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Ansprechen und anfassen

Wie Apple wollen viele sein, auch im Handel. Aber woran liegt es, dass in den Läden so unglaubliche Geschäfte gemacht werden?




- So sehen Traummaße im Einzelhandel aus: 370-40-65000. Das sind die Kennziffern der knapp 400 Apple-Läden in aller Welt. Im vergangenen Jahr strömten rund 370 Millionen Menschen in die Geschäfte, rund dreimal so viele wie in allen Disney-Vergnügungsparks zusammen. Im Schnitt eröffnet die kalifornische Firma 40 neue Filialen im Jahr, meist in besten Stadtlagen, für deren Umbau und Design keine Kosten gescheut werden. Und rund 65000 Dollar pro Quadratmeter setzt der durchschnittliche Apple Store in den USA um, rund 51 Millionen Dollar pro Filiale und Jahr. Selbst der Luxusjuwelier Tiffany bringt es beim Umsatz pro Quadratmeter nur auf die Hälfte.

Es gibt noch ein Traummaß, das den anhaltenden Erfolg erklärt: gut zwei Meter massive Planken aus kanadischem Zuckerahorn, die auf vier ebenso massiven Füßen zu schweben scheinen. Auf diesen langen, schmalen Tischen stellt Apple seine Produkte aus und verlockt Kunden zum Spielen. Entworfen hat den Tisch Karl Backus vom Architekturbüro Bohlin Cywinski Jackson (BCJ). Einige der ersten Modelle stehen noch in seinem Büro, und Backus gerät vor dem langen und eigentlich viel zu schmalen Tisch ins Erzählen.

"Viele Einzelhändler veranstalten Theater in ihren Geschäften. Das scheint auch zu funktionieren, sonst wären ihre Läden nicht voll. Es gibt also kein allein gültiges Rezept für Erfolg", sagt der Architekt. Dieser Tisch versinnbildliche Folgendes: "Materialien, die für sich allein stehen. Gegenstände, die man anfassen kann und auf die man klopfen möchte. Dinge, die einen daran erinnern, dass man mit beiden Beinen in der Wirklichkeit steht."

Inszenierter Realitätsbezug. So ließe sich Apples Erfolg im Einzelhandel auch beschreiben. Trotz minimalistischem Design lädt ein ausgeklügeltes Prinzip zum Besuch und Verweilen ein - ein Konzept, das inzwischen immer mehr Unternehmen bis hin zu Google kopieren. Allerdings wird dabei meist eine wichtige Komponente übersehen: ein System, das so wenig wie möglich dem Zufall überlässt. Das Theater, bei dem das Bühnenbild im Schnitt acht bis zehn Millionen Dollar kostet, funktioniert nur, solange das Ensemble nicht murrt.

Die Anzeichen, dass auch Apple an Grenzen stößt, mehren sich. So ist in Europa und den USA in teuren Lagen bereits ein gewisser Sättigungsgrad erreicht. "Apple geht mit den ersten Geschäften in einer Stadt immer in die 1-a-Lagen, weil dort genügend Passanten zu erwarten sind. Es werden aber auch, wie im New Yorker Meatpacking District, Filialen in sogenannten B- Lagen eröffnet", sagt Marc-Christian Riebe von der Schweizer Location Group, die in einem jährlichen Report die neuen Geschäfte großer Luxusmarken in aller Welt akribisch auflistet. Bedenklicher ist, dass die coolen Läden ein Opfer ihres eigenen Erfolgs zu werden drohen. Apple muss neue, größere Geschäfte einrichten, bevor die Kundschaft das Warten auf einen Servicetermin leid ist und die Marke Schaden nimmt. Nicht jeder im Laden ist gewillt, drei oder vier Tage im Voraus einen Reparaturtermin zu vereinbaren, wenn das iPhone nicht mehr will oder der Laptop abschmiert. Und ein ständig umlagerter Tisch verliert auch schnell seinen Zauber.

Ein Beispiel für den Fluch des Booms ist der Laden in der Zürcher Bahnhofstraße, in dem sich seit der Eröffnung 2009 das Publikum auf 420 Quadratmetern drängt und geschätzte 80 Millionen Euro Jahresumsatz generiert. Die Mitarbeiterzahl dort ist in drei Jahren von 70 auf 200 angeschwollen. Jetzt will Apple das Geschäft an einen neuen Standort mit 2000 Quadratmeter Fläche verlegen, was in etwa der Verkaufsfläche der Mega-Filiale am Hamburger Jungfernstieg entspricht.

