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Lebensmitteleinzelhandel

Jahrzehntelang achteten die Deutschen beim Einkaufen vor allem auf den Preis. Die Disounter haben sich lange darauf verlassen, dass dies so bleibt. Sie haben sich geirrt.




- In der kleinen Aldi-Filiale im Norden Berlins ist alles noch wie früher. Da ist das von der Kunststoffdecke strahlende Neonlicht. Die zerbeulten Kühltruhen in den viel zu engen Gängen. Der beigefarbene Pfandflaschenautomat, aus dem es nach abgestandenem Bier riecht, und der Warnhinweis in ausgeblichener Siebzigerjahre-Schrift: "Abgabe von Branntwein an Jugendliche unter 18 Jahren verboten!" Würde jemand auf die Idee kommen, das Wort "Markt" unter dem blauen Aldi-Logo auf dem Schild an der Parkplatzeinfahrt durch "Museum" zu ersetzen, das Einkaufsparadies aus längst vergangener Zeit wäre gut beschrieben.

Drei Kilometer weiter hat Aldi Nord eine neue Filiale eröffnet. Die Gänge sind breit, die Einrichtung ist modern, und statt Innenbüros, aus denen der Marktleiter durch einseitig verspiegelte Scheiben die Kunden beobachtet, gibt es Tageslichtfenster. Es duftet nach aufgebackenen Brötchen. Und an dem weiß gestrichenen Flachbau strahlt eine moderne Leuchtreklame.

Ein halbes Jahrhundert gehörte es zum Erfolgsprinzip von Aldi, dass Läden, in denen die Kunden billig einkaufen, auch billig aussehen durften. Das war genial. Doch diese Zeiten sind vorbei. Im Gegensatz zu Aldi Süd, das sich in den vergangenen Jahren behutsam modernisierte, laufen den Nord-Filialen die Kunden weg. Vor allem junge Familien haben Marktforschern zufolge keine Lust mehr, die braun gefliesten Lebensmittelhöhlen anzusteuern, um beim Einkauf ein paar Euro zu sparen.

Für das Geschäftsjahr 2011 meldete Aldi Nord einen Umsatz von 9,98 Milliarden Euro. Zusammen mit der eigenständigen Aldi Süd, die 13,08 Milliarden umsetzte, beherrscht Aldi immer noch große Teile des deutschen Discountmarktes. Der Gewinn im Norden schmolz allerdings auf 226 Millionen Euro. Im Vergleich zu 2010, als unterm Strich noch 336 Millionen standen, ist das ein alarmierender Rückschritt - zumal die Konkurrenz aufholt: Schon seit einiger Zeit gibt Lidl, das zur Neckarsulmer Schwarz-Gruppe gehört, den Takt vor mit Rabattaktionen und einem breiteren Markensortiment. 2011 kam die Kette deutschlandweit auf geschätzte 15,8 Milliarden Euro Umsatz. Auch die Edeka-Billigtochter Netto ist mit einem Umsatz von gut 11,4 Milliarden Euro ein ernst zu nehmender Wettbewerber geworden, seit sie sich vor vier Jahren Plus einverleibte.

Aldi Nord musste reagieren. Seit vergangenem Jahr stehen erstmals Marken wie Coca-Cola und Nutella im Regal, die es vorher nur im Süden gab. Kleine Filialen werden geschlossen, 2500 Läden allein in Deutschland umgebaut. Das Essener Unternehmen soll jährlich einen dreistelligen Millionenbetrag in die Modernisierung investieren. Wenn man es vom Verwaltungsratsvorsitzenden Marc Heußinger genauer wissen will, teilt Aldi Nord mit, "dass wir aus grundsätzlichen Erwägungen zu diesem Thema keine Stellung nehmen möchten".

Manche Dinge ändern sich auch bei Aldi nie.

