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Füllhorn

Wolfgang Mayer war einer von denen, die die Biobranche groß gemacht haben. Er musste lernen, dass Größe einen Preis hat, den er nicht mehr zahlen mag.




- Im Oktober 1982 beschloss Wolfgang Mayer, die Welt zu retten. Er gab eine Annonce auf in der "Turmberg Rundschau", dem "Amtlichen Mitteilungsblatt der Gemeinde Weingarten", ein Örtchen in der Nähe von Karlsruhe mit rund 10000 Einwohnern. Dort lebte der damals knapp 30-Jährige, für sein Alter durchaus standesgemäß, in einer Wohngemeinschaft. Er hatte bereits ohne rechte Begeisterung eine kaufmännische Ausbildung hinter sich gebracht und anschließend eher lustlos ein paar Semester Betriebswirtschaft an der Fachhochschule Pforzheim studiert, das Studium aber bald "aus politischen Gründen abgebrochen", wie er es nennt. Wenn man ihn fragt, was das heißt, antwortet er, das sei halt eine wilde, alternative Phase gewesen, "ich war damals ein Systemgegner".

Was Mayer der von ihm zu rettenden Welt in der "Turmberg Rundschau" mitzuteilen hatte, brachte er auf vier Worte: Raum für Bioladen gesucht. "Seltsamerweise hat am nächsten Tag gleich einer angerufen. Ich konnte gar nicht so schnell gucken, wie ich da reingerutscht bin."

I. Voller Idealismus in die Selbstausbeutung - eine Branche entsteht

Dies ist die Geschichte des Überzeugungstäters Wolfgang Mayer. Er brachte es in 30 Jahren mit seinen Anteilen an elf Bioläden so weit, dass er bis Ende vergangenen Jahres mit zu den Großen der Branche gehörte. Doch ihm gefiel nicht, welche Konsequenzen das mit sich brachte, und so beschloss er Ende 2012, wieder klein zu werden und sich mit vier Geschäften zu begnügen. Mayer erlebte, wie aus einst vielen Bioläden eine Branche wurde, er kam fast ins Gefängnis, um seine Läden zu retten - und er kann erst heute mit knapp 60 Jahren sagen, dass er seinen Lebensabend wohl nicht unter einer Brücke verbringen muss.

Aus heutiger Sicht mag es im günstigsten Fall naiv klingen, mit welcher Motivation der Systemgegner Mayer, der Friedensbewegte, der Alternative, der Sympathisant der gerade entstehenden Partei der Grünen, der es nicht fassen konnte, dass Helmut Kohl am 1. Oktober 1982 Bundeskanzler wurde, wie also aus dem Staats- und Kapitalismusgegner Mayer, der sich umstellt sah von Dingen, die er zutiefst ablehnte, und der nun voller Überzeugung etwas tun wollte, damit sich die Dinge änderten, ein Unternehmer wurde und, freilich ohne es zu wissen, einer der Pioniere einer Bewegung, die man heute Biobranche nennt.

Es waren genau diese Gründe, die Mitte der Siebziger- bis Achtzigerjahre in Deutschland Leute dazu brachten, eine völlig neue Art des Wirtschaftens mit Lebensmitteln durchsetzen zu wollen. Sie entstammten zum einem, wie Mayer, einer politisierten, vorwiegend süddeutschen ländlichen Szene und verspürten eine innere Nähe zu einem alternativen, im Zweifel linken Bewusstsein. Wieder andere trieb der Wunsch, ihre Vorstellungen eines ökologischen Lebens, das seine Wurzeln in der biologisch-dynamischen Landwirtschaft nach den anthroposophischen Grundsätzen Rudolf Steiners hatte, zu einem Beruf zu machen. Was sie einte: ihre Unerfahrenheit.