Laut Apple-Chef Tim Cook sollen in diesem Jahr insgesamt 20 Geschäfte an größere Standorte umziehen und 30 neue Filialen eröffnet werden, vor allem außerhalb Europas und Nordamerikas. Denn während Apple im Einzelhandel von Asien deutlich unterrepräsentiert ist, wurden bislang 69 Prozent der neuen Niederlassungen im Heimatland USA eröffnet - obwohl dort nur 37 Prozent des Umsatzes erzielt werden. Zum Jahresende, so der Plan, will man in insgesamt 13 Ländern vertreten sein, von der Türkei bis Brasilien.

Der Unterschied: sendungsbewusste Verkäufer

Das kostet viel Geld und belastet die Gewinnspanne. Denn alle Stores sollen jenen hohen Ansprüchen genügen, die Apple als Standard etabliert hat - von der grandiosen Architektur mit japanischem Stahl, italienischem Marmor und deutschem Spezialglas bis hin zur penibel geschulten Belegschaft. Selbst in Luxusgeschäften liege der Designaufwand meist deutlich darunter, sagt der Immobilienexperte Riebe. "Apple kann es sich leisten, an einem Geschäft ein ganzes Jahr lang zu bauen."

Karl Backus hat in seinen mehr als 30 Jahren als Architekt wie kaum ein anderer versucht, die Visionen des verstorbenen Apple-Gründers Steve Jobs in passende Gebäude und Inneneinrichtungen zu übersetzen. Den Anfang machte ein Regionalbüro für Jobs' Computerfirma Next, die 1996 in Apple aufging, dann folgte der viel beachtete Firmensitz von Pixar, jenem von Jobs gegründeten Animationsstudio, das seit 2006 zu Disney gehört. Die hellen, offenen Gebäude, die um ein zentrales Forum angelegt sind, gefielen Jobs so gut, dass er beschloss, mit den Architekten von BCJ den Vorstoß in eigene Geschäfte zu wagen.

Seit 2001 hat die Firma aus Philadelphia mehr als 50 Apple-Filialen in aller Welt entworfen, von Riesenkonsumtempeln in Hongkong und Schanghai über Läden in Altbauten in Paris, London und Barcelona bis zum großen Glaswürfel an New Yorks Fifth Avenue. Dabei ist BCJ eigentlich auf Wohnhäuser, Büros, Schulen und Universitäten spezialisiert und hat außer den Apple Stores nur einen einzigen anderen Laden entworfen, für die japanische Bekleidungskette Uniqlo.

Apple und BCJ aber passten besonders gut zusammen, sagt Backus, denn sie seien von Prinzipien geleitet, die der BCJ-Gründer Peter Bohlin als "Natur der Umstände" bezeichnet. Dazu gehört die Verwendung von Glas für Fassaden und Treppen: "Glas ist ein wunderbarer Werkstoff", so Karl Backus. "Es holt die Außenwelt herein, bringt natürliches Licht, schirmt aber zugleich von den Elementen ab." Der große, mit dem Apfel-Logo versehene Quader in Manhattan, über den man in den im Keller gelegenen Laden gelangt, sei das beste Beispiel: "Das ist, als verkauften sie dort Zauberei", schreibt der Architekt und Bohlin-Kollege Mack Scogin in einem Bildband über die bekanntesten Bauwerke der Firma. "Der Glaswürfel ist widerwillige Kommerzialisierung."

Der heilsamen Wirkung seiner Läden kann sich offenbar selbst Apple-Chef Tim Cook nicht verschließen. Während alle Welt auf den einbrechenden Aktienkurs starrt, versuchte sich der Jobs-Nachfolger auf einer Konferenz der Investmentbank Goldman Sachs im Februar als Hobbypsychologe. "Ich habe nicht viele schlechte Tage. Aber wenn ich mich mal nicht so gut fühle, gehe ich in einen unserer Läden, und meine Stimmung ändert sich augenblicklich", sagte Cook. "Es ist wie Prozac. Das Gefühl lässt sich mit nichts vergleichen. Man kommt rein und merkt sofort, dass es in dem Laden nicht ums Verkaufen geht, sondern um Kundendienst. Ich bin mir nicht einmal sicher, ob man sie noch als Läden bezeichnen kann."

