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Siemens

Siemens soll Weltklasse-Leistungen erbringen, verlangt der Vorstandschef Peter Löscher. Aber worin eigentlich?




- Der Vorstandschef der Siemens AG redet und redet, ohne die Augen aufs Pult zu senken. Peter Löscher spricht scheinbar frei zu den 8000 Aktionären, die zur Hauptversammlung im Januar 2013 in die Münchner Olympiahalle gekommen sind. Man sieht weder Manuskript noch Spickzettel oder Teleprompter. Timing und Betonung: perfekt. Ähs und vernuschelte Silben: keine.

Löschers fester Blick ins Angesicht derer, die gekommen sind, um ihn zu kritisieren, ist Teil einer professionellen Show. Natürlich hat er seine Rede die ganze Zeit vor Augen - auf einem Head-up-Display, einer unauffälligen, verdeckt angestrahlten Glasscheibe. Augmented Reality nennen Fachleute derartige Einblendungen, bei denen Informationen scheinbar in der Luft schweben - erweiterte Wirklichkeit.

In welcher Wirklichkeit Peter Löscher lebt, ob er sich seinen Job schönredet oder ob Selbstzweifel an ihm nagen, ist schwer zu sagen. Der 55-jährige Weltbürger aus Villach ist an diesem Tag auf der Hut, schon bei der Pressekonferenz um sieben Uhr früh ist sein Pokerface aktiviert. Er lässt sich nicht provozieren, verdreht nicht die Augen, läuft nicht rot an, wird nie bissig, höchstens schmallippig. Er bewahrt sogar die Fassung, als seinem Finanzchef Josef Käser später am Tag die Sottise herausplatzt, er und Löscher seien wie Licht und Schatten - ohne die Rollenverteilung näher zu konkretisieren. Und dann, formuliert "der Joe", wie Vertraute ihn nennen, sein Verständnis von Loyalität: "Wenn es um Siemens geht, halten wir zusammen, und da werden wir auch keinen dazwischen lassen." In diesem Moment erinnert das Führungsduo ein wenig an Gerhard Schröder und Oskar Lafontaine. Zwischen Kanzler und Finanzminister passte nicht ein Blatt, sondern eine ganze Papierfabrik.

Die Szene passt zu dem zwiespältigen Bild, das Peter Löscher in der Öffentlichkeit abgibt. Er ist das Gesicht von Siemens, aber bis heute kein Siemensianer, so wie Hartmut Mehdorn das Gesicht der Bahn war, ohne je Eisenbahner zu werden. Wie dieser kam Löscher von außen in ein schwer regierbares Konglomerat - mit dem Auftrag, auszumisten. Nachdem er souverän den Konzern von den Spuren des Korruptionsskandals reingewaschen und alles frisch getüncht hatte, wurde er zunächst als moderner Herkules, als Lichtgestalt bewundert. Längst beschädigen aber kostspielige Fehlschläge den mühsam wiederhergestellten Ruf des Konzerns - ob Siemens nun die neue ICE-Generation nicht auf die Schiene bekommt, sich beim Anschluss der Nordsee-Windparks ans Stromnetz verhebt, bei der Wette auf thermische Solarkraftwerke verspekuliert oder beim Versuch blamiert, die ungeliebte Tochter Osram halbwegs elegant abzuservieren.

In der Olympiahalle stuft Löscher all diese Probleme zu taktischen "Herausforderungen" herab. Allein, die größte erwähnt er nicht. Die steht im Foyer, verdichtet zu einer Bilderwand, auf der Mitarbeiter aus aller Welt unter dem Motto "Proud to be Siemens" in die Kamera lächeln. Worauf sollen diese Menschen stolz sein? Wo ist eine Unternehmenskultur, die sie eint? Fühlen sie sich noch als Siemensianer, während Osram-Kommunikationschef Constantin Birnstiel im Pressezentrum ungeniert einen mittelgroßen Freudensprung macht, weil die Aktionäre zu gut 98 Prozent die Abspaltung der Lichtfirma abgenickt haben? Verstehen sie die Strategie des Chefs? Könnten sie einem Laien erklären, wofür die Marke heute steht?

