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Claudia Langer (utopia.de) im Interview

Auf Utopia.de stehen kritische Verbraucher und wohlmeinende Unternehmen seit fünf Jahren im Nachhaltigkeits-Dialog. Was dabei herausgekommen ist? Hier die Zwischenbilanz der Gründerin Claudia Langer.




brand eins: Frau Langer, vor fünf Jahren ist Utopia angetreten, Unternehmen mit kollektiver Käufermacht zu ökologischer und sozialer Konsequenz zu erziehen. Hat das geklappt?

Claudia Langer: Ja und nein. Einerseits ist Nachhaltigkeit heute wirklich überall auf der Agenda, andererseits haben wir gemerkt, dass Unternehmen das Thema schnell als Luxusproblem betrachten, sobald eine Krise am Horizont erscheint. Und aus den Krisen sind wir in den vergangenen Jahren ja gar nicht mehr herausgekommen, auch wenn es vordergründig noch gut aussieht.

Das heißt?

Eigentlich bräuchte es politische Weichenstellungen, Gesetze, um Unternehmen, aber auch Verbraucher zu nachhaltigem Verhalten zu zwingen. Aber die Politik hat kapituliert und keinerlei Interesse daran, es sich mit irgendeiner Gruppe zu verscherzen, indem sie langfristige Ziele verfolgt, die nun mal oft mit kurzfristigen Zumutungen einhergehen. Und immer mit viel Geschrei.

Hatten Sie nicht auf die Macht des strategischen Konsums gesetzt statt auf Zwang und Initiativen der Politik?

Grundsätzlich ja, aber wir kommen zu langsam voran. Wir sind als Konsumenten einfach nicht konsequent genug, um die kritische Masse zu erreichen. Die vielen kleinen Schritte von einzelnen Gutwilligen senken das Fieber nicht wirklich, ihre Wirkung ist in der Summe noch zu klein. Wir brauchen politische Rahmensetzungen mit großer ökologischer Hebelwirkung. Denken Sie an die Steuerbefreiung für Flugbenzin. Der Staat könnte locker zehn Milliarden einnehmen, wenn er diese unsinnige Subvention streichen würde. Stattdessen verschuldet er sich lieber über beide Ohren, und warum? Weil wir in unserer Rolle als Wähler genauso feige und inkonsequent sind wie als Verbraucher. Sobald ein Politiker ökologisch konsequent wäre, hätte er keine Chance wiedergewählt zu werden. Wer will schon auf den billigen Flug nach Mallorca verzichten? Wir müssen also das Unmögliche möglich machen und eine Allianz aus Bürgern, Wählern, Konsumenten sowie Wirtschaft und Politik hinbekommen.

Wird der Bürger in der umweltpolitischen Kommunikation nicht schon durch Greenpeace, BUND oder Nabu vertreten?

Die Rollen lassen sich doch nicht wirklich trennen. Deshalb müssen wir den Entscheidern in Unternehmen die gleichen Botschaften senden wie denen in der Politik. Im Übrigen geht es Managern genauso wie Politikern mit dem Flugbenzin und den billigen Flügen: Der Konsument ist ein unsicherer Kantonist und kein Partner, auf den man sich verlassen kann. Bei jeder Marktforschung diktiert er den Unternehmen in die To-do-Liste, dass sie nachhaltiger werden sollen. Und sobald sich Unternehmen auf den Weg machen und Produkte durch höhere Umwelt- oder Sozialstandards auch nur ein paar Cent teurer werden, kehren die gleichen Verbraucher ihnen den Rücken und wandern zum Billigheimer. Das ist immer wieder ein Genickschlag für diejenigen, die für mehr Nachhaltigkeit kämpfen. Und eine Steilvorlage für die Bremser: Wir haben es probiert, und es hat nicht geklappt. Unsere Kunden wollen das nicht. Dann ist das Thema Nachhaltigkeit in diesem Unternehmen erst einmal für ein paar Jahre tot.

Weltverbesserung kostet. Keiner will die Kosten tragen. Kein Ausweg aus dem Dilemma?

Wenn Unternehmen ohne Rücksicht auf Verluste konsequent sind, kann es sogar zu einem traumhaften Geschäftsmodell werden. Die britische Warenhauskette Marks Spencer hat mit ihrer Nachhaltigkeitsinitiative "Plan A because there is no plan B" viel erreicht. Dem Unternehmen ging es wirtschaftlich schlecht, und sie haben sich eine radikale Strategie überlegt: Nachhaltigkeit wurde zum Kern des Veränderungsprozesses. Das Management identifizierte fünf Themenfelder, von der Produktion bis zur Nutzung des Produkts durch den Kunden, die den größten Hebel boten, um die gesamte Umwelt- und Sozialbilanz und damit die Wertschöpfung zu verbessern. Immer mit der Frage im Hinterkopf: Wo können wir am schnellsten am meisten erreichen? Und dann haben sie genau hundert präzise Ziele formuliert.

Zum Beispiel?