Mit Altruismus haben die Filialen eines börsennotierten Unternehmens natürlich wenig zu tun. Aber Jobs und sein Einzelhandelsvorstand Ron Johnson (der inzwischen zur Kaufhauskette J. C. Penny gewechselt ist) haben für das Konzept der Apple Stores mit fast allen Regeln des Einzelhandels gebrochen. "Am Ende dreht sich alles um die Kommunikation: wie man mit seinen Angestellten spricht und wie sie im Gegenzug mit den Kunden sprechen", erklärt der Berater Carmine Gallo, der inzwischen drei Bücher über die Innovationen von Steve Jobs geschrieben hat. "Apple hat viele seiner Kundendienstprinzipien nicht erfunden, sondern die anderer Marken verfeinert und verbessert."

Die Läden aus klaren Linien und teuren Materialien dienen als neutrale, aber keineswegs unsichtbare Bühne, um zweierlei ins beste Licht zu rücken: Berater und Produkte. Die Berater spielen eine ähnliche Rolle wie der stets ansprechbare Concierge in Luxushotelketten wie Four Seasons oder Ritz-Carlton. Zudem setzte Johnson angeblich durch, dass sie keine Provision kassieren und keine bestimmten Umsatzziele erreichen müssen. "Man kann durch Sendungsbewusstsein oder durch Geld motivieren", sagte er. "Mit Sendungsbewusstsein funktioniert es." Das widerspricht allem, was Elektronikmärkte groß gemacht hat. Dort heißt es: "stack'em high and let'em fly." Zu Deutsch: die Ware im Karton "hoch stapeln" und vor allem über den Preis unters Volk bringen.

Wer den anderen Weg gehen will, muss sein Team gründlich aussieben und gründlich ausbilden. Die inzwischen mehr als 30000 Einzelhandelsmitarbeiter von Apple müssen sich in diversen Vorstellungsgesprächen und Rollenspielen bewähren, bevor sie überhaupt in die "rote Zone" gelangen, wie der vordere Teil des Ladens genannt wird. Von 17 Bewerbern wird am Ende einer eingestellt. Wer an der sogenannten Genius Bar arbeitet, durchläuft eine noch längere Ausbildung. Das heißt nicht, dass Apple-Verkäufer keine Fehler machen, sagt Gallo, aber zumindest sorge der Prozess dafür, dass sich die Fehler im Vergleich zu anderen Einzelhändlern in Grenzen halten. "Sie stellen Leute ein, die lächeln können und eine Persönlichkeit haben, nicht die technisch Versierten. Technisches Wissen kann man lernen."

Ob sich allerdings weiterhin ausreichend viele, hoch motivierte Berater für neue und alte Standorte finden und ausbilden lassen, ist eine ungeklärte Frage. Bereits unter Johnson gab es dem Vernehmen nach Spannungen um die Frage, ob die "Spezialisten" und "Genies" genügend am Erfolg beteiligt würden.

Die größte Gefahr: schlechte Laune

Nach Berechnungen des Branchenbeobachters Horace Dediu setzte der durchschnittliche Apple-Verkäufer Ende 2011 rund 278 Dollar in der Stunde um. Sein Stundenlohn ist mit durchschnittlich 11,25 Dollar vergleichsweise ordentlich - der Branchendurchschnitt liegt bei 7,25 Dollar. Aber unterm Strich bleibt vielen der Angestellten trotzdem nur ein bescheidenes Jahreseinkommen zwischen 20000 bis 35000 Dollar. Außerdem wurde bekannt, dass Mitarbeiter sehr wohl unter Verkaufsdruck stehen, da es für den Absatz spezieller Produkte und Accessoires Sonderbeurteilungen gibt. Unter Johnsons Nachfolger John Browett, der inzwischen schon wieder weg ist, gingen Angestellte mit ihrem Unmut über Stellenabbau, Kürzungen von Überstunden und schlechte Löhne erstmals an die Öffentlichkeit. Die negative Publicity führte dazu, dass Streichungen wieder rückgängig gemacht wurden.

