen das Leben schwer. Reinhardts Firma hilft ihnen dabei, ihre Geschäftsprozesse durch SAP-Software effizient zu steuern. Sie bietet zudem IT-Lösungen an, die etwa erlauben, Endkunden jederzeit eine Kontoübersicht der vergangenen 24 Monate vorzulegen.

Das Brot- und Buttergeschäft ist der Abbau von Rückständen - Abrechnungen, Reklamationen oder Forderungen, die sich bei Energieversorgern aufgestaut haben. Gründe dafür gibt es viele: Man hat ein neues IT-System eingeführt, wodurch die reibungslose Fallbearbeitung gestört wurde, wegen einer erfolgreichen Kampagne mehr Neukunden hinzugewonnen, als mit Bordmitteln bedienen werden können, oder auf einen Schlag zu viele Mitarbeiter an einen Konkurrenten verloren. Reinhardt schickt in solchen Fällen eine Truppe vorbei, die vor Ort im System des Versorgers die Rückstände aufholt.

Die Sachbearbeiter von Smartmove sind nicht selten vier Tage in der Woche unterwegs. Eifrig kämpfen sie sich monatelang durch Tausende Dokumente. Danach kennen sie sich so gut mit den internen Prozessen aus, dass viele Kunden nicht mehr auf sie verzichten wollen. Daher bleiben sie manchmal für Jahre.

Das Geschäftsmodell funktioniert. Die Firma wächst. 2009 machte sie 3,5 Millionen Euro Umsatz, 2012 waren es schon 9 Millionen. "Ein Verdienst unserer hoch motivierten Mitarbeiter", sagt Reinhardt.

2. Erstaunliche Karrieren

Was nach Managerfloskel klingt, wird durch die erstaunlichen Karrieren vieler Smartmove-Mitarbeiter untermauert. Karrieren, die darauf zurückzuführen sind, dass Leute wie Franziska D'Alessandro aufgrund ungeahnter Perspektiven mit Eifer bei der Sache sind. Die 34-Jährige hat es binnen drei Jahren bis zur Projektleiterin gebracht. Sie verhandelt heute mit Kunden, macht Budgetplanung, führt bis zu 15 Mitarbeiter. D'Ales sandro ist gelernte Friseurin. Nach der Ausbildung wollte sie wegen der schlechten Arbeitsbedingungen nicht weiter in ihrem Beruf bleiben.

Bevor sie zu Smartmove kam, hatte sie bereits sieben Jahre in der Energiewirtschaft gearbeitet - bei den für den jeweiligen Kundenservice zuständigen Töchtern des Gasanbieters Gasag und der Berliner Wasserbetriebe. Sie hatte damals schon den Antrieb, sich weiterzuentwickeln. Im Kundenservice der Wasserbetriebe übernahm sie schnell koordinierende Aufgaben und coachte Kollegen. Aber weiter aufsteigen konnte sie dort nicht. Also gab sie ihre sichere Stelle auf und ging zu Smartmove.

In den Energiebetrieben der Hauptstadt hatte Reinhardt von sich reden gemacht, weil er in seiner Firma etwas zum Prinzip erhoben hatte, das in Deutschland bis heute exotisch anmutet: Nicht der bisherige Lebenslauf entscheidet hier über die weitere Karriere, sondern allein Leistung und Engagement. Lehre oder Hochschulabschluss? Egal, bei Smartmove können sich alle gleichermaßen vom Sachbearbeiter bis zum Manager hocharbeiten.

Das entpuppte sich als Coup - auch wenn so manchem Jungakademiker die Ochsentour zu mühselig war. "Einige sind nach wenigen Monaten in der Sachbearbeitung wieder ausgestiegen", sagt Reinhardt. Für Theoretiker, die konzeptionell arbeiten wollen, hat er ohnehin kaum Verwendung. Er braucht in erster Linie Kaufleute, die etwas von Informationstechnik verstehen. Solche Leute sind auch woanders gefragt. Dank der besonderen Aufstiegschancen, die er ihnen bietet, gelingt es Reinhardt aber immer wieder, welche an Bord zu holen.

Aufstieg durch Bewährung - dieses Prinzip kennt man aus Unternehmensberatungen, wo Einsteiger als Associate starten und die besten über den Consultant zum Partner aufsteigen. Reinhardt wusste aus eigener Erfahrung, wie sehr das anspornt. Also übertrug er das System auf seine Firma.

Bei D'Alessandro ging das Kalkül auf. Nur zu erledigen, was man ihr vorgab, war ihr zu wenig. Wenn sie bei Kunden fehlerhafte Rechnungen korrigierte, fahndete sie immer auch nach der Ursache - und entdeckte zum Beispiel, dass so manchem Haushalt ein falscher Stromzähler oder ein falscher Tarif zugeordnet war. Zudem suchte sie immer nach zusätzlichen Aufgaben. "Sie half ihrem Projektleiter beispielsweise bei der Zusammenstellung von Teams und der Kommunikation mit dem Kunden", sagt Achim Reinhardt.

