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Tesco und Ocado

Kartoffeln im Internetshop kaufen? In Großbritannien kein Problem. Das ist bequem für die Kunden. Und ein Verlustgeschäft für die Händler.




• Was von außen aussieht wie ein weiteres Lagerhaus am Autobahnring der M25, beherbergt im Inneren die Zukunft des Einzelhandels. Zumindest hofft das Philip Clarke, der Chef der Supermarktkette Tesco. Die gigantische Halle in Enfield, nördlich von London gelegen, nennen sie bei Großbritanniens größtem Einzelhändler Dotcom-Store, weil dort die Bestellungen der Kunden aus dem Internet abgearbeitet werden.

Auf 15000 Quadratmetern Fläche ist alles genau getaktet. Drei Kilometer Förderbänder beschleunigen den Warenverkehr, Computer kennen den schnellsten Weg zu Haarshampoo, Biokartoffeln und Fertigpizza. Um zwei Uhr morgens kommen die Bäcker, um vier Uhr die sogenannten Shopper, die Bestellungen in Kisten einsortieren, um sechs Uhr liefern die Fahrer der mehr als 70 Kleintransporter die Waren aus – so funktioniert Supermarkt im Internet. Clarke hat den Onlinehandel zur "absoluten Priorität" erklärt. 173 Millionen Euro will er in den kommenden Jahren in dieses Geschäft investieren.

Beim Konkurrenten Ocado kennen sie nur Onlinehandel. Gerade baut der Internetsupermarkt ein neues Vertriebszentrum für 260 Millionen Euro. Ocado kommt ohne eine einzige Filiale aus, hat nur Lagerhäuser und eine Flotte von mehr als 800 bunten Mercedes-Lieferwagen, die tagtäglich durch die Straßen von London, Brighton und Manchester fahren. 21000 verschiedene Produkte können sie ausliefern. "Ocado hat die Art, wie wir einkaufen, für immer verändert", sagt Sir Stuart Rose, der Vorsitzende.

Ocado und Tesco – das sind zwei Supermärkte im digitalen Zeitalter: Wenn der Kunde nicht in den Laden kommt, dann kommt der Laden eben zum Kunden. Und zwar von 6.30 Uhr am Morgen bis 23.30 Uhr in der Nacht, an sieben Tagen in der Woche. Großbritannien ist der Pionier in Europa. In keinem anderen Land haben die großen Ketten so viel in den digitalen Handel investiert. Nirgendwo haben sich die Kunden so sehr mit dem Kauf per Klick angefreundet. Und die Händler lernen gerade, wie schwer es ist, mit Äpfeln und Birnen, Toastbrot und Butter im Internet Geld zu verdienen.

Im Jahr 2012 betrug der Umsatz mit Lebensmitteln im Vereinigten Königreich rund 200 Milliarden Euro insgesamt. Doch auch an Großbritannien geht die Krise nicht spurlos vorüber: Die Inflation stieg in den vergangenen drei Jahren stärker als die Einkommen. Die Briten geben weniger Geld aus, die Einzelhändler spüren das. "Ich sehe aktuell nicht, woher Wachstum in diesem Sektor kommen wird", sagt Richard Hyman, Präsident des Beratungsunternehmens Patel Miller, der seit Jahrzehnten die Branche beobachtet.

Sie wird von mehreren Ketten dominiert (siehe Kasten). Discounter, die erbitterte Preisschlachten führen, legten in den vergangenen Jahren zu. Die traditionellen Ketten reagieren und setzen nun verstärkt auf Eigenmarken. Marktführer ist mit Abstand Tesco, gefolgt vom Unternehmen Asda, das zu Walmart gehört, und Sainsbury's. Auch online ist Tesco inzwischen Spitze, mit 48 Prozent Marktanteil.

Der Amazon-Effekt

Die acht größten Supermärkte haben ihre Verkaufsfläche in den vergangenen fünf Jahren um 36 Prozent erweitert. Allein Tesco verfügt über 3,7 Millionen Quadratmeter. Für zahlreiche Ketten ist der viele Platz inzwischen ein Problem. Ein Marktinsider schätzt, dass rund 500 Immobilien praktisch unverkäuflich sind und nicht gebraucht werden.

Wenig Wachstum, Kunden, die ihr Geld zusammenhalten, zu viel Fläche – auf den Supermärkten lastet ein starker Druck. Die Lösung meint man – nicht nur bei Tesco – im Internet gefunden zu haben. Doch noch ist die Nische klein: Erst 3,4 Prozent aller Supermarkteinkäufe werden auf der Insel im Netz getätigt – in Deutschland sind es nach einer Studie der Unternehmensberatung A. T. Kearney 0,2 Prozent. Die gute Nachricht: Es ist eine Nische mit Potenzial. In den kommenden vier Jahren soll der digitale Umsatz in Großbritannien um 98 Prozent zulegen, prognostiziert das Brancheninstitut IGD. Die Euphorie seitens der Supermärkte ist groß.