Eine unzufriedene Belegschaft ist gefährlich, denn nur wer sich mit dem Unternehmen identifiziert, kann zu einem Markenbotschafter werden. "Die Berater müssen ein Problem sehen und die Verantwortung dafür übernehmen, es zu lösen", sagt Craig LaRosa von der Designfirma Continuum mit Hauptsitz in Boston. Er berät Unternehmen, die wie Apple werden wollen: vom Kunden geliebt, von der Konkurrenz gefürchtet. "Wir kriegen ständig solche Anfragen. Apples Erfolg ist unser bestes Verkaufsargument", sagt er.

Nur eines übersehen die potenziellen Klienten oft, sagt LaRosa. "Wer nur auf das Ladendesign achtet, zäumt das Pferd von hinten auf. Der Umbau setzt beim Personal an. Man muss erst die Geschäftsabläufe unter die Lupe nehmen und ändern, bevor es an die Innenarchitektur geht." Sonst widerfährt dem Kunden in schönstem Design, was er schon aus einfacheren Läden kennt. Er wartet lange, bis endlich jemand Zeit für ihn hat - um dann zu hören: "Da kann ich Ihnen nicht weiterhelfen, ich hole mal den Abteilungsleiter." Apple dagegen, da sind sich LaRosa und Gallo einig, hat das genaue Gegenteil zur Religion erhoben: Jeder Angestellte ist gefordert, einen Kunden bis zur Lösung des Problems zu betreuen.

"Wenn man darauf nicht achtet, schimmert durch die schön gestaltete Fassade schnell die hässliche Bürowelt dahinter durch", sagt der Continuum-Geschäftsführer. "Auch in jedem Apple-Laden gibt es die nüchterne Welt der Bürowaben, Telefone und Post-its an der Wand. Aber die wird hinter einer weißen Tür verborgen, und man bekommt sie als Kunde nie zu Gesicht. Das Problem muss vorn im Laden gelöst werden."

Nicht jeder Kunde fühlt sich indes wohl in der coolen Welt aus Metall, Glas und hellem Holz. Deswegen ist das schnelle Zugehen auf jeden Besucher, der auch nur die Schwelle überschreitet, ein weiterer Grundbestandteil des optimierten Einkaufserlebnisses. Intern steht der Firmenname als Abkürzung APPLE für: "approach, probe, present, listen, end". Also "zugehen" auf den Kunden, "herausfinden", was er möchte, eine Lösung "präsentieren", auf Feedback "hören" und das Gespräch mit der freundlichen Einladung "beenden", wiederzukommen. Genauso handhaben es inzwischen auch Marken wie Lego: In den Stores werden die Kunden konsequent freundlich begrüßt, und es wird sofort ein persönlicher Kontakt im Gespräch aufgebaut. Und die Verkäufer können entscheiden, ob sie einem Kunden etwa ein einzelnes verlorenes Steinchen hier und jetzt ersetzen oder bei der Zentrale anrufen, um es nach Hause schicken zu lassen.

Wer in einem Geschäft schnell gesehen und angesprochen wird, fühle sich nicht nur ernst genommen, sagt der Berater Gallo, sondern unterliege zugleich einer subtilen Manipulation: "Man managt die Erwartungen des Kunden, ohne dass er es merkt. Jede Interaktion stellt die innere Uhr auf null." Auch in einem randvollen Apple Store haben Kunden so den Eindruck, sie warteten weniger lang, als es tatsächlich der Fall ist, weil sie regelmäßig in ein Gespräch verwickelt oder eingeladen werden, sich mit den Produkten auf einem der Tische vertraut zu machen.

Der Kontakt wird online fortgesetzt. So wird jeder Kunde nach jedem Kontakt mit der Marke per E-Mail gefragt, ob er zufrieden war. Apple ermittelt diesen Net Promoter Score (siehe brandeins 02/2012, b1-link.de/net_p_score), also die Differenz zwischen positiven und negativen Reaktionen, seit 2007. Und weil der Verkäufer das entscheidende Glied in der Kette ist, wird auch der alle vier Monate befragt, um die Attraktivität der Filialen zu prüfen.

