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Wenn der Chef stört

Eine Sanierung birgt neue Chancen für ein Unternehmen - warum nur werden sie so selten genutzt?




- Manchmal nimmt Rüdiger Knaup seinen 15-jährigen Sohn mit, wenn er unterwegs ist zu Unternehmern oder Managern, die ihn gerufen haben. Er ist Wirtschaftsanwalt und für seine Mandanten oft die letzte Hoffnung. Der Junge soll erfahren, wie es zugeht in jenem Teil der Unternehmenswelt, der den süßlich-modrigen Geruch der Pleite verströmt.

Kürzlich fuhren Vater und Sohn gemeinsam zu einem namhaften Hersteller von Damen- und Herrenhosen. "Da saßen zehn Leute im Kommunionsanzug um den Tisch herum", erzählt Knaup. "Geschäftsführer, Logistikleiter, die Chefs von Einkauf und Marketing, die Leute von der Beratungsfirma." Als alle rausgingen, fragte der Sohn: "Hör mal, Papa. Ganz am Anfang dieser Firma hatte doch einer die Idee, Hosen herzustellen und zu verkaufen, sodass man damit Geld verdient, oder?" - "Richtig", antwortete der Vater. "Das war wohl der Gedanke." - "Weißt du, was mir aufgefallen ist?", fuhr der Sohn fort. "Da haben jede Menge hoch bezahlte Leute beisammengesessen und über alles Mögliche geredet, über Controlling-Instrumente und über Warenwirtschaftssysteme für 685000 Euro - nur nicht darüber, wie man Hosen verkauft, was an diesen Hosen besser oder schlechter ist als an anderen Hosen und wie man sie preisgünstiger herstellt und dann möglichst gewinnbringend verkauft." - "Gut aufgepasst, Richard", befand Knaup und berichtete dem Geschäftsführer von den Beobachtungen seines Sohnes. Fortan sprach man wieder über Hosen.

Man muss lange suchen, um jemanden zu finden, der mehr Sanierungen verantwortet hat als Rüdiger Knaup. Als Geschäftsführer bei der Modefirma Steilmann hat er einst 47 Betriebe geschlossen, 75 Sozialpläne gezimmert und 8500 Beschäftigte entlassen. Seit einigen Jahren begleitet er Mittelständler bei Restrukturierungen - damit sie sich nicht zu dem Heer der 30000 Unternehmen gesellen, die allein im vergangenen Jahr vor dem Insolvenzrichter endeten.

Die meisten dieser Firmen haben schon vieles versucht, um der Pleite zu entgehen. Sie haben Mitarbeiter entlassen, Ausgaben gekappt, Werke geschlossen. Sie haben optimiert und verschlankt, Geschäftsfelder aufgegeben, Führungsebenen abgeschafft oder neu installiert, Lohnverzicht und Mehrarbeit ausgehandelt, Produktionen nach Polen oder China verlagert oder von dort zurückgeholt und fast immer eine Menge Geld für Berater ausgegeben. Trotzdem wurden sie ein Fall für den Insolvenzverwalter. Andere, denen es nicht ganz so schlimm erging, aber trotzdem schlimm genug, schleppen sich von einer Sanierungsrunde zur nächsten - und werden schließlich verhökert, filetiert, gefleddert.

Für dieses Dilemma gibt es zahlreiche Gründe. Manche der verantwortlichen Manager wollen gar nicht sanieren, verleugnen die Notlage; andere möchten zwar, wissen aber nicht wie; wieder andere sind zwar kompetent, trauen sich aber nicht. Und schließlich gibt es solche, wie Knaup sie mit seinem Sohn besuchte. Die allen Ernstes ein neues Warenwirtschaftssystem anschaffen wollten, um den Werdegang jeder nicht verkauften Hose korrekt erfassen zu können - bevor sie nach Wegen suchten, mehr zu verkaufen.

Fehlende Einsicht

Der Brief von der Bank ändert alles. Ab jetzt sei nicht mehr der Kundenberater zuständig, heißt es in dürren Worten, sondern die Sanierungsabteilung. Bis dato wurde der Unternehmer von der Bank hofiert, sein üppiger und stetiger Kreditbedarf ermöglichte hohe Margen. Und jetzt? "Jetzt wird der bis dato omnipotente Unternehmer öffentlich gedemütigt", beschreibt Gerrit Roosen, Geschäftsführender Gesellschafter der Hamburger Beratungs- und Beteiligungsgesellschaft Sollors & Co. den Paradigmenwechsel. "Ist es ein Wunder, dass der zumacht und sich weiter der Realität verweigert?" Hans Joachim Weidtmann, Managing Director bei der Group Intensive Care der Commerzbank - nicht zufällig die englische Übersetzung von Intensivstation - erinnert sich an einen Konzernvorstand, der ihm trotzig eröffnete: "Ich weiß gar nicht, warum ich hier sitze." Das Unternehmen ging in die Insolvenz.