Nach fünf Monaten bei Smartmove stieg D'Alessandro zur sogenannten Key Userin auf, eine Hierarchiestufe, die erreicht, wer sich tief in die Sachbearbeitung eingefuchst hat. Nur anderthalb Jahre später wurde sie zur Projektleiterin befördert, "weil aufgefallen war", so Reinhardt, "dass sie Kollegen bei Problemen half und daher in ihren Teams immer sehr anerkannt war".

Die Besetzung von Führungspositionen hat in jedem Unternehmen große Symbolkraft. Nichts ist fataler als Willkür, denn wo Willkür herrscht, hat Leistung keinen Wert. Das ist die Gefahr der Hierarchie: dass sie Verlierer erzeugt, die durch den Aufstieg der anderen demotiviert werden. "Beförderungen müssen unbedingt nach nachvollziehbaren Kriterien erfolgen", sagt Martin Kersting, Professor für Psychologische Diagnostik an der Universität Gießen. Nähmen die Mitarbeiter die Verfahren als gerecht wahr, erhöhe das die Loyalität zum Unternehmen und die Leistungsbereitschaft. Oft schauten die für die Personalauswahl Verantwortlichen aber gar nicht genau genug hin, sondern entschieden nach Bauchgefühl, was Blendern Tür und Tor öffne.

Bei Smartmove will man das unbedingt vermeiden. Hier wird vor jeder Beförderung das Feedback von mehreren Personen eingeholt. Bevor jemand die nächste Hierarchiestufe erklimmt, muss er sich hervorgetan haben wie Franziska D'Alessandro - oder auch Norman Sturm. Der 28-Jährige ist ebenfalls ein Beispiel für jene Art Aufsteiger, wie sie für dieses Unternehmen typisch sind.

Nach der Realschule besuchte er ein Aufbaugymnasium und ließ sich anschließend beim Stromkonzern Vattenfall zum Informatikkaufmann ausbilden. Dort hatte er nach der Lehre einen sicheren Job, aber ohne Hochschulabschluss längst nicht die Pers pektive, wie Smartmove sie bietet. Hier führt er heute als Projektleiter ein Team mit 70 Leuten. "Ich brauche immer ein klares Ziel vor Augen", sagt er. Hat er mit dem Kunden besprochen, dass sein Team binnen eines Monats die Rückstände abbaut, will er das möglichst schon nach drei Wochen erledigt haben. "In bester Qualität, versteht sich." Und wo will er persönlich hin? "Erst mal Teammanager werden", sagt er. Das ist die nächste Hierarchieebene.

3. Lernen, lernen, lernen

"Weiterentwicklung ist ungemein wichtig. Sie motiviert die Mitarbeiter und hilft, sie an das Unternehmen zu binden", sagt der Personalexperte Kersting. Sich weiterzuentwickeln heiße aber nicht nur aufzusteigen, sondern auch dazuzulernen. "Nur wer sich für kompetent genug hält, der größeren Verantwortung gerecht zu werden, sieht darin einen Anreiz."

Reinhardt legte von Anfang an viel Wert auf Schulungen. Es blieb ihm gar nichts übrig, hatte doch kaum einer seiner Mitarbeiter das Spezialwissen, das man als Prozessdienstleister im Energiesektor braucht. Smartmove musste zudem mit dem sich rasant wandelnden Markt Schritt halten, was permanente Fortbildung unentbehrlich machte. 2010 beispielweise fragte der Energiekonzern Eon an, ob Smartmove in der Lage sei, die Abrechnungen für Stromeinspeisungen aus großen Windparks zu machen. Eine komplexe Angelegenheit. Reinhardts Leute konnten das damals nicht, arbeiteten sich aber in wenigen Monaten in die Materie ein. Heute gehört das Einspeisemanagement zu einem der wichtigsten Geschäftsbereiche.

Jeder, der in der Firma neu anfängt, bekommt eine zehntägige Schulung. Basecamp 5000 nennt der Chef das. Wer zum Key User befördert wurde, durchläuft ein anderthalb Jahre dauerndes Programm. Fachwissen, IT-Anwendungen, Kommunikationsverhalten und Zeitmanagement stehen auf dem Plan.

Für Projekt- und Teamleiter gibt es weiterführende Kurse. "Sie sind stärker auf die individuellen Bedürfnisse der Teilnehmer ausgerichtet", sagt Katrin Warnke-Ramadanovski.

Die 34-Jährige ist Personalleiterin bei Smartmove. Sie weiß genau, wie jeder einzelne Mitarbeiter tickt. Franziska D'Alessandro beispielsweise zeichne eine sehr hohe Leistungsmotivation aus. Zudem habe sie das nötige Feingefühl für die Führung von Mitarbeitern und viel Übung in der Kommunikation mit Kunden. Weiterentwickelt habe sie sich vor allem in fachlicher und methodisch-konzeptioneller Hinsicht. "Dabei geht es um die Frage, wie man ein komplexes Projekt in Einzelaufgaben gliedert und diese angeht."

