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Linde Material Handling

Linde Material Handling baut und verkauft Gabelstapler. Aber mindestens ebenso gern verleiht es sie. Porträt eines Unternehmens, das seine Produkte nicht mehr nur einfach loswerden will.




- No señor. Lo siento. Nein, mein Herr. Tut mir leid. Das hörte Paul-Friedrich Drumm gegen Ende des Jahres 1992 häufig von seinen Kunden. Zu diesem Zeitpunkt war er 43 Jahre alt und Spanien-Geschäftsführer von Linde Material Handling, einem Hersteller von Gabelstaplern und anderen Lagertechnikgeräten. Die spanische Konjunktur gefror förmlich. Investitionen in Stapler? Die Unternehmer winkten ab.

Der Druck war groß, und Drumm reagierte. Er entließ 36 seiner 170 Mitarbeiter, entschied sich aber gegen tiefe Einschnitte: Das Werkstattnetz zu zerreißen oder zu verkleinern kam für den Manager nicht infrage - die Infrastruktur und das Know-how würde er im Aufschwung nach der Krise brauchen.

Sein Plan: Wenn die Unternehmer kein Geld mehr hatten, um Stapler zu kaufen, dann musste Linde MH die Fahrzeuge eben in großem Stil langfristig vermieten. Versuche hatte es schon früher gegeben, doch jetzt ging es um die Einführung eines neuen Geschäftsmodells: Mietverträge über sechs Monate, zwölf Monate oder einige Jahre, inklusive eines Wartungs- und Reparaturpakets. Der unverdauliche Brocken der Einmalinvestition sollte in viele kleine schmackhafte Häppchen beziehungsweise Monatsraten zerteilt werden. Neue Stapler liefen weiter vom Band, Mechaniker und Techniker stünden weiter in Lohn und Brot.

Drumms Niederlassungsleiter in Madrid hielt das anfangs für irre, aber der Deutsche ließ nicht locker, warb für seinen Plan und setzte sich durch.

"In den folgenden Jahren wurden 16000 Fahrzeuge abgesetzt", sagt Drumm, mittlerweile Leiter der Vertriebsregion Südeuropa. Mit der klassischen Methode, da ist er sich sicher, wäre das nicht möglich gewesen.

Funktioniert in guten wie in schlechten Zeiten

Drumm war der Pionier bei Linde MH. Seine Idee hat sich bewährt, nicht nur in Krisenzeiten. Und so hat das Modell "nutzen statt kaufen" Schule gemacht. Seit der Jahrtausendwende prägt es Strategie und Organisation des Unternehmens. Linde MH baut jährlich um die 95000 Stapler und andere sogenannte Flurförderzeuge. Früher wurde alles, was man produziert hatte, verkauft. Punkt.

Heute finden die Fahrzeuge zwar immer noch den Weg zum Kunden. In einigen Ländern wie Spanien und Frankreich werden sie aber in bis zu 80 Prozent der Fälle langfristig vermietet beziehungsweise verleast, das heißt über drei, fünf oder gar sieben Jahre. Und auch in Ländern mit geringeren Mietquoten - Deutschland etwa, wo es viele Mittelständler gibt, die ihre Fahrzeuge gern kaufen - geht der Trend hin zum Nutzen. Immer mehr Kunden fragen danach.

Damit hat sich auch Lindes Geschäft verändert, das lange nach Schema F funktionierte: Flurförderzeuge bauen und verkaufen, sie hin und wieder warten und reparieren, Ersatzteile einbauen - all das dem Kunden in Rechnung stellen. Heute ist das Business komplexer. Die Firma bleibt zwar Hersteller, wird aber immer mehr zum Dienstleister. Zudem bleibt sie bei vermieteten Staplern Eigentümer der Fahrzeuge - von der Entwicklung über den Verkauf, den Service, die Wiederverwertung als Gebrauchtgerät bis hin zur Schrottpresse. Linde nimmt seinen Kunden Mühen ab - und holt sie sich ins eigene Haus. Die Produktentwicklung wird aufwendiger, ebenso die Kundenbetreuung und nicht zuletzt die Kalkulation. Man muss sehr genau abschätzen, wie sich die Kosten über den gesamten Lebenszyklus des Fahrzeugs entwickeln, sonst droht ein finanzielles Waterloo.