"Die Pioniere hatten vom Handel durchweg keine Ahnung, die allermeisten waren Akademiker, Soziologen, Pädagogen, die sich aus einem engagierten Kontext heraus in die Selbstständigkeit stürzten", sagt der Unternehmensberater Klaus Braun, der die Branche seit ihren Anfängen begleitet und einer der Mitautoren einer umfassenden Studie über die Strukturdaten des Naturkostfachhandels ist. Die Branche ist immer noch ziemlich überschaubar: Gerade mal 2346 Verkaufsstellen zählten die Forscher bundesweit, 70 Prozent sind in der Regel von den Gründern geführte Naturkostläden, 17 Prozent Biosupermärkte, 13 Prozent Hofläden. Knapp die Hälfte haben eine Verkaufsfläche von weniger als 100 Quadratmetern.

Wolfgang Mayer muss heute vieles von dem belächeln, was den jungen Mayer damals bewegt hat. Doch eines sieht der nun knapp 60-Jährige noch genauso wie früher: Es war die richtige Entscheidung, selbst ein Teil des kapitalistischen Systems zu werden.

Der Laden in Weingarten hatte eine Fläche von 30 Quadratmetern, die Miete betrug 250 Mark im Monat. Mayer hatte lange überlegt, wie er sein Geschäft nennen sollte, bis seine damalige Freundin das Wort Füllhorn sagte. Füllhorn, das gefiel ihm.

Vermutlich würde heute niemand mehr einen Bioladen so nennen, doch damals passte der Name in die Zeit, war fast schon modern, fehlte ihm doch das Niedliche, Verträumte, zuweilen Esoterische, das zu Namen wie Zwergenwiese und Kräuterhexe führte oder zu anderen, gern der Flora entnommenen Namen wie etwa Mistelzweig, Rapunzel oder Kornblume.

Mit einem Freund sägte Mayer Bretter auseinander und zimmerte sie an die Wände. Die Hälfte der Ladenfläche stellte er mit Bücherregalen zu. Er wollte nicht nur Naturkost verkaufen, sondern auch politische Bücher. "Der Laden machte am Anfang massiv Werbung für die Grünen", sagt Mayer.

Zu der Eröffnungsfeier kamen dann auch vor allem Grünen-Sympathisanten aus Weingarten und das "politische Umfeld" aus Anti-Atomkraft- und Friedensbewegung. Aber auch die "normalen Dorfbewohner", wie Mayer sie nennt, beäugten den neuen Kaufmannsladen mit freundlichem Interesse. "Die meisten haben wahrscheinlich gedacht, was ist das denn für ein Spinner? Der ist bald wieder weg, das wird im Leben nichts", sagt Mayer und lacht. Es sah tatsächlich so aus, als könnten sie recht behalten.

Denn Mayer musste erkennen, dass ein Laden als politisches Statement nicht unbedingt die Umsätze beförderte und dass die Kaufbegeisterung des politischen Umfelds für politische Bücher bald spürbar nachließ. Andererseits war der "normale Dorfbewohner" im damals traditionellen CDU-Stammland Baden-Württemberg nicht unbedingt versessen darauf, sich in einen links alternativen Fan-Shop wiederzufinden und mit Parteiprogrammen, Plakaten und Flugzetteln beglückt zu werden.

"Die Werbung für die Grünen war nicht besonders gut für unsere Umsätze", sagt Mayer, der irgendwann die Bücherregale rausschmiss und das Kunststück fertigbrachte, ein Warensortiment von rund 500 Artikeln in dem winzigen Laden unterzubringen.

Es störte ihn nicht sonderlich, dass er so viel arbeitete wie nie zuvor in seinem Leben, und er lernte schnell die Regeln des Geschäfts. Er erkannte aber auch: Der Laden würde ihn so nie ernähren können. Er warf im Schnitt nicht mehr als rund 4000 Mark Umsatz monatlich ab. Davon mussten sämtliche Kosten für Einkauf, Versicherungen und Miete beglichen und Steuern entrichtet werden. Für ihn blieb so gut wie nichts übrig.

Noch heute erinnert er sich an jenen Tag, es war ein Mittwoch, an dem gerade mal zwei Kunden 15 Mark Umsatz brachten. "Ich hatte beim Start 3000 Mark auf dem Konto und habe irgendwie noch 25000 Mark Kredit von der Bank bekommen", sagt Mayer. Doch das Geld ging ihm langsam, aber sicher aus, und wenn er als abgebrochener Betriebswirt, der, wie er feststellte, Zahlen mochte, die ganze Sache durchrechnete, bekam er es mit der Angst zu tun.