"Viele Unternehmer ertragen es einfach nicht, Bankern gegenüberzusitzen, die um ihr Unternehmen schachern und den Inhabern sehr deutlich sagen, dass sie ihnen nicht mehr vertrauen", sagt Rainer Nagel, Managing Partner von Atreus, einem Spezialisten für den Einsatz von Interimsmanagern in Not leidenden Firmen. Manche hören weg, andere ducken sich weg - und schicken lieber einen Vertreter zu den Bankgesprächen. So kennt Rüdiger Knaup es aus der Praxis: "Der Unternehmer setzt sich doch nicht vor den Wadenbeißer von der Volksbank, um sich anzuhören, dass das Auto seiner Frau in Zukunft nicht mehr über die Firma laufen darf."

"Er müsste in dieser Situation sein Scheitern zugeben", skizziert Rainer Nagel das fast Unmögliche. "Er müsste einräumen, dass er es nicht geschafft hat - er, der als Vorzeigeunternehmer all die Jahre gefeiert wurde. Diese Größe haben viele nicht." Der Chef verschanzt sich, beschönigt, verteidigt, rettet sich in Durchhalteparolen. In der ausweglosen Situation, schreiben Jan Kantowsky und Axel Schulte, Partner des auf Sanierungen spezialisierten Beratungsunternehmens AlixPartners, gebe es eine "Tendenz zur Postrationalisierung, die den objektiven Blick auf die Situation verstellen kann und so eine offene und objektive Analyse der Krisenursachen erschwert". Oft haben derart beratungsresistente Unternehmer in der Vergangenheit einiges unternommen, damit auch auf der zweiten Führungsebene keine Fachkompetenz und erst recht keine Kritikfähigkeit gedeihen konnten. "Solche Unternehmer schaffen es möglicherweise noch, sich durch die Krise zu schleppen", konstatiert Commerzbanker Weidtmann, "aber sie haben nichts gelernt - und sitzen oft nach zwei Jahren wieder hier."

An Symptomen herumdoktern

Ein einst florierendes Sanitärunternehmen mit 20 Meistern, Monteuren und Lehrlingen, das seit dem Tod des Firmengründers von dessen Tochter geführt wird, fährt von einem Jahr aufs andere plötzlich erhebliche Verluste ein. Weil die Bank droht, den Geldhahn zuzudrehen, sucht die Chefin Rat bei Rüdiger Knaup. Dem fällt gleich auf, dass die Firmeninhaberin ihr Büro nicht neben der Werkstatt, sondern in einer Wohnung einige Etagen über dem Hof eingerichtet hat. Alle Gespräche unter den Mitarbeitern, die Planung der Einsätze und die Vorbereitung der Angebote aber finden unten statt. "Die Frau kriegte gar nicht mit, was in ihrem Betrieb los war", sagt Knaup. Zum Beispiel, dass die Monteure auf den Baustellen auf Weisung der Auftraggeber teure und zeitaufwendige Zusatzarbeiten vereinbarten, die aber nicht nachkalkuliert wurden. Auch entging ihr, dass abends auf dem Hof regelmäßig einige Firmenautos fehlten und dass es einen erheblichen Schwund bei Werkzeug und Material gab. Der rührte daher, das die Mitarbeiter für ihre Schwarzarbeit die Ressourcen der Firma verwendeten. Den jährlichen Schaden schätzt Knaup auf weit mehr als 100000 Euro.

Knaup kennt das Problem aus der eigenen Praxis als Geschäftsführer. Bei Steilmann habe es keinerlei systematische Kostenzuordnung gegeben. Ein Tochterunternehmen, das 15 Prozent Anteil am Gesamtumsatz des Konzerns erwirtschaftete, trug, so die Regel, automatisch 15 Prozent der Gesamtkosten. "Ich habe zwei bis drei Jahre gebraucht, ehe ich wusste, welches der vier Dutzend Unternehmen überhaupt Geld verdient", erinnert sich der Sanierer heute. "Und dann kam die nächste Frage: Mit welcher Kollektion, mit welchem Produkt verdienen wir bei welchem Kunden wie