Der Berater Richard Hyman versucht sie zu dämpfen. "Es geht dabei fast ausschließlich um Marktanteile. Geld zu verdienen ist momentan nicht die Priorität", sagt er. Indira Thambiah, lange Jahre für zahlreiche Einzelhandelskonzerne und heute als Beraterin tätig, spricht vom "Amazon-Effekt".

Als Amazon damit begann, Bücher und CDs über das Internet zu verkaufen, habe das zunächst niemand ernst genommen. Inzwischen ist der Konzern der Konkurrenz enteilt. "Und alle haben teuer dafür bezahlt", sagt Thambiah. Die Buchhandelskette Borders ging pleite, die Traditionsfirma HMV hat Insolvenz angemeldet. Eine Erfahrung, wie sie die großen Supermärkte nicht machen wollen. "Sie entwickelten Ende der Neunzigerjahre Onlineplattformen, um den Anschluss nicht zu verlieren, falls es da doch etwas zu gewinnen gibt", sagt Thambiah. Dabei ist es gut möglich, dass diejenigen, die erst später in den Markt einsteigen, aus den Fehlern der Pioniere lernen können.

Wer mehr darüber erfahren will, wie der Onlinemarkt für Supermärkte funktioniert, der muss nach Hatfield, rund 20 Meilen nördlich von London.

Dort liegt in einem Gewerbegebiet die Zentrale von Ocado. Zwar führen Tesco, Sainsbury's und Asda die Onlinesparte in ihren Jahresberichten auf. Schlüsse auf die Rentabilität lassen sich daraus aber kaum ziehen. Zum einen sind die Zahlen nicht besonders detailliert. Zum anderen sind On- und Offlinehandel nicht immer leicht zu trennen. Die Grenze, wo für einen klassischen Supermarkt der digitale Verkauf beginnt und wo der stationäre aufhört, ist schwer zu ziehen.

Anders bei Ocado. Der Supermarkt existiert nur im Internet. An ihm lässt sich zeigen, wie kompliziert es ist, die digitale mit der realen Welt zu verzahnen. Ocado wurde im Jahr 2000 von drei früheren Goldman-Sachs-Bankern gegründet, im Juli 2010 brachten sie das Unternehmen an die Börse. Damals lag der Ausgabepreis je Aktie bei 180 Pence, heute sind es nur noch etwa 85 Pence. Erst im Januar brauchte Ocado eine Kapitalerhöhung von 44,2 Millionen Euro. Die Kosten fressen die Erträge auf.

Rund 5180 Menschen arbeiten für die Firma, 70 Prozent des Landes können von den bunten Kleinlastern mit Lebensmitteln versorgt werden. In 98,3 Prozent aller Bestellungen erhielt der Kunde im vergangenen Jahr exakt das, was er auch geordert hatte. Fast jede Lieferung kam zudem pünktlich. Sollte doch einmal etwas schiefgehen, etwa wenn die schwere Milchflasche die reifen Tomaten zerdrückt hat, dann müssen die nicht bezahlt werden. Es ist nicht nötig, dafür in einem Callcenter anzurufen, Reklamationen können bequem online geregelt werden. "Bei Ocado haben sie ein sehr raffiniert ausgetüfteltes System, es ist voll automatisiert, es ist effizient und maßgeschneidert – aber ist es auch profitabel?", fragt Andrew Stevens vom Marktforschungsunternehmen Verdict.

2012 erzielte Ocado Erträge von 819,8 Millionen Euro, ein Plus von elf Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Aber allein die Vertriebskosten schlugen mit 209,6 Millionen Euro zu Buche. Am Ende ermittelte Stevens von Verdict eine Marge von 0,4 Prozent. 260 Millionen Euro für das zweite Vertriebszentrum sind da eine gewagte Anlage. "Es ist ein Investment, das schwer zurückzuzahlen sein wird", sagt der Marktforscher.

Die Gesetze der Branche

Ocado war der Pionier. Das Unternehmen hat den Standard für guten Service gesetzt – und damit der Branche viele Probleme beschert. Denn Service ist teuer. Hinzu kommt: Der Lebensmittelhandel hat seine eigenen Gesetze. Tonträger, DVDs oder Bücher lassen sich vergleichsweise einfach mit standardisierten Verfahren verkaufen. Bei Lebensmitteln kommt es dagegen auf viele kleine Details an. Und es ist die Summe der vielen Details, die das Geschäft so teuer macht.