Lieferanten mit schlechten Sozialstandards wurden ausgelistet. Und im Etikett eines Hemdes findet sich der Hinweis: 'Wasch mich bei 30 Grad. Das reicht vollkommen.' Interessant erscheint mir, dass Marks Spencer nicht den Eindruck erweckt hat, alles perfekt machen zu wollen, wozu deutsche Firmen neigen. Gleichzeitig berichtet das Unternehmen mit großer Offenheit regelmäßig über Fortschritte und Rückschläge. Mit dem Erfolg des Programms kam dann auch der Unternehmenserfolg zurück. Für mich ist Plan A der zurzeit eindrücklichste Fall, wie durch Konsequenz ein Turnaround möglich wurde. Ein schöner Präzedenzfall, dass aus Nachhaltigkeit ein Profitcenter werden kann.

Sie kennen kein deutsches Vorbild?

Viele Großunternehmen tun sich nach wie vor schwer, die Ebene der Oberflächenkosmetik zu verlassen. Nehmen wir die Autohersteller, zum Beispiel BMW. Die sind das Thema strategisch clever angegangen und schneiden bei den Nachhaltigkeits-Indizes in ihrer Branche auch immer sehr gut ab. Sie haben Fahrzeuge, die relativ wenig Benzin verbrauchen und gleichzeitig nicht nach Verzicht aussehen. Auch das ist clever, denn es bedient die Nachfrage in einer wichtigen Zielgruppe: Die Autos sind gut und sexy. Aber die innere Haltung im Unternehmen hat sich nicht wirklich verändert. BMW-Ingenieure wollen am liebsten dicke, schnelle Autos mit Flügeltüren und Zwölf-Zylinder-Motoren bauen. Ließe es der Markt zu, würden sie von jedem Öko-Flair sofort wieder ablassen, da bin ich sicher. Und sie würden auch nie von sich aus auf den 6er-BMW verzichten, der im Schnitt 15 Liter verbraucht. Da ist die Haltung: Solange es einen Markt dafür gibt, werden wir es auch anbieten. Aber das gilt natürlich für alle Automobilhersteller.

Welches Großunternehmen ist da konsequenter?

Mit viel Neugier verfolge ich gerade die Entwicklungen bei Rewe. Die Energie, mit der Rewe-Chef Alain Caparros den Konzern auf Nachhaltigkeit polt, ist beachtlich. Zum Beispiel bei der Aufwertung von Ökoprodukten im Sortiment. Die Geschwindigkeit, mit der dieser Mann voranschreitet, scheint im Unternehmen nicht jedem zu behagen. Ich bin gespannt, wie das ausgeht. Aber da hat einer die Chancen erkannt und spielt nicht die übliche Nachhaltigkeits-Marketing-Klaviatur.

Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer.

Stimmt, wir haben zu wenig wahre Geschichten, die belegen: Nachhaltigkeit ist ein Geschäftsmodell auch für Konzerne. Einen Fall wie Marks Spencer kenne ich aus Deutschland leider nicht. Das liegt unter anderem daran, dass sich deutsche Unternehmen auf verdammt dünnes Eis wagen, wenn sie sich auf den Weg machen: Sie bekommen es sofort mit unserem kulturell tief verwurzelten Hang zum Perfektionismus zu tun. Will man in Sachen Nachhaltigkeit alles richtig machen, kostet das Marge - und das ist nicht nachhaltig, weil es keiner Geschäftslogik folgt. Nachhaltigkeit wird nur dann ein Erfolg, wenn sie sich rentiert. Muss man stattdessen damit rechnen, dass Verbraucher gerade bei den hoch engagierten Unternehmen besonders kritisch sind und beim kleinsten Fehler einen Shitstorm lostreten, ist das nicht eben ermutigend.

Das klingt nach einem zweiten Dilemma.

In der Tat. Die Wahrnehmung durch die Öffentlichkeit ist ein paradoxes Unterfangen. Die einen machen fast alles richtig, erreichen ihre Ziele zu 95 oder 98 Prozent - und dann unterläuft ihnen ein kleiner Fehler, und die Kunden hacken auf ihnen herum. Und andere machen fast nichts richtig, beginnen dann aber ein einziges erfolgreiches Projekt - und schon werden sie von Medien und Verbraucherforen als sozial-ökologische Vorreiter gefeiert. Da fragen sich die echten Vorreiter zu Recht: Warum geben wir uns eigentlich so verdammt viel Mühe? Intern, in den Organisationen, ist Nachhaltigkeit sowieso kein Seller.

Wie meinen Sie das?

Je größer das Unternehmen, desto größer ist der innere Widerstand gegen ernst gemeinte Veränderungen. Für die Masse der Mitarbeiter heißt Nachhaltigkeit: mehr Arbeit und zusätzliche Fehlerquellen. Zudem schrumpfen die Profite. Und vermutlich ist es sowieso nur wieder so eine Marotte vom Vorstand, die sich bald erledigt haben wird. Ich kenne mehrere Vorstandsvorsitzende, die mit echter Überzeugung gestartet und alsbald unsanft auf dem Boden der Realität gelandet sind.

Ging es Ihnen mit der Utopie vom strategischen Konsumenten nicht ebenso?