After Sales? Reicht nicht mehr

Georg Kranefeld kann ein Lied davon singen. Der promovierte Elementarteilchenphysiker verkaufte während des Studiums Möbel bei Ikea. Einst wollte er Forschungsmanager werden, aber die Konjunktur machte ihm einen Strich durch die Rechnung. Er heuerte im Vertrieb des Reifenherstellers Goodyear an, seit fünf Jahren ist er bei Linde MH in Aschaffenburg.

Er beschreibt sich selbst als ein bisschen schizophren: Verkaufen und forschen mache ihm nämlich gleich viel Spaß. Mit diesen Neigungen scheint er aber in seiner Position gut aufgehoben, denn sein Job besteht darin, Klarheit zu schaffen und Klarheit zu verkaufen. Er selbst drückt das so aus: "Wenn wir eine tiefe Kundenbeziehung aufbauen wollen, müssen wir transparent sein, denn der Kunde möchte verstehen, was warum wie viel kostet. Nur dann akzeptiert er es."

Auf Kranefelds Visitenkarte steht Director Marketing Customer Services, und das ist nicht nur bezeichnend. Vor ein paar Jahren gab es in dem Unternehmen nämlich nur den Bereich After Sales, ein Sammelbegriff für alles Technische und Kaufmännische, was nach dem Verkauf eines Produkts so anfällt. Nicht unbedingt eine zentrale Aufgabe. Wenn aber an die Stelle von Verkäufen Vermietungen treten, ändern sich die Anforderungen an ein Unternehmen, der Zuschnitt mancher Abteilung und schließlich auch der Name.

Nun gehören zum Dienst am Kunden bei Linde: Beratung, Finanzierung, Serviceverträge, Flottenmanagement, Reparaturen, das Gebrauchtstaplergeschäft sowie der Kurzzeit-Mietservice - alles aus einer Hand, je nachdem, was gewünscht wird. Die Mitarbeiter müssen sich Gedanken darüber machen, welche Probleme vor, während und nach der Nutzung der Fahrzeuge auf treten können. Bereits heute trägt dieser Bereich 40 Prozent zum Gesamtumsatz bei.

Erbsen zählen

Die Aufgabe von Kranefeld und seinen Mitarbeitern ist mühsam, denn vor dem Marketing und der Transparenz kommt das Recherchieren und Rechnen, man kann auch sagen: das Zählen von Erbsen. So arbeitet die Abteilung unter anderem daran, Serviceleistungen berechenbar und damit die Kalkulation der Serviceverträge solider zu machen. Welchen Preis hat ein Ersatzteil? Wie lange dauert sein Einbau im Schnitt? Wie hoch ist der Lohn, der dafür gezahlt werden muss? Wie lassen sich daraus Standardreparaturzeiten und -kosten errechnen?

Bei insgesamt 120000 Ersatzteilen und unterschiedlichen Preisen und Löhnen in verschiedenen Ländern gibt es allerhand zu rechnen. Kranefeld will mehr Durchblick. Auch weil seine Großkunden immer häufiger erklärt bekommen wollen, wie denn diese teilweise eklatant großen Preisunterscheide bei Reparaturen in verschiedenen Regionen und Ländern zustande kommen. Und da er in Preisverhandlungen über komplexe Miet- und Serviceverträge nicht blank dastehen möchte, braucht er schon ein paar gute Argumente beziehungsweise überzeugende Zahlen, denn es geht um große Summen.

Das Spektrum der an den Miet- und Leasingvertrag gekoppelten Servicevereinbarung reicht von Wartungs-Checks in größeren Abständen bis zu umfassenden "All-in"-Paketen, die den Einbau von Verschleißteilen wie Reifen und Gabelzinken beinhalten. Pro Monat und Fahrzeug wird eine Rate fällig, die sich irgendwo zwischen 100 und 800 Euro bewegt. Die Spanne ist groß, je nach Fahrzeug, Flottengröße und Verhandlungsgeschick. Eine mittelgroße Flotte mit Fahrzeugen unterschiedlicher Bauart und einem All-in-Servicevertrag kostet den Betreiber leicht 200000 Euro pro Jahr. Exakte Zahlen gibt das Unternehmen nur ungern heraus.

Kranefelds Neugier liegt aber auch im ureigenen Interesse von Linde. Serviceverträge sind für das Unternehmen umso lukrativer, je effizienter die weltweit 7500 Servicetechniker arbeiten. Denn sie reparieren ja vielfach nicht mehr die Fahrzeuge des Kunden und stellen dem die Rechnung. "Es sind immer häufiger unsere eigenen Fahrzeuge, die repariert werden", sagt Kranefeld. Man arbeitet gewissermaßen auf eigene Rechnung.