Das erklärte Ziel: Leben zu bereichern

"Die Welt des Einzelhandels hat sich im vergangenen Jahrzehnt komplett verändert, und Apple ist nur ein Teil dieses Wandels", sagt der Continuum-Manager LaRosa. "Das Internet und ständiges Feedback haben die Erwartungen derart gesteigert, dass Marken gar keine andere Wahl bleibt." Das ist leichter gesagt als getan in Zeiten, in denen Onlinehändler wie Amazon fast alles frei Haus liefern. Große Ketten wie Bestbuy versuchen, mit Showrooming dagegenzuhalten, einer aggressiven Form der Schaufensterreklame im Web-Zeitalter. So locken sie Laufkundschaft in ihre Filialen - die allerdings immer öfter nur noch kommt, um all jene Produkte anzusehen und anzufassen, die sie bereits online recherchiert hat und dann preiswerter bei der Konkurrenz bestellt. Dabei haben Untersuchungen gezeigt, dass der Preiskrieg im Netz noch lange nicht den Tod des Ladengeschäfts bedeuten muss: "Käufern sind Kundendienst und Komfort wichtiger als der Preis allein", sagt LaRosa. "Wer es schafft, die Leute von der Couch und in sein Geschäft zu locken, hat eine Riesenchance, sie nicht zu enttäuschen. Man muss ein Erlebnis schaffen, das bleibende Erinnerungen hinterlässt."

Das können so einfache Dienstleistungen sein wie das Abholen, Einrichten oder der Umtausch online bestellter Ware. "Für Apple sollten sich die Kanäle Mobil, Web und Filialen immer ergänzen. Es soll ein nahtloser Übergang sein, bei dem der Komfort im Vordergrund steht", sagt ein ehemaliger Verkäufer. Viele Kunden kämen nur, um sich zu informieren oder weiterzubilden, gekauft werde dann anschließend über eine Smartphone-App oder die Website: "Leute bestellen in der Tat einen 2000-Dollar-Rechner auf dem Smartphone und gehen dann in den Laden, wenn sie Fragen haben."

Interessanterweise gibt es bislang noch keine iPad-Variante des Apple Stores. Die Läden sollen attraktiv bleiben - und der Aufenthalt dort durch möglichst viel Interaktion Begehrlichkeiten wecken. Dabei zählt jede Kleinigkeit. Etwa, dass alle Bildschirme im exakten 90-Grad-Winkel gekippt sind - so muss jeder Besucher sie anfassen, um richtig sehen zu können. Wer aber ein Gerät auf sich einstellt, hat den Eindruck, Herr der Lage zu sein, und fühlt sich bereits als Besitzer.

Der Vater des Apple Store ist überzeugt, dass diese Tricks überall funktionieren. "Man muss keine iPads auf Lager haben, um eine unwiderstehliche Einkaufswelt zu schaffen. Man muss einen Laden kreieren, der mehr ist als nur ein Laden. Er muss Ihr Leben bereichern", schrieb Ron Johnson zum Abschied aus dem Apple-Management.

Heute gehen Hotelketten und Automarken auf Designberater wie LaRosa zu, um Erlebniswelten zu schaffen, in denen ein Kunde nicht das Gefühl hat, er sei überflüssig oder es werde ihm etwas aufgedrängt. Audi in den USA hatte beispielsweise ermittelt, dass mehr als die Hälfte seiner Kunden durch lange Wartezeiten, unordentliche Schreibtische, billige Kaffeemaschinen und Verkäufer, die nichts über den Kunden wussten, vergrätzt wurden. Continuum nahm Anleihen bei Apple. Im Herbst soll bei den ersten Händlern der Umbau zu einladenden Showrooms mit offenem, minimalistischem Design und großen Touchscreens zum Erkunden und Anfassen beginnen.

Das Apple-Prinzip reizt inzwischen auch die Konkurrenz. Branchengerüchten zufolge will Google noch in diesem Jahr eigene Geschäfte eröffnen, um seine Chromebook-Rechner, Google TV oder die Internetbrille Google Glass an den Kunden zu bringen. "Apple hat allen Impulse gegeben", sagt LaRosa, der aber durchaus noch Luft nach oben sieht: "Irgendwann wird jemand ein neues, noch besseres Modell entwickeln." -