Jan Kunath ändert gerade alles. Der Handelsmanager ist bei Rewe, Deutschlands zweitgrößtem Supermarktfilialisten, zuständig für das Geschäft der Discount-Tochter Penny. Das ist selbst in der an Freuden nicht reichen Lebensmittelbranche kein beneidenswerter Job. Denn Penny macht Rewe Sorgen.

Mit 6,8 Milliarden Euro Umsatz im Geschäftsjahr 2012 rangiert der Ableger im Discountmarkt auf Platz vier und fährt hohe Verluste ein - laut "Lebensmittelzeitung" zuletzt 140 Millionen Euro im Jahr. Lange Zeit kopierte Penny die Marktführer und ließ ein eigenes Profil vermissen. Jan Kunath soll Penny nun wieder auf Kurs bringen. Seit 1992 arbeitet der gelernte Metzger bei Rewe. Der 47-Jährige hat bereits die zum Konzern gehörende Baumarktkette Toom neu positioniert, vor zweieinhalb Jahren hat er seinen bisher größten Problemfall Penny geerbt - und ist für den Geschäftsführer eines Discounters ungewöhnlich auskunftsfreudig.

Wer Kunath fragt, warum er die alten Läden jetzt komplett auf den Kopf stellt, kriegt erst mal eine ziemlich einfache Antwort: "Der Kunde möchte das nicht mehr haben."

Im vergangenen Jahr hat der neue Chef in 700 Märkten nicht nur die komplette Ladeneinrichtung rausreißen lassen, sondern gleich das komplette Konzept entsorgt. Kunath will aus Penny eine Art Wohlfühl-Discounter machen: "Wir verabschieden uns von den klassischen Discount-Dogmen nicht, rücken sie aber nicht mehr so sehr in den Vordergrund." Niedrigpreise sind immer noch wichtig. Aber am Eingang steht jetzt eine Kühltheke mit belegten Sandwiches, Salaten und Wraps für die Mittagspause. Früher mussten sich die Kunden an der Kasse belehren lassen, dass Getränke nur im Sechserpack verkauft werden. In den renovierten Filialen sind die Flaschen einzeln erhältlich. Weil keine Regale mehr auf die Tiefkühltruhen gebaut sind, haben viele Kunden den Eindruck, der Markt sei größer geworden. Es gibt mehr Drogerieartikel als früher. Aber weniger Konserven. Sämtliche Eigenmarken sind neu gestaltet worden und tragen jetzt denselben Namen: Penny.

Am auffälligsten aber sind das neue moderne Logo und das aufgeräumte Ladendesign mit den in schlichtem Grau gestrichenen Wänden, auf denen knallbunte Lebensmittelabbildungen für den Kontrast sorgen. Der Unterschied zu den biederen Fototapeten, die noch in den Altfilialen kleben, ist frappierend. "Und die Fototapeten waren teurer", sagt Kunath.

Der Umbau ist ein teurer Kraftakt. Auf rund 400 Millionen Euro schätzen Branchenkenner die Kosten. Aber was wäre die Alternative gewesen? Penny dichtmachen - das war keine Option, sagt Kunath. Discounter beherrschen fast die Hälfte des Marktes. "Als einer der führenden Lebensmitteleinzelhändler kann sich Rewe daraus nicht einfach verabschieden."

Im Schnitt 2164 Euro gibt jeder Deutsche pro Jahr für den Einkauf von Nahrungs- und Genussmitteln aus, exakt 43,5 Prozent davon bei den Discountern. In den vergangenen Jahren sind allerdings nur die Supermärkte gewachsen, 2012 um 4,7 Prozent - und damit fast doppelt so stark wie die Billig-Wettbewerber, die um 2,4 Prozent zulegten. "Vor allem Edeka und Rewe haben stark an ihren Läden gearbeitet, die Sortimente erweitert, neue Eigenmarken etabliert und ihr Einstiegssortiment preislich exakt auf das von Aldi abgestimmt", sagt Wolfgang Adlwarth von der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK), die das Einkaufsverhalten erforscht. Die Betreiber von Supermärkten haben begriffen, dass sie ihren Kunden etwas bieten müssen, wenn sie sich nicht kampflos der Discount-Konkurrenz ergeben wollen. Nämlich einerseits eine angenehme Einkaufsatmosphäre, Kundenservice und Produkte, die nicht bloß gut oder günstig sind, sondern ungewöhnlich und überraschend - und andererseits Eigenmarken zu Preisen wie im Discount.