Mayer begriff, dass die Verkaufsfläche größer werden musste. Gemeinsam mit Freunden erweiterte er den Laden nach zwei Jahren, erst auf 60, drei Jahre später auf 150 Quadratmeter. Lagen die Umsätze 1983 noch bei 96000 Mark, betrugen sie nach dem Umbau 654000 Mark. "Das klingt besser, als es war", sagt Mayer. Inzwischen arbeiteten noch drei Freunde mit im Geschäft. "Wirklich gut leben konnten wir davon nicht. Wir standen von morgens bis abends im Laden und haben uns selbst ausgebeutet. Ich habe mich oft gefragt, ob das gut gehen wird."

II. Die Gesetze des Marktes - aus Mission wird Geschäft

Der Laden in Weingarten konnte nicht mehr erweitert werden, Mayer und seine Mitstreiter entschlossen sich daher Ende der Achtzigerjahre, ein zweites Geschäft zu eröffnen. Sie taten damit etwas, das viele Konkurrenten versäumten und heute bedauern. Nur 2,5 Prozent der Ökoläden unter 100 Quadratmetern sind von ihren Besitzern in dieser Zeit filialisiert worden.

Damals begann die Biobranche eine Entwicklung nachzuvollziehen, die der konventionelle Lebensmittelhandel seit Jahrzehnten hinter sich hatte: Sie professionalisierte sich, der Druck, Filialen zu eröffnen, entstand, es galt, in der Verkaufsfläche zu wachsen, wollte man am Markt bestehen.

Anders als andere Pioniere erkannte Wolfgang Mayer diese Notwendigkeit und auch, dass er gezwungen war, in größere Städte zu gehen, denn nur dort war ein besseres Geschäft zu machen. Der zweite Laden von Füllhorn musste also in Karlsruhe eröffnet werden.

Das Geschäft in Weingarten brachte Mayer zusehends in finanzielle Schwierigkeiten, eigentlich hätte er seinen Mitarbeitern weniger Lohn zahlen müssen. Das kam für den Überzeugungstäter, der angetreten war, die Regeln des Marktes zu verändern, nicht infrage.

"Damals hat es angefangen, dass Mitarbeitern manchmal Teile des Gehalts brutto für netto ausgezahlt wurden", sagt Mayer ruhig. Der größte Teil der Gehaltszahlungen sei korrekt gewesen, nur Überstunden oder nicht genommene Urlaubstage, die vergütet werden mussten, seien ihnen schwarz auf die Hand ausbezahlt worden. "Das lief jahrelang so."

In diesen Jahren machte Füllhorn die Entwicklungsschritte durch, die aus dem ehemals winzigen Biolädchen eine regionale baden-württembergische Kette von Geschäften entstehen ließ: Der zweite Laden in Karlsruhe wurde 1988 eröffnet und zog fünf Jahre später in größere Räume um. Es folgten 1996 eine Filiale in Bruchsal, und im Jahr darauf eröffnete einer der bundesweit ersten Biosupermärkte in Heidelberg mit zuletzt 1000 Quadratmetern Fläche.

Füllhorn war somit in den Neunzigern mit seinem Wachstum auf Flächen von Supermarktgröße Vorreiter einer Entwicklung, die beim Großteil der Betreiber von Bioläden erst viel später einsetzte: Rund 60 Prozent der Geschäfte mit einer Fläche ab 400 Quadratmetern aufwärts entstanden zwischen 2001 und 2010.

Die Filiale in Heidelberg war für Füllhorn der Wendepunkt. "Die Kunden sind zu uns in den Laden geströmt, wir hatten mit 350 Quadratmetern begonnen und kamen mit der Vergrößerung der Ladenfläche kaum hinterher. Betriebswirtschaftlich war Heidelberg der Durchbruch", sagt Wolfgang Mayer.