Norman Sturm hingegen sei schon durch seine Ausbildung fachlich top gewesen. "Er konnte sich durch Coachings vor allem in der Kommunikation und Mitarbeitermotivation verbessern."

Die Projektleiter und Teammanager spielen in Reinhardts Personalkonzept eine große Rolle. Auf sie kommt es an, wenn es darum geht, die Sachbearbeiter richtig einzuschätzen und entsprechend zu fördern. Auf der untersten Ebene soll bei Smartmove möglichst keiner dauerhaft bleiben. Weil Stillstand demotiviert, soll jeder sein persönliches Fortkommen vor Augen haben. Aufstieg für alle, lautet das Prinzip.

Die Investitionen in die Weiterbildung lohnen sich nur, wenn die Mitarbeiter lange in der Firma bleiben. Daher gibt es nur unbefristete Festanstellungen. Und unterschiedliche Möglichkeiten der Entfaltung. Sachbearbeiter, die nicht mit Kunden kommunizieren und keine Führungsaufgaben übernehmen wollen, können sich auf der fachlichen Schiene weiterentwickeln. "Professional" heißt der entsprechende Rang in der Hierarchie.

4. Übertriebener Ehrgeiz verboten

Die Stärken jedes Mitarbeiters zu identifizieren erfordert genaues Hinsehen und intensives Nachfragen. In Rollenspielen üben Projektleiter und Teammanager daher Mitarbeitergespräche, zudem werden sie für die unterschiedlichen Persönlichkeiten sensibilisiert. Es sei nicht immer leicht, alle Führungskräfte wieder einmal aus dem Tagesgeschäft herauszureißen, sagt Warnke-Ramadanovski. "Hinterher aber sind sie total inspiriert." Einer, der es bis zum Teammanager gebracht hat, ist Marcus Obando Amendt. Keiner verkörpert die Chancen und Gefahren des Modells besser als der 41-Jährige. Obando Amendt studierte Philosophie, Theaterwissenschaft, Mathematik, schließlich Geschichte. Einen Abschluss hat er in keinem der Fächer. Fehlende Zielstrebigkeit würden die meisten Personalmanager daraus ableiten und den Mann für karriereuntauglich erklären. Bei Smartmove dagegen rangiert er in der Hierarchie direkt unterhalb der Geschäftsführung.

"Ein Traum", antwortet Obando Amendt auf die Frage, ob ihm sein Job gefällt. Er könne hier seine vielseitigen Interessen ausleben und immer noch dazulernen. "Gibt man ihm seinen Freiraum, ist er kaum zu bremsen", sagt Warnke-Ramadanovski. "Mit seinen kreativen Ideen ist er für die Firma sehr wertvoll."

Jüngst hat Obando Amendt ein neues Produkt mitentwickelt. Ein Konzept, das Energieversorger für die Mitarbeiter-Fortbildung einsetzen können. Keine normale Schulungsmaßnahme, sondern ein intelligentes System, das die Mitarbeiter im Arbeitsprozess coacht. "Bei unseren Kunden ist das super angekommen", sagt er.

Der Reiz der vielen Möglichkeiten hatte für ihn nicht nur positive Folgen: Obando Amendt betrieb Raubbau an sich selbst. Er arbeitete bis spätabends und an Wochenenden, aß viel und schlief wenig. Er nahm immer mehr zu, bekam Probleme mit dem Blutdruck. Lange werde er nicht mehr durchhalten, warnte sein Arzt.

Ein gutes Jahr ist das her. Obando Amendt weiß gar nicht mehr genau, wie es so weit kommen konnte. Keiner habe ihn gezwungen, so lange zu arbeiten. "Ich hielt es für notwendig." Immer mehr Aufgaben habe er an sich gerissen. "Der Antreiber war ich selbst."

Die Selbstausbeutung ist das Leid der neuen Angestellten. Anders als früher äußert sich ihre Unfreiheit nicht mehr in Fremdbestimmung, sondern im Drang, immer noch mehr zu tun. Inzwischen hat sich Obando Amendt gebändigt. Er arbeite deutlich weniger, auch wenn ihm das manchmal ein schlechtes Gewis sen bereite. Sport, ausreichend Schlaf, gesunde Ernährung - 45 Kilo habe er binnen eines Jahres abgenommen.

Reinhardt sei damals gar nicht bewusst gewesen, wie viel Obando Amendt gearbeitet hatte. Als er es erfahren habe, sei er schockiert gewesen. Sich zu sehr auszupowern ist bei Smartmove seitdem verboten. 40 Wochenstunden, mehr soll hier keiner arbeiten.

Noch etwas, das Smartmove von vielen coolen Firmen unterscheidet. -