Dabei zählt für viele Kunden längst nicht mehr nur das Schnäppchen. Der offiziellen Beschäftigungsstatistik zufolge haben derzeit so viele Deutsche einen Job wie lange nicht - und sind deswegen bereit, mehr auszugeben. "Außerdem achten die Verbraucher wieder stärker auf Qualität", sagt Adlwarth. "Dahinter stehen eine höhere Frischeorientierung, der Regionalitätstrend und der Wunsch nach Nachhaltigkeit." Deshalb haben die Supermärkte zugelegt. Und deshalb ziehen die Discounter jetzt nach: mit Bio-Lebensmitteln, eigenen Regionalmarken, Delikatess-Produkten, freundlicheren Läden.

Adlwarth sagt: "Im Grunde genommen erleben wir eine Angleichung der Handelsformate." Der Penny-Chef Kunath ist überzeugt: "Wir kommen jetzt in die nächste Evolutionsstufe des Discounts. Deshalb glaube ich fest an eine Renaissance, weil sich die Konzepte immer stärker den Kundenbedürfnissen anpassen."

Ob die Rechnung auch für die Rewe-Tochter aufgeht, zeigt sich frühestens 2015. Dann sollen alle 2250 Läden modernisiert und Penny endlich in den schwarzen Zahlen sein. Mit einem Plus von 3,5 Prozent lag das Wachstum im vergangenen Jahr über dem Marktschnitt. Doch auch bei der Konkurrenz scheint sich der neue Kurs auszuzahlen. Im zweiten Halbjahr 2012 ist der Marktanteil der Discounter laut GfK erstmals wieder gestiegen. Jetzt liegt es an den Supermärkten, dem etwas entgegenzusetzen.

Dieter Hieber weiß auch schon, was. Der selbstständige Kaufmann sagt: "Im Vergleich zu den Italienern und den Amerikanern sind die deutschen Händler viel zu brav. Wir müssen von den Standards zu individuellen, schön inszenierten Sortimenten kommen." In den Landkreisen Lörrach und Breisgau-Hochschwarzwald betreibt Hieber zwölf Edeka-Märkte. Der neueste eröffnete 2011 im 17000-Einwohner-Kurort Bad Krozingen, wurde gerade mit dem "Euroshop Retail Design Award" als einer der schönsten Supermärkte der Welt ausgezeichnet und ragt schon von Weitem aus dem Industriegebiet vor der Bundesstraße heraus: ein schwarzer Kubus mit schrägen Wänden, der aus der Ferne wie ein Forschungslabor und ganz sicher nicht wie ein Supermarkt aussieht.

Eingeteilt in "Warenwelten" stehen 40000 Produkte in den niedrigen Regalen. Mit ihren abgerundeten Schiebetüren sehen die Kühltheken aus wie U-Bahnen aus einem Science-Fiction-Film. Die Kassen sind holzverkleidet und nicht mit Süßigkeiten oder Aktionsartikeln vollgeramscht. Im Café hängen Lounge-Lampen, die ein warmes, helles Licht spenden. Notfalls könnte man hier auch übernachten.

Auf den Regalschildern steht zur Orientierung: Weichkäseplatz, Tomatenweg, Dessertstraße. Es gibt kein Musikgedudel und keine Schilder, die von der Decke hängen. "Wir verzichten ganz bewusst auf Werbung im Markt und wollen, dass die Produkte wirken, damit der Kunde sich nicht von einem Angebotsstapel zum nächsten locken lässt", sagt Hieber.