Jeder Füllhorn-Laden war eine eigene GmbH. Mayer und seine Mitstreiter wählten diese Konstruktion, um jedem Geschäftsführer vor Ort möglichst viele Freiheiten zu geben über Sortiment, Gestaltung der Ladenfläche und das Personal. So sollte verhindert werden, dass die Filialen alle gleich aussahen und Entscheidungen zentral gesteuert werden; Mayer wollte eine gleichberechtigte Partnerschaft. Zudem hatte die Konstruktion den Vorteil, dass jede GmbH bei wirtschaftlichen Schwierigkeiten getrennt in die Insolvenz gehen konnte.

Als er begann, Sozialabgaben zu hinterziehen, "waren wir in einem so schlechten betriebswirtschaftlichen Zustand, dass ich keine andere Möglichkeit sah, da anders raus zukommen", sagt Mayer. Er habe das gemacht, um seinen Mitarbeitern ordentliche Gehälter zahlen zu können. "Ich selbst habe nie privat Geld hinterzogen. Aufgeflogen ist das Ganze viel später, als wir bereits den Laden in Heidelberg hatten. Ein Mitarbeiter dort hat Anzeige erstattet. Die Staatsanwaltschaft war ab 2002 vier Jahre hinter mir her, es gab drei Razzien, ich dachte, ich muss in den Knast."

Fragt man ihn, ob er wirklich daran geglaubt hatte, damit durchzukommen, antwortet er nüchtern, es sei in den Zeiten, in denen die Läden Verluste gemacht hätten, betriebswirtschaftlich notwendig gewesen. Heute wisse er natürlich, dass es ein Fehler gewesen sei, die Hinterziehungen nicht wenigstens dann zu beenden, als sich ein Ende der Krise bei Füllhorn abgezeichnet habe. "Ich muss mir vorwerfen lassen, das damals nicht gestoppt zu haben", sagt Mayer. Insgesamt 400000 Euro sind über die Jahre hinterzogen worden. Der Preis: "Mit Versäumniszuschlägen und zwölf Prozent Zinsen sind daraus 800000 Euro geworden, die an die Staatskasse zurückgezahlt werden mussten", sagt er. Nun ist er vorbestraft wegen Hinterziehung von Sozialabgaben. Drei Jahre auf Bewährung. Die Bewährungsfrist ist 2012 ausgelaufen.

III. Die Ketten kommen - eine Industrie entsteht

Thomas Greim ist Großhändler von Bioprodukten und begann ab Mitte der Neunzigerjahre mit seiner Gruppe Dennree, eine Filialkette aufzubauen, deren Geschäfte seit mittlerweile zehn Jahren unter dem Namen Denn's Biomarkt firmieren. Die Kette ist heute mit 111 Filialen die größte Biosupermarktkette, gefolgt von Konkurrent Alnatura mit 76 Läden.

Die Biobranche trat damals in eine neue Phase ein. Es begannen sich die ersten Strukturen einer Industrie zu formen. Betrieb und Organisation der Supermärkte orientierten sich immer mehr an den Regeln des konventionellen Lebensmitteleinzelhandels: straffe Warenwirtschaft, zentrale Entscheidungen über Sortiment, Personalpolitik und Marketing, einheitliches Erscheinungsbild der Filialen.

Wolfgang Mayer hatte Anteil an diesem Wandel und den Anfängen der Dennree-Expansion: Er betrieb als Mitgesellschafter zusammen mit dem Großhändler sieben Biomärkte in Süddeutschland, zusätzlich zu den Füllhorn-Läden, zu denen 2007 noch eine Filiale im pfälzischen Landau dazugekommen war.

Die Verbindung zwischen Mayer und Dennree hatte schon vorher begonnen. Dennree war seit Mitte der Neunzigerjahre Lieferant von Füllhorn und hatte später eine Minderheitsbeteiligung an einem Füllhorn-Laden in Heidelberg erworben. Seine Rolle veränderte sich weiter, als Mayer und seine Mitstreiter entschieden, den Standort der Karlsruher Filiale in größere Räume zu verlegen. "Der Umzug war ins Stocken geraten, alle Banken haben die Finanzierung abgelehnt, unsere Bilanzen waren damals immer noch in einem traurigen Zustand", erinnert sich Wolfgang Mayer. "Dennree hat uns dann ein Darlehen in Höhe von 500000 Mark bei der Deutschen Bank ermöglicht und für uns gebürgt. Dafür hat Herr Greim 49 Prozent an der Füllhorn Karlsruhe GmbH erhalten."