Kostentreiber Nummer eins: Die Lieferzeit bei Ocado ist auf maximal eine Stunde begrenzt. Das ist bequem für den Kunden: Niemand will den ganzen Vormittag zu Hause bleiben und auf seine Einkäufe warten. Aber die fixe Lieferung ist teuer. Computer zeigen den Fahrern der Transporter an, welches Ziel sie als Nächstes ansteuern sollen und wie der kürzeste Weg dahin verläuft. Nur ist das Zeitfenster so eng, dass eine Straße oft mehrfach angefahren werden muss, weil die Kunden unterschiedliche Lieferzeiten gewählt haben. 151 Lieferungen schafft ein Van im Schnitt in der Woche.

Kostentreiber Nummer zwei: Der Service ist für den Kunden sehr billig. So werden Käufer ins Internet gelockt. Aber für den Verkäufer rechnet sich das nicht. Clive Black ist Analyst bei der Investment-Boutique Shore Capital und hat die Geschäftsmodelle der Onlinemärkte durchgerechnet. "Im Schnitt bezahlt ein Kunde 6,50 Pfund pro Lieferung. Damit verliert der Supermarkt Geld. Denn ihn kostet die Lieferung zwischen 15 und 20 Pfund."

Die Grenzen des Fortschritts

Black stellt eine einfache Rechnung auf. Im stationären Handel hat der Supermarkt eine Marge von rund fünf Prozent. Kauft ein Kunde für 100 Pfund Äpfel, Birnen, Milch, Wein, Brot, verdient der Händler daran fünf Pfund. Bestellt jemand das Gleiche im Internet, verliert das Geschäft 3,50 Pfund, da die Lieferung tatsächlich 15 Pfund kostet, aber nur 6,50 Pfund Gebühr dafür verlangt werden. "So subventioniert der stationäre Handel den Onlinehandel", sagt Black.

Außerdem hebt der Onlinehandel das Prinzip der Selbstbedienung auf. Geht ein Kunde in den Supermarkt, sucht er selbst in den Regalen nach dem Senf, er packt die Tiefkühlpizza selbst in die Isoliertüte und legt die Joghurtbecher selbst in den Wagen. Er trägt seine Waren selbst zur Kasse, lädt sie selbst ins Auto. Online ist es genau umgekehrt: Da sucht, packt und liefert der Supermarkt – und zahlt am Ende drauf.

Kostentreiber Nummer vier: Algorithmen können nicht alles. Hat ein Kunde beispielsweise eine Gurke bestellt, die gerade nicht vorrätig ist, wird sie durch eine Biogurke ersetzt. Abgerechnet aber wird der Preis für die bestellte Gurke. Für das Warenwirtschaftssystem bedeutet das eine zusätzliche Schleife. Fleisch hingegen wird frisch zugeschnitten, berechnet wird das gelieferte Gewicht – nicht das bestellte. Die falsche Gurke hingegen wird abgerechnet wie bestellt. "Dafür braucht es ein komplexes System", sagt Indira Thambiah.

Überhaupt ist die Verfügbarkeit ein großes Problem: Wer 100 Artikel online bestellt und drei davon nicht kriegt, ist schnell sauer. Schließlich erfährt er das meist erst, wenn der Transporter schon vor der Tür steht. Da spielt es dann auch keine Rolle mehr, dass die Verfügbarkeit im Laden meist darunter liegt. Aber: Im Laden hilft sich der Kunde selbst, kauft statt English-Breakfast-Tee eben Earl Grey – oder Kakao. Ein automatisches System kann unmöglich den Geschmack jedes Kunden genau kennen. Doch der Kunde baut darauf, dass im Internet alles perfekt funktioniert.

Kostentreiber Nummer fünf: die Lieferwagen. Weil es im Supermarkt gefrorene und gekühlte Produkte gibt neben solchen mit Raumtemperatur, muss auch der Lieferwagen drei unterschiedliche Temperaturkammern haben. Doch das schränkt die Ladekapazität ein. Tesco etwa verkauft über das Internet neuerdings auch Gartenstühle, Fernseher und Kühlschränke. Auch Ocado geht inzwischen diesen Weg. Solche Produkte treiben den Online-Umsatz.

Die reale Welt setzt der virtuellen Welt jedoch ganz handfeste Grenzen, die in Zentimetern bemessen werden: Ein Gartentisch passt nicht in den Lebensmittel-Van, weil der voller Regale für Kisten ist. Was virtuell ganz einfach scheint – einen Tisch in ein Warenwirtschaftssystem einzupflegen –, erweist sich im wirklichen Geschäft als unmöglich. "Viel von dem, was man einmal für möglich hielt, ist sehr schwer zu verwirklichen", sagt Indira Thambiah.