Ich habe vor fünf Jahren mit viel Optimismus begonnen und war überzeugt: Wir müssen nur deutlich machen, wie groß der Wunsch der Verbraucher nach einer besseren Konsumwelt ist. Wenn wir dann noch die Kommunikation zwischen Anbietern und Kunden verbessern, können wir Warenströme in die richtige Richtung lenken.

Betrachtet man den Erfolg der Plattform, könnte man annehmen, dass wir gut vorankommen: Wir wachsen in diesem Jahr enorm. Aber wenn ich mir ansehe, wie sich die wichtigsten Probleme der nahen und ferneren Zukunft entwickeln, dann sind weder beim Klimawandel noch beim Ressourcenverbrauch oder bei fairen Arbeitsbedingungen radikale Fortschritte in Sicht. Insofern bin ich ungeduldig. Und in einigen Punkten desillusioniert.

Was schmerzt Sie besonders?

Wie schwierig es ist, die Umwelt-Wohlfühlnische zu überwinden. Also nicht nur mit den 15 Prozent Verbrauchern zu kommunizieren, die für das Thema sowieso schon sensibilisiert sind. Wir müssen die kritische Masse erreichen. Im Übrigen ist es uns auch nicht gelungen, unsere vielen kleinen Schritte in die richtige Richtung zu verstetigen. Das hat in Deutschland viel mit unserer Fehler-Aversion zu tun.

Inwiefern?

Ein Unternehmen nachhaltiger zu machen ist immer Versuch und Irrtum. Wir betreten Neuland, und keiner hat ein Patentrezept. Wer sich mit guter Absicht vorwagt und dabei, wie es sich gehört, transparent kommuniziert, macht sich angreifbar. Wir brauchen auf der einen Seite mehr kritische Verbraucher, die Unternehmen die Leviten lesen, wenn sie sich ökologisch und sozial nicht korrekt verhalten. Aber wir brauchen auch eine Kultur des Verzeihens. Wir müssen Unternehmen zugestehen, dass sie sich bemühen - und Fehler machen. Und dass das in Ordnung ist, solange sie bereit sind, diese Fehler zu korrigieren. Ein wenig mehr Selbstkritik unter kritischen Verbrauchern könnte auch nicht schaden.

Läuft das Thema Nachhaltigkeit nicht auch Gefahr, zwischen Green-Washing-Kampagnen und Green-Washing-Vorwürfen zerrieben zu werden?

Um das zu verhindern, sollten wir endlich sachlicher darüber diskutieren, wie jedes einzelne Unternehmen seinen Weg finden kann. Da ist dann eher hilfreich, wenn grüne Marketing-Kampagnen nicht mehr zünden, weil die Entscheider dann verstehen, dass Nachhaltigkeit kein Marketing-Thema ist. Umgekehrt ist es gut, wenn kritische Verbraucher lernen, dass es wenig bringt, Unternehmensentscheider zu beschimpfen.

Widerspricht das nicht Ihrer Ausgangsthese: Die kleinen Schritte reichen nicht?

Wir dürfen hier zwei Ebenen nicht vermischen. Im direkten Umgang mit Unternehmen, die sich auf den Weg machen, brauchen wir eine pragmatische Perspektive. Wenn kritische Verbraucher immer nur Maximalforderungen stellen und Shitstorms inszenieren, ziehen sich auch die Wohlwollenden irgendwann zurück. Auf der gesellschaftlichen Ebene, im politischen Diskurs, hätte ich gerne öfter mit ökologischen und sozialen Radikalinskis zu tun.

Wie sähe eine Kampagne aus, die Großes für eine bessere Welt bewirken könnte?

Sie müsste emotional vermitteln, dass Nachhaltigkeit cool ist - und smart. Dass die Energiewende die intelligenteste Investition ist, die wir tätigen können. Dass wir in zehn Jahren im internationalen Vergleich extrem günstige Stromtarife haben werden. Mit diesen Botschaften dringen wir zurzeit nicht durch. Es ist leichter, kommunikativ die Angstkarte zu ziehen: Strom wird unbezahlbar wegen der Solarpaneele! Unsinn. Wir brauchen eine Kampagne, die Nachhaltigkeit nicht nur als Vision mit Verzichts-Charakter verkauft, sondern als ein riesengroßes, smartes Geschäftsmodell. -


Claudia Langer, 47, ist Gründerin der Verbraucherplattform Utopia.de und der Utopia Stiftung. Ihre erste Firma Avantgarde entwickelte sie noch auf dem Gymnasium, heute ist sie eine der größten Event-Agenturen. 1992 gründete sie mit ihrem späteren Ehemann Gregor Wöltje die Werbeagentur Start, die sie 2004 verkauften, um sich den drei gemeinsamen Kindern zu widmen. Nach dreijähriger Auszeit hatten sie ein neues Lebens- und Arbeitsthema gefunden: Nachhaltigkeit, für das beide auf unterschiedlichen Spielfeldern streiten. Im Oktober erschien Claudia Langers erstes Buch "Die Generation Man müsste mal" im Droemer Verlag.