Thomas Greim gibt nur schriftlich Auskunft dazu: "In dieser Zeit war es nötig, den konventionellen Lebensmittelgeschäften mit vollwertigen Einkaufsstätten für Bioprodukte gegenüberzutreten. Wir haben daher die Initiative 'Mehr Fläche für Naturkost' entwickelt. Ziel war es, uns als vorwiegend idealistisch geprägter Kern der Bioszene zukunftsfähig zu machen."

Dennree verfolgte mit der Unterstützung nicht ganz uneigennützige Ziele. Mayer sagt: "Herr Greim hatte natürlich auch ein Interesse daran, dass die Läden, die er damals belieferte, wuchsen. Er hatte eine Weile als Großhändler mit der Firma Alnatura zusammengearbeitet, aber diese Geschäftsbeziehung endete dann irgendwann, und deshalb war er letztlich gezwungen, sich neue Strukturen aufzubauen."

Mayer erkennt zwar an, dass Dennree die Biobranche professionalisiert hat und die großen Ketten mit ihren modernen Filialen es schafften, neue und immer mehr Kunden zu Biolebensmitteln zu führen. Doch ihm behagten die Gesetze der Biosupermarkt-Industrie immer weniger. "Mir war das einfach nicht sympathisch, diese Hierarchien, der Umgang mit den Mitarbeitern. Die Art zu führen entspricht nicht dem Bio, für das wir mal vor 30 Jahren angetreten waren. Die großen Ketten kupfern im Prinzip die Organisation von Aldi und Lidl ab."

Thomas Greim macht keinen Hehl daraus, dass der alte Feind der Biopioniere durchaus "bewundernswerte Innovationen hervorgebracht" habe, die "die Verluste auf dem Wertschöpfungsprozess vom Feld auf den Teller minimieren". "Dennree als Unternehmen konnte vor allem in logistischen Fragestellungen von den Vordenkern des konventionellen Lebensmitteleinzelhandels profitieren", schreibt er.

Mit der Zeit missfiel es Wolfgang Mayer zusehends, dass Dennree immer mehr Einfluss auf die Füllhorn-Läden erhielt. Zusätzlich zum 49-Prozent-Anteil am Karlsruher Laden kaufte der Geschäftspartner sich noch stärker in die Heidelberger Filiale ein, die damals den größten Umsatz bei Füllhorn machte, als ein Mitgesellschafter ausstieg. Mayer hatte nun nur noch ein Drittel der Anteile und verlor die Kontrolle. "Herr Greim glaubte, er müsse in Heidelberg nach den Regeln von Dennree optimieren. Das hat mir natürlich nicht gefallen."

Zwar profitierte auch Mayer von der Partnerschaft - er war nach und nach mit seinen Anteilen an elf Geschäften zu einem Großen der Branche geworden. Doch ihm wurde klar, dass er genau das nicht mehr sein wollte. Ende Dezember 2012 verkaufte er alle Anteile an den sieben Biomärkten an Dennree und stieg als Mitgesellschafter aus. Im Gegenzug erwarb er die 49 Prozent zurück, die die Bayern am Karlsruher Füllhorn hielten.

Er ist erleichtert, diesen Schritt gegangen zu sein. "Ich hatte in der Anfangszeit den Traum, irgendwann mal vier Läden zu haben mit zehn bis zwölf Millionen Mark Umsatz, von denen man einigermaßen leben kann. Ich hatte das irgendwie aus den Augen verloren, bis ich sah, dass ich das eigentlich schon erreicht hatte." Tatsächlich erbringen die vier Läden in Bruchsal, Karlsruhe, Landau und Weingarten inzwischen diese Umsätze - in Euro. Gewaltige Gewinne seien zwar nicht möglich, sagt Wolfgang Mayer, aber mit Margen im unteren einstelligen Bereich könne er sehr gut leben. -