Die Investitionen beruhen bislang vor allem auf dem Prinzip Hoffnung. 2012 kauften die Briten bei ihren Onlinesupermärkten Waren im Wert von 6,9 Milliarden Euro. Das Brancheninstitut IGD geht davon aus, dass diese Summe in fünf Jahren schon auf 13,7 Milliarden Euro gestiegen sein wird. Besonders Smartphones und Tablet-Computer sollen den Umsatz ankurbeln, prophezeit Edward Gardner vom Konsumforschungsunternehmen Kantar World panel. Er spricht von M-Commerce. Viele Supermärkte haben Shopping-Apps für Mobilgeräte programmiert. Und wenn erst einmal doppelt so viele Kunden die Butter anklicken statt anzufassen, werden die Systeme besser ausgelastet und rentieren sich – so die Rechnung.

Dass sie aufgehen wird, ist noch nicht bewiesen. Der Berater Richard Hyman sagt: "Es ist nicht unbedingt sicher, dass Skaleneffekte entstehen." Mehr Bestellungen führten zwar zu mehr Umsatz. "Aber das bedeutet auch höhere Personalkosten, mehr Stopps für die Lieferwagen, längere Wege, komplexere Systeme. Mehr Umsatz senkt die Kosten oft weniger als erhofft."

Warum dann der ganze Aufwand?

"Es geht um Marktanteile. Viele denken sich: Ob wir damit etwas verdienen, sehen wir später", sagt Hyman. "Onlinelebensmittel ist die einzige Handelssparte, die in diesem Markt Wachstum verzeichnet. Wer da nicht mitmacht, fürchtet, abgehängt zu werden." Doch wer mitmacht, dem droht eine andere Gefahr: "Mit dem Onlinehandel kannibalisiert man sich", sagt Hyman. "Es entstehen neue Kosten, aber nicht mehr Umsatz. Man verteidigt nur seine Position."

Die Händler sehen das anders. In ihren Jahresberichten präsentieren sie den Aktionären nur frohe Botschaften aus der virtuellen Welt: Sainsbury's, Tesco und Ocado warten mit hohen Wachstumsziffern beim Online-Umsatz auf. "Was davon jedoch auf Lebensmittel entfällt und was davon auf andere Produkte, wird oft nicht aufgeschlüsselt", sagt Indira Thambiah. Zudem setzen Portale wie Mysupermarket.co.uk die Händler unter Druck. Per Knopfdruck kann der billigste Lieferant ausgesucht werden.

Zurück zur Selbstbedienung

Die Lösung? "Höhere Einkaufssummen und höhere Lieferkosten für die Kunden", sagt der Banker Clive Black. Die Frage ist aber, ob die Leute da mitmachen. Der Skeptiker Richard Hyman ist plötzlich Optimist – und bringt Amazon ins Spiel. Die Prime-Kunden des Versandhändlers würden freiwillig für einen besseren Service bezahlen. "Man muss dem Kunden das Gefühl geben, er habe die Kontrolle."

Noch eine zweite Lösung haben sich die Supermärkte ausgedacht. Sie heißt Click und Collect. Man belädt zu Hause seinen Einkaufswagen per Computer und holt die Sachen später selbst ab. Tesco baut Abholstellen für Kunden, die mit dem Auto kommen. Der Konkurrent Sainsbury's baut Abholschalter. Und die kleine Edelkette Waitrose nutzt den Verbund zum Kaufhaus John Lewis – so kann, wer möchte, einen online gekauften Fernseher bei seinem nächsten Supermarkt abholen. "Das ist das nächste große Ding", sagt David Gray vom Beratungsunternehmen Planet Retail. "Und es ist um ein Vielfaches billiger für die Verkäufer als die Lieferung nach Hause." 50 bis 60 Prozent der Kosten des Lieferhandels lassen sich so für die Läden einsparen, schätzt auch der Clive Black.

Während die Gewinner dabei schon feststehen, gibt es auch einen Verlierer: Ocado. Ohne Filialen hat der Onlinepionier keine Chance, die Kosten zu senken. Seine potenziellen Retter stehen allerdings schon bereit, die sich bislang im digitalen Geschäft vornehm zurückhielten: die Kaufhauskette Marks & Spencer und die Supermarktkette Morrisons. Die Gerüchte, einer von beiden könnte Ocado übernehmen, reißen nicht ab. Dann hätte Ocado auch Abholfilialen – und der Wettlauf könnte in eine neue Runde gehen. ---
Marktanteile von Supermärkten in Großbritannien: Tesco 29,0 %*
Asda 16,2 %*
Sainsbury's 15,7 %*
Morrisons 10,7 %
Co-Operative 7,3 %
Waitrose 4,1 % *
Marks & Spencer 3,4%
Aldi 2,7 %
Lidl 2,0 %
Iceland 1,9 % *betreibt Onlinehandel