Ende der Achtzigerjahre eröffnete sein Vater im nahe gelegenen Lörrach den ersten Laden, in dem - wie der Sohn sagt - "alles anders war". So anders, dass die Geschäfte anfangs sehr schlecht liefen. "Die Kunden waren es einfach nicht gewöhnt und haben gedacht: Hier muss es teuer sein." Aber mit der Zeit setzte die Gewöhnung ein. Deshalb führt der Sohn, der die Leitung des Familienunternehmens vor vier Jahren übernahm, die Strategie des Vaters fort.

In die neuen Läden kommt der Bankdirektor genauso zum Einkaufen wie der Arbeiter, sagt Hieber. Für den einen gibt es Besonderheiten wie Jamaica-Kaffee für 99 Euro das Pfund. Für den anderen Fleischkäs-Semmeln an der Backtheke. Er wolle nicht in die Feinkostschublade gesteckt werden, sagt der Kaufmann: "Wir sind und bleiben ein Supermarkt. Ich will alle Kunden." Um die zu kriegen, kann er die Billigkonkurrenz nicht völlig außer Acht lassen. "Wir müssen den Leuten immer signalisieren: Was du beim Discounter bekommst, kriegst du bei uns auch." Allerdings hat Hieber einen Weg gefunden, sich noch konsequenter von Aldi abzugrenzen als die meisten seiner Mitbewerber: eine Art Kundendemokratie.

Dreimal im Jahr trifft sich im Schulungsraum der "Kundenrat". Bis zu 40 Stammkunden bestimmen dann über das mit, was in den Märkten passiert. Die neuen Einkaufswagen haben keine Haken für Taschen mehr? Nachrüsten! Edeka führt deutschlandweit das Bonussystem Deutschland-Card ein? Brauchen wir nicht! Ein Produkt ist deutlich teurer als bei der Konkurrenz? Bitte ändern! Und dann wird das gemacht.

Wer sich nicht als Hobbyfilialleiter betätigen will, kann sich für die Weinreise 2013 in die Toskana anmelden, die der Kaufmann für seinen Weinclub mit dem örtlichen Reisebüro organisiert. Im Markt selbst finden regelmäßige Verbraucherabende, Grillfeste, Kochkurse statt. Hieber nennt das "emotionale Kundenbindung". Sein Konzept ist es, nicht bloß Lebensmittel zu verkaufen, sondern das Vertrauen zu vermitteln, dass man bei ihm das Richtige erhält. "Die Leute erwarten, dass sich der Handel um so etwas kümmert."

Der Kunde sehnt sich nach Neuem

Vor allem die Supermärkte waren zu lange nur mit sich selbst beschäftigt. Erst 2006 verpasste sich die Rewe-Gruppe ein neues Image, indem die Minimal- und HL-Märkte abgeschafft und einheitlich als Rewe-Märkte neu eröffnet wurden. Dort gibt es seitdem zahlreiche Alternativen zu teureren Markenprodukten zu kaufen ("Rewe Beste Wahl"). Edeka ist vor ein paar Jahren ebenfalls aufgewacht, hat sein Eigenmarkensortiment komplett erneuert und auf mehr als 3400 Produkte aufgestockt. In einer klassischen Aldi-Filiale gibt es bisher höchstens 1200 Produkte zu kaufen - insgesamt.

Die sieben Edeka-Regionalgesellschaften erzielten 2012 - ohne die Billigtocher Netto - 36,8 Milliarden Euro Umsatz. Im Rewe-Konzern trugen die Supermärkte 15,9 Milliarden Euro zum Umsatz bei, ein stattliches Plus von 5,9 Prozent. Die übrigen Ketten haben Mühe, Schritt zu halten. Mit ihrem Großflächenkonzept steckt die Metro-Tochter Real in der Dauerkrise. Und die Tengelmann-Gruppe trennte sich 2010 von sämtlichen Läden im Rhein-Main-Gebiet.

Viele Kunden wenden sich von etablierten Ketten ab, weil sie sich nach Alternativen sehnen. Schon jetzt haben viele die riesigen Konsumtempel auf der grünen Wiese satt. Sie wollen dort einkaufen, wo sie wohnen, und sind immer öfter bereit, für mehr Service auch zu zahlen.