Bei diesem Geschäft ergeben sich quasi nebenbei neue Chancen. So lernt das Unternehmen durch die langfristigen Verträge die Vor- und Nachteile seiner Stapler und Hubwagen im Dauereinsatz besser denn je kennen. "Long Term Rental ist ein Geschenk für den Service", sagt Georg Kranefeld. "Wenn wir das Gerät besitzen, können wir einfach alle Effizienzen rauskitzeln und gezielt kleine präventive Reparaturen vornehmen." Die Folgen: längere Lebensdauer der Fahrzeuge, höhere Wertbeständigkeit der Gebrauchtfahrzeuge, umfangreicheres Wissen über Schwächen und Stärken für kommende Gerätegenerationen. Firma und Kunde sind, im Idealfall, gleichermaßen glücklich.

Linde kann also Vorteile aus dem Mietgeschäft ziehen. Die treibende Kraft dahinter sind aber die Kunden. Nicht jene kleinen Spediteure, die sich alle paar Jahre ein, zwei Gabelstapler leisten. Sondern international agierende Großkonzerne, die immer noch größer werden, in neue Länder expandieren. Sie beantworten die Frage, ob sie einen Gabelstapler besitzen wollen oder nicht, ziemlich leidenschaftslos mit: egal.

Für Coca-Cola, BMW oder DHL, die Tausende Linde-Stapler einsetzen und jährlich einige Hundert neue in ihre Flotten einschleusen, ist ein solches Fahrzeug nicht mehr als ein klitzekleines Rädchen in ihrer großen Logistikmaschine. Das Rädchen muss sich drehen, darf nicht blockieren, sonst stoppt am Ende noch die gesamte Maschinerie. Das kostet Nerven, Zeit und Geld. Viel Geld. Und es erzürnt die Brausetrinker, 3er-Fahrer und Paketempfänger, was wiederum Coca-Cola, BMW und DHL ärgert, die das dann letztlich an Linde auslassen.

Großkunden nutzen Gabelstapler und finden Flexibilität, Produktivität und Verlässlichkeit zu einem möglichst niedrigen Gesamtpreis toll. Sie erwerben Gabelstapler nicht primär, weil sie von einem bestimmten Modell begeistert wären.

Reparaturfreundliche Konstruktion lohnt sich

Udo Herrmann wird das wohl nicht so gern hören, denn dazu ist er von "seinen Lindes" zu sehr überzeugt. Alles andere wiederum wäre überraschend, denn der Maschinenbauer steht seit mehr als zwei Jahrzehnten in Diensten des Unternehmens. Er ist Leiter der Vorentwicklung. Herrmann steht an der Montagelinie 387 im Werk 2 in Aschaffenburg, in dem 1800 Mitarbeiter jährlich 38000 Flurförderzeuge zusammenbauen. Nahezu jedes davon ist ein Unikat, das in Kundenauftrag gebaut wird. Auf Halde produziert Linde nach eigenem Bekunden nie.

Hier entsteht auch die Staplerserie E20 bis E35; Gabelstapler mit Elektroantrieb, die Lasten zwischen 2,0 und 3,5 Tonnen Gewicht heben können. Herrmann weiß alles über den 387. Jedes technische Detail und wie es zustande kam. Wie ein selbstverliebter Entwickler wirkt er aber nicht. Wenn man mit ihm die Montagelinie abschreitet, wiederholt er immer wieder zwei Begriffe, die bei der Konstruktion des Staplers elementar gewesen seien: Servicefreundlichkeit und Rückbaubarkeit.

Der 50-Jährige deutet auf die Antriebsachse: "Die Kontrolle des Getriebeölstands und der Getriebeölwechsel lassen sich ohne Demontage des Rades durchführen." Das erhöhe zwar die Herstellungskosten, reduziere aber die Leasingrate des Kunden, weil die Kosten - über die gesamte Lebensdauer des Fahrzeugs betrachtet - sänken. Ein paar Meter weiter zeigt er auf einen Diagnosestecker, der außen am Fahrzeug angebracht ist. Den muss man nicht lange suchen. Ein kleines Detail, aber auch das spare Zeit. Etwas später erklärt er, wie man die Handbremse eliminiert habe, sodass auf die früher regelmäßig anfallende Wartung der Seilzüge verzichtet werden konnte.

So geht es weiter, und man merkt recht schnell, wie sich der Kreis zur Abteilung Customer Services von Georg Kranefeld schließt. Herrmann und sein Team haben versucht, den 387 sehr wartungsfreundlich zu bauen. Für Kunden sinken damit die Betriebskosten, denn je weniger Zeit Wartung und Reparatur in Anspruch nehmen, umso besser. Wenn das Fahrzeug langfristig vermietet wird, profitiert nicht zuletzt der Eigentümer, also Linde, von der Wartungsfreundlichkeit. Je weniger es zu reparieren gibt und je schneller Reparaturen ausgeführt werden können, desto mehr bleibt bei den Serviceverträgen hängen.

Und immer an den Rückbau denken!

Und noch ein Aspekt gewinnt für Herrmann und seine Entwickler immer mehr an Bedeutung: Die Fahrzeuge, die vermietet werden, kommen nach einigen Jahren zurück und sollen dann weiter verkauft werden. Im vergangenen Jahr wurden rund 60000 Gebrauchtstapler an den Kunden gebracht.

Ein großes, gutes Geschäft, das aber dadurch geschmälert wird, dass kein gebrauchter Stapler dem anderen gleicht. Weil jeder neue Stapler auf einen individuellen Kundenwunsch und dessen spezifische Anforderungen hin gebaut und ausgestattet wurde, ist die Variantenvielfalt enorm. Und sie steigt immer weiter an. Sonderlösungen finden sich heute bei gut 30 Prozent der Fahrzeuge; künftig rechnet Linde mit 50 Prozent. Vor dem Weiterverkauf an einen Kunden, der sehr wahrscheinlich ganz andere Anforderungen hat, muss der Stapler also aufwendig umgebaut werden.

Beim 387 haben sie deshalb zum Beispiel einen 350 Millimeter dicken Zwischenrahmen, der mitunter eingebaut wird, um dem Fahrer eine höhere Sitzposition und bessere Sichtbarkeit zu ermöglichen, so konstruiert, dass er relativ einfach wieder herausgenommen werden kann.

"Linde war früher sehr stark technikgetrieben. Heute beziehen wir den Kunden und seine Wünsche schon bei der Fahrzeugauslegung viel stärker mit ein", sagt Uwe Herrmann und tätschelt den Zwischenrahmen. Und ihn, den Ingenieur, nervt es ihn nicht manchmal, wenn Marketing und Vertrieb immer mehr Einfluss nehmen auf das Lastenheft? Vermisst er nicht die guten alten Zeiten, in denen man technische Lösungen umsetzte, ganz einfach, weil es die besten waren?

Nein, nein, winkt Herrmann ab. Er lächelt. Dann schreitet er zur nächsten Finesse. -

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Linde Material Handling Linde MH setzte im vergangenen Jahr 3,13 Milliarden Euro um, gut zehn Prozent mehr als 2011. Die 13800 Mitarbeiter bauen und vertreiben Fahrzeuge und Geräte, mit denen man Paletten, Kisten und Container stapeln, lagern und transportieren kann. Dazu zählen neben Gabelstaplern unter anderem Niederhub- und Hochhubwagen, Kommissionierer und Handgabelhubwagen. Rund 95000 solcher Gefährte setzte die Firma 2012 ab. Etwa jedes zehnte weltweit eingesetzte Flurförderzeug stammt von Linde. Besonders stark ist das Unternehmen in Europa, Südamerika und China. Entscheidend für das Geschäft ist die Nachfrage privater Haushalte: Je mehr konsumiert und geordert wird, desto mehr muss umgeschlagen werden, und desto besser laufen die Geschäfte der Flurförderzeughersteller. Linde MH klingt nach Linde AG, gehört aber seit 2006 nicht mehr dazu. Damals verkaufte der Gase-Spezialist seine Flurfördersparte an die Kion Gruppe, die zu 75 Prozent Private-Equity-Gesellschaften und zu einem Vierte l der chinesischen Weichai-Group gehört. Unter der Kion-Flagge segeln sechs Flurförderzeugmarken: die Gabelstaplerfirma Still aus Hamburg etwa sowie der indische Hersteller Voltas und der chinesische Anbieter Baoli. Kion - eine GmbH, über deren Börsengang hartnäckig spekuliert wird - setzte im vergangenen Jahr 4,4 Milliarden Euro um und strich einen Gewinn von 438 Millionen Euro ein. 330 Millionen Euro davon betrug der um Sondereffekte bereinigte Gewinn von Linde MH. Weltweit ist die Kion-Gruppe Nummer zwei bei Flurförderzeugen, hinter Toyota Material Handling und vor der Hamburger Firma Jungheinrich, die etwas kleiner ist als Linde MH.