Kurzum: Was ist Siemens?

Der Wert der Marke Siemens hat sich in sechs Jahren halbiert

Für Generationen von Deutschen war das nie eine Frage. Siemens war der Elektrokonzern schlechthin, ein echter "Household Name" wie General Electric (GE) in Amerika. Das Label prangte auf allem, was Kabel und Stecker oder Batterien hatte: Bügeleisen, Saftpresse, Waschmaschine, Kühlschrank, Fernseher, Weltempfänger, Computer, Drucker, Telefon, Handy, Hörgerät. Wer sich ein bisschen auskannte, wusste zudem, dass das Sortiment von Mikrochips über Telefonvermittlungen, Computertomografen und Eisenbahntechnik bis zum Kernkraftwerk reichte und dass sogar die Osram-Glühlampen von dem Münchner Konzern stammten. Der Generalist beschäftigte Spezialisten für alles und jedes. Während der Konkurrent AEG bösen Spott auf sich zog ("Auspacken, Einpacken, Gutschrift" oder "Alles Ein Glump") und auseinanderbrach, stand das Münchner Konglomerat für solide Qualität - und für einen etwas bürokratischen Haufen braver Ingenieure, der noch mehr aus sich machen könnte, "wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß", so ein gängiges Bonmot. Der Konzern agierte nachhaltig, bevor dies zum Modewort wurde, und galt als "Elektro-Bank", als Bank noch ein Synonym für Sicherheit und Seriosität war.

Der gute Ruf war einmal viel Geld wert. Im Ranking "Berühmte deutsche Marken", das der Münchner Branchenkenner Jürgen Kaeuffer jährlich erstellt, stand Siemens 1996 mit 14 Milliarden Euro auf Platz 2, hinter Bayer. Dann verloren immer mehr Sparten den Anschluss an Markt und Technik. Binnen weniger Jahre kapitulierte Siemens bei Chips, Unterhaltungselektronik, Computern, sogar in der Telekommunikation, dem Kerngeschäft der 1847 als Telegraphen-Bauanstalt von Siemens & Halske gegründeten Gesellschaft. Darüber löste sich die Hälfte des Markenwerts in Luft auf. "Fortgeführte Aktivitäten" wurden zur festen Rubrik im Geschäftsbericht, weil es stets irgendwelche nicht fortgeführten gab. Und viele Tausend Mitarbeiter stellten ernüchtert fest, dass das alte Gewohnheitsrecht "einmal Siemensianer, immer Siemensianer" nicht mehr galt. Sie landeten bei Arbeitgebern, denen niemand das Suffix "-ianer" anhängen würde: Epcos, Infineon, Qimonda, Fujitsu, BenQ, Nokia, Gigaset, Atos. Auch wo Siemens noch Anteile hielt, waren die neuen Jobs oft alles andere als sicher.

Siemens steht drauf, ist aber nicht drin

Vom alten Alleskönner-Konglomerat übrig geblieben ist ein Verbund aus nur noch vier großen, weltweit tätigen "Sektoren", deren Chefs im Vorstand sitzen: Energie, Gesundheitswesen, Industrie sowie "Infrastruktur und Städte". Sie weisen zwar eigene Ergebnisse aus, doch de jure handelt es sich nach wie vor um unselbstständige Geschäftsbereiche; Siemens könnte also zum Beispiel nicht ohne Weiteres die Städte- oder die Medizintechniksparte als Ganzes abspalten und an die Börse bringen. Was im Detail zu diesen amorphen Gebilden dazugehört, was wegfällt und hinzukommt, was eigenständig bleibt und was nicht, ist undurchschaubar. Im Geschäftsbericht sind die derzeit 714 Tochterfirmen und 160 weiteren Beteiligungen lediglich nach Regionen sortiert, nicht nach Sektoren.

Zum Sortiment dieses kolossalen Kleeblatts gehören Hunderttausende von Produkten, nicht einmal Peter Herweck, als Leiter Corporate Strategies so etwas wie der Chefstratege, kennt ihre genaue Zahl. Das wichtige Sortiment für Geschäftskunden, kurz B2B, ist allgegenwärtig, aber unsichtbar. Solange Gasturbinen, Generatoren, Offshore-Windparks, Züge, Krankenhaustechnik oder Hörgeräte funktionieren, guckt keiner nach dem Markenzeichen. Klebt dieses auf einem Alltagsprodukt, ist dies indes ein zuverlässiges Indiz dafür, dass die Siemens AG nicht der Lieferant ist: Die Siemens-Telefonanlage im Büro kommt von einer Firma, deren Anteilsmehrheit der Konzern an einen Investor abgegeben hat, die Siemens-Spülmaschine ist die Zwillingsschwester eines Bosch-Modells. Deren Anbieter heißt zwar Siemens-Electrogeräte GmbH, untersteht aber nicht Siemens direkt, sondern dem Gemeinschaftsunternehmen BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH und hat keine Arbeitnehmer.

Was sie wo für das Label Siemens tun, entscheiden die Marketingfachleute von BSH. Die Konzernmutter hält sich raus. Während US-Multis Markenpflege meist als Teil der Kurspflege und damit als Chefsache behandeln, hat dieses Thema bei den Münchnern keinen strategischen Stellenwert. Ab und an präsentieren die Ingenieure von Corporate Technology (CT) fotogene Vehikel, die das Unternehmen wohl nie in Serie produzieren wird - etwa einen Lastwagen mit Trambahn-Stromabnehmer, einen Akku-Roadster à la Tesla Motors oder ein schickes weißes Elektro-Motorrad, jeweils mit kleinem Siemens-Schriftzug. Doch selbst der neue Glaspalast The Crystal in London, mit dem Siemens seine Infrastruktur-Sparte promoten will, zeigt der Öffentlichkeit seine Konzernzugehörigkeit nur sehr dezent.

Umso nachhaltiger schlagen negative Nachrichten aufs Image durch. "Man weiß nur: Siemens schafft es in Deutschland nicht, die ICEs fertig zu kriegen", spöttelt Hans-Martin Buhlmann, Sprecher der Vereinigung Institutioneller Privatanleger (VIP). Der Markenwert ist denn auch nie aus seinem Tief herausgekommen. Der große Rivale GE kam 2012 im amerikanischen BrandZ-Ranking auf mehr als das Vierfache - während sein Umsatz gerade mal um knapp die Hälfte höher lag.

Ein Firmenleitbild als 3D-Bastelbogen

Was treibt Siemens? Mit seinen vier Sektoren decke das Unternehmen die "konzernrelevanten Megatrends" ab, sagt der Chefstratege Herweck, also "demografischen Wandel, Urbanisierung, Klimawandel, Globalisierung". Ganz neu ist diese Positionierung nicht und immer noch etwas diffus, weil auch Geschäfte hineinpassen, die Siemens nicht mehr unter seinem Dach haben will - wie Osram mit der Lichttechnik. Dem 46-jährigen Saarländer konkrete Aussagen zum Selbstverständnis und zu den Zielen des Konzerns in deutscher Sprache zu entlocken ist nicht so einfach. Erstens hat der langjährige Siemensianer vor der Beförderung auf seinen jetzigen Posten viele Jahre in Asien und den USA gearbeitet, zweitens verbringt er reichlich Zeit auf internationalen Meetings. Deshalb rutscht er am Ende eines strapaziösen Arbeitstages immer wieder unwillkürlich ins Englische.

Für Herweck ist Siemens ein Pionier in "affordable and personalized healthcare, intelligenten Infrastrukturlösungen, industrieller Produktivität und Energieeffizienz", der eine überdurchschnittliche Rendite anstrebt, hierzu "in ein Portfolio an Technologien investieren will, die eine Nachhaltigkeit sicherstellen", um letzten Endes "einen langfristigen Shareholder Value zu erzeugen".

Demnach entwickelt Siemens seine grüne Technik nicht aus Idealismus oder weil die vorhandenen Ingenieure etwas zu tun haben müssen - was in diesem Unternehmen durchaus schon vorgekommen ist -, sondern um auf Dauer damit mehr Geld zu verdienen als die Konkurrenz.

Wenn einer der rund 370 000 Mitarbeiter in mehr als 190 Ländern wissen will, wohin die Reise geht und ob er dabei noch im richtigen Boot sitzt, macht Siemens die Sache noch ein wenig komplizierter. Jeder kann sich seit 2010 aus dem Internet ein sogenanntes Zielsystem herunterladen, eine Art dreidimensionales Firmenleitbild namens One Siemens. Es setzt sich zusammen aus vier Dreiecken, die man sich ausdrucken und zu einem Tetraeder zusammenkleben kann. Die drei nach oben weisenden Dreiecke sind wiederum mit je vier Dreiecken bedruckt, lassen sich also ihrerseits zu kleinen Tetraedern falten, die von allen Seiten mit Appellen gepflastert sind: "Für Integrität einstehen. Führendes Umweltportfolio anbieten. Portfolio kontinuierlich stärken. Die Kraft von Siemens nutzen." Die Kernbotschaft der 3D-Bastelei ist identisch mit den offiziellen Firmenwerten, wonach ein Siemens-Mitarbeiter "verantwortungsvoll, exzellent und innovativ" zu sein hat. Lädt man One Siemens ins Blablameter - eine von einem Kommunikationswissenschaftler ausgetüftelte App für PR-Texter und Professoren, die ihren Lesern leere Floskeln und Fachchinesisch ersparen wollen - wird immer wieder der Unverständlichkeitsgrenzwert gesprengt. "Diesen Text", heißt es dann, "tut sich ein Leser wohl nicht freiwillig an."

Zeitverschwendung wäre die Lektüre ohnehin, denn die Realität hat den Inhalt längst überholt. Auf der offensichtlich veralteten Siemens-Homepage dient bis heute die 2009 übernommene israelische Firma Solel, die Solarthermie-Kraftwerke für das internationale Wüstenstrom-Projekt Desertec bauen sollte, als Beleg für die "nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts". Dabei hatte Peter Löscher das Solel-Investment schon 2011 zu 80 Prozent abgeschrieben und 2012 für gescheitert erklärt - samt Ausstieg aus dem Wüstenstrom-Konsortium. Damit hat die PR-Abteilung ausgerechnet beim Zielsystem das Ziel verfehlt: Augenscheinlich ist niemand dafür verantwortlich, dass die Texte auf der Website wenigstens halbwegs aktuell sind. Allerdings hat auch sonst niemand im Hause Siemens die Panne bemerkt.

Motivation im Sinkflug

Die Kommunikationsdefizite beschränken sich nicht auf Grundsatzprogramme, die keinen interessieren, oder darauf, dass Manager an Aktionären oder der Belegschaft vorbeireden. Ein größeres Problem sehen Kritiker darin, dass Oben und Unten sich immer noch zu wenig austauschen, obwohl Löscher nach seinem Amtsantritt eine Sprosse aus der Hierarchieleiter entfernt hatte. "Je tiefer Sie runtergehen in der Mannschaft, desto weniger Menschen werden Sie treffen, die den Löscher schon mal gesehen haben", sagt der Anlegervertreter Buhlmann. "Ich glaube, dass das nicht gesund ist." Ein Vorstandschef dürfe sich nicht als unnahbarer Flugkapitän begreifen, der alles dem Ersten Offizier überlässt, solange nicht gerade ein Absturz droht. Er müsse selbst den Steuerknüppel führen und nach der Landung auch mal mit der Crew ausgehen. Im Fall Siemens: Information als Bringschuld begreifen und Entscheidungen nachvollziehbar erklären.

Ein älterer Techniker aus einem bayerischen Werk, der in seiner Eigenschaft als Kleinstaktionär in die Olympiahalle gekommen ist, um einmal den Chef live im Gegenwind zu erleben, macht in der Raucherkabine seiner Enttäuschung Luft: "Für Siemens war ja gut, dass der Löscher kam, für uns Mitarbeiter leider nicht." Bei allem Respekt für die Korruptionsbekämpfung ärgert ihn der systematische Einsatz von Leiharbeitern, von denen jeder wisse, wie wenig sie verdienen. Der Betriebsrat sei schon ganz zahm, weil man ihn habe wissen lassen, dass die Zentrale den Standort ja auch schließen könne.

"Die Motivation der Belegschaft sinkt rapide", seufzt Franz Weigert, Vizevorsitzender des Vereins von Belegschaftsaktionären, "und das hängt mit der Person Löscher zusammen. Ich hätte erwartet, dass er eine Vision hat und dies auch der Mannschaft zeigt." Den Slogan "Proud to be Siemens" findet der langjährige Siemensianer gar nicht schlecht: "Mich würde es freuen, das wieder sagen zu können." Wann täte er das? Wenn die Führung Nachhaltigkeit weniger predigen und mehr praktizieren würde. Der rasche Rückzug aus der Solarthermie hat ihn desillusioniert: "Wir wollen doch ein grüner Konzern sein. Wir hätten den langen Atem." Viele Kollegen, sagt er, sähen das genauso.

Womöglich schätzen sie die Aussichten der Sonnenkraftwerke ja auch zu rosig ein - so wie Löscher anno 2009, als er sich im Bieterwettstreit mit GE, Alstom und Mitsubishi um den Nischenanbieter Solel auf erstaunliche 418 Millionen Dollar hochpokern ließ. "Das war ein Fehlkauf", urteilt die Münchner Rechtsanwältin Daniela Bergdolt, Landesgeschäftsführerin der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW), die alle Siemens-Chefs der vergangenen 30 Jahre miterlebt hat, "zu teuer und zu spät."

Einer, der es wissen muss, ist Michael Weinhold, 49, Siemens-Technikvorstand des Energiesektors in Erlangen. Er verteidigt die Entscheidung: "Wir waren alle begeistert von der Idee", sagt Weinhold, ein Mann mit klassischer Siemens-Karriere und hausinternem Ehrentitel "Top Innovator". Wegen des Preisverfalls in der Fotovoltaik seien aber viele in Solarthermie geplante Projekte auf Solarzellen umgestellt worden. "Mir tut es weh, dass wir das so nicht voraussehen konnten."

Kaufen und Abschreiben ist keine Strategie

Bei Beobachtern des Unternehmens verstärkte sich jedoch der Eindruck, der Chef des ergrünten "integrierten Technologiekonzerns", der sich 2011 als Gewinner des "Deutschen Nachhaltigkeitspreises" feiern ließ, laviere - so Anwältin Bergdolt - nach dem Motto "rin in die Kartoffeln, raus aus den Kartoffeln". Schließlich war es nicht das erste Mal, dass Löscher mit großem Aplomb eine Firma kaufte, die nicht hielt, was er sich und anderen versprochen hatte. Kaum im Amt, hatte der Mann, der aus der Gesundheitsindustrie zu Siemens stieß, im Juli 2007 den Kauf des amerikanischen In-vitro-Diagnostik-Spezialisten Dade Behring für sieben Milliarden Dollar verkündet - ein Deal, der in Anlegerforen helles Entsetzen auslöste. Das Geld stammte aus dem Verkauf des erst 2001 übernommenen Autozulieferers VDO an Continental. Schon zwei Wochen später gestand der Finanzvorstand Käser der "Börsen-Zeitung" trocken, die Ex-Hoechst-Tochter sei "wirklich kein Schnäppchen" gewesen, erst 2013 werde sich das Investment auszahlen. 2010 schrieb er mehr als eine Milliarde Euro ab.

"Ich denke, der Kauf ist die richtige Entscheidung gewesen - langfristig betrachtet", sagt der Siemens-Stratege Herweck vorsichtig. Sonst beschränkt er sich auf vage Andeutungen - etwa dass die IT-Systeme, mit denen die Patientendaten ausgewertet werden, zusammenwachsen werden und der Konzern sein Geschäft mit "vertikaler" Software forciere. Und warum will das Unternehmen nicht mehr in seine Licht-Tochter Osram investieren? Immerhin könnten deren energieeffiziente, innovationspreisgekrönte LED-Lampen den Megacitys beim Klimaschutz helfen, vor allem in einer Zeit smarter Stromnetze, in der jede Lampe eine Internetadresse bekommen soll? Herweck weicht aus und fragt rhetorisch zurück: "Liegt ein Wert darin, wenn beides aus einer Hand kommt, das Kraftwerk und die Glühbirne beim Endkunden?" Siemens gebe Osram doch die Chance, sich auf dem Kapitalmarkt das Geld für die nötigen Investitionen zu beschaffen. Was nichts anderes heißt, als dass die Kaufleute des Konzerns keine Rendite erwarten, die den Zielen des Hauses entspricht.

Angst vor der Generalelectrification

Das Zielsystem One Siemens ist kein klassischer Wertekompass, der die Mitarbeiter einfach nur zur Einhaltung der Unternehmensethik ermahnt. Es geht darin auch um monetäre Werte - insbesondere um den verantwortungsvollen Umgang mit dem Geld der Aktionäre. Dieser Gedanke gibt auch Löschers Rede auf der Hauptversammlung in München ihren Grundton - etwa wenn er den einstigen Konzernlenker Ernst von Siemens zitiert: "Worauf unser Haus in dem technologischen Wettrennen unseres Zeitalters zu achten hat, ist nur, dass wir auf den Gebieten, die wir als unsere eigentlichen Arbeitsschwerpunkte betrachten, Weltklasse bleiben." Dies ließe sich als gelassener Hinweis deuten, sich aufs Wesentliche zu konzentrieren und nach kontinuierlicher Verbesserung zu streben. Löscher stellt das Zitat aber in den Kontext der Margenkorridore, die der Vorstand für jeden der vier Sektoren definiert hat. Diese orientieren sich an den Erträgen der wichtigsten Konkurrenten. "Geschäfte, die diese Kriterien nicht eindeutig erfüllen, werfen Fragen auf", sagt Löscher, "auch die, ob Siemens auf Dauer für sie die bestmögliche Heimat ist." Wer Renditen unterhalb des Korridors oder gar rote Zahlen abliefert, muss also damit rechnen, verkauft zu werden.

Bei älteren Siemensianern weckt dieser Tonfall - zumal bei regelmäßigen Spar-Ankündigungen - ungute Empfindungen. Erinnert er doch an die gefürchtete Management-Doktrin des legendären GE-Lenkers Jack Welch: "Fix it, sell it or close it." Reparieren, abstoßen oder dichtmachen. Schon der frühere Vorstandschef Klaus Kleinfeld galt als Welch-Epigone. Weil er nicht wusste, wie er die Telefonnetzsparte sanieren sollte, verkaufte er sie an Nokia, doch die Finnen hatten auch keinen Plan. Peter Löscher, der einst durch die Übernahme seines britischen Arbeitgebers bei GE gelandet war, sah sich deshalb vor fünf Jahren zu der Klarstellung genötigt: "I don't want to general-electrify Siemens." Er wollte die Mitarbeiter beruhigen, die Siemens als große Familie kannten, deren erfolgreichere Mitglieder zur Not die Sorgenkinder durchfütterten, ganz egal, was die Finanzpresse schrieb. Auch wer in einer Sparte arbeitete, die rote Zahlen schrieb, hatte damals einen sicheren Job. Zur Identifikation mit dem Arbeitgeber trug nicht zuletzt das Belegschaftsaktienprogramm bei: Der Konzern investierte in Talente und sicherte sich deren Loyalität, allerdings um den Preis, dass sich so mancher ein bisschen zu sehr wie sein eigener Chef fühlte.

Wer sich dort umschaut, wo sich die Zukunft des Unternehmens entscheidet, bei den Ingenieuren, Forschern, Entwicklern, trifft freilich regelmäßig Menschen, die mit dem alten Zerrbild vom "Siemens-Beamten" nichts mehr gemein haben, obwohl ihr Lebenslauf sie als waschechte Siemensianer ausweist, die seit ihrem Diplom keinen anderen Arbeitgeber hatten. Agile, selbstbewusste Menschen, die gut auf ein "Proud to be Siemens"-Poster passten, auf die umgekehrt aber auch ein Vorstandschef stolz sein könnte. Irgendwoher muss es ja auch kommen, dass der Konzern auch in einem Jahr grober Pannen noch 4,6 Milliarden Euro Gewinn ausweisen konnte.

Immerhin: Bei den Technikern läuft's gut

So verbesserungsbedürftig die vertikale Kommunikation im Konzern sein mag, so gut scheint sich der horizontale Austausch der Techniker untereinander eingespielt zu haben. "Die Vernetzung innerhalb von Siemens ist sehr eng", sagt Michael Weinhold, Vordenker des Energiesektors und wandelndes Elektrik-Lexikon. So träfen sich die Technikchefs aller 17 Divisionen in monatlichen Workshops unter der Regie der Forschungszentrale "Corporate Technology". Das sei das Gerüst. Man kennt einander, daraus ergeben sich viele Ad-hoc-Besprechungen. "Man muss Menschen zusammenbringen. Die müssen Spaß daran haben, sich auszutauschen", beschreibt Weinhold seine Philosophie. "Sie müssen anderen proaktiv mitteilen, wenn sie etwas sehen, was ihnen nutzen könnte, aber auch kritisieren."

Als Technikvorstand gehört Weinhold zu den Ingenieuren, die auf Augenhöhe mit den Top-Kaufleuten reden, aber ihm liegt viel daran, auch die Kollegen einzubinden, für die Technik ihr Ein und Alles ist. Für sie gebe es im Energiesektor ein "Key Expert Network" als zweiten Karrierepfad. Als Mitglied dieser Community von 250 Fachleuten könne man "auch anständig Geld verdienen, ohne eine Geschäftseinheit zu leiten".

Solche Strukturen verhindern zwar nicht die ICE- und Offshore-bedingten Sonderbelastungen in der Bilanz, für die sich Peter Löscher in München wortreich entschuldigt. Und die ihn offenbar mehr beschäftigen als abgeklärte Aktionärsvertreter. "Das wird zu hoch aufgehängt", sagt DSW-Sprecherin Daniela Bergdolt gelassen, denn generell interessiere Aktionäre vor allem, dass die langfristige Perspektive stimmt. "Offshore läuft, das braucht halt seine Zeit. Und die Bahntechnik ist sonst ja total erfolgreich." Löscher solle seinen "grauen Zwirn ausziehen, die Ärmel hochkrempeln und operative Regeln so implementieren, dass für alle klar ist, was zu tun ist".

Die Chance, den Berufsalltag seiner Untergebenen kennenzulernen, hat er. Mit 98 Prozent Zustimmung fiel der Denkzettel, den ihm verärgerte Aktionäre bei der Entlastung des Vorstandes verpassen wollten, recht glimpflich aus. -