Götz Rehn war von Anfang an davon überzeugt, dass sich die Einstellung der Leute ändert. Sonst hätte der frühere Nestlé-Manager nicht vor fast 30 Jahren die Bioladenkette Alnatura gegründet. Rehn fühlt sich der anthroposophischen Weltanschauung verbunden und verfolgt ein Ziel, das zunächst für einen Kaufmann ein bisschen wunderlich klingt: Der 63-Jährige will mit biologisch erzeugten Produkten und fairen Handelsbedingungen "Sinnvolles für Mensch und Erde leisten". Dass sich Alnatura nebenbei als erfolgreicher Herausforderer der klassischen Supermärkte etabliert und jährlich einen komfortablen Gewinn abwirft, ist ihm aber auch nicht unrecht. Im vergangenen Jahr erzielte das Unternehmen mit Sitz an der hessischen Bergstraße erstmals mehr als 500 Millionen Euro Umsatz, ausschließlich mit Bio- Lebensmitteln und Naturkosmetik. Die Hälfte stammt aus dem Verkauf der Alnatura-Produkte bei Partnern wie der Drogeriekette dm oder in den Märkten von Tegut (siehe auch Seite 58) und Globus. Die eigenen "Super Natur Märkte" sind im Laufe der Jahre aber immer wichtiger geworden. Bis Ende des Jahres soll es in Deutschland mehr als 80 geben.

Bio verharrt in der Nische

Ökonomische Gründe, sagt Götz Rehn, seien nachrangig für das Wachstum seines Unternehmens. "Wir haben nicht den Anspruch, einen Markt zu entwickeln. Wir wollen unseren Kunden die besten Produkte zur Verfügung stellen. Dann entwickelt sich der Markt von selbst." Das Tempo ist beeindruckend, wenn auch nicht einzigartig. Mit der Biokette Denn's aus dem oberfränkischen Töpen hat Alnatura einen Konkurrenten, der genauso schnell expandiert (siehe auch Seite 86).

Dass es Bio-Lebensmittel inzwischen auch bei Rewe und Lidl zu kaufen gibt, stört Rehn nicht. Dass sie zum Teil ähnlich günstig sind wie die konventionelle Ware aber schon. "Alnatura will ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass es Bio nicht zum gleichen Preis wie die Produkte der Agrarindustrie gibt", sagt Rehn. "Wir müssen bereit sein, für Lebensmittel einen fairen Preis zu bezahlen. Sonst richten wir unsere Erde systematisch zugrunde. Es geht darum, unser Verhalten radikal zu ändern."

Und darum, möglichst viele Kunden dafür zu gewinnen, den kompletten Einkauf im Biomarkt zu erledigen. 2012 lag der Umsatz mit Bio-Lebensmitteln in Deutschland bei 7,04 Milliarden Euro. Obwohl laut GfK 30 bis 40 Prozent der Deutschen zur "intensiven Käufergruppe" gehören, sind 2012 gerade einmal 3,9 Prozent der hierzulande verkauften Lebensmittel nach EU-Bio-Standards erzeugt worden. Das sind gerade mal 0,2 Prozentpunkte mehr als 2011 - dem Bund Ökologische Lebensmittelwirtschaft zufolge das geringste Wachstum seit 2007.

Das mag mit den Skandalen zusammenhängen, die auch die Biobranche auf ihrem Weg zum Massenmarkt immer wieder treffen. Und damit, dass viele Kunden ratlos am Regal stehen, wenn sie sich entscheiden sollen, ob sie lieber konventionelles Gemüse aus der Region kaufen. Oder Bioqualität aus Rumänien.

Es ist gar nicht so einfach, im Supermarkt alles richtig zu machen. Wenn es überhaupt etwas gibt, das hilft, dann ist es Vertrauen. Einfach billig reicht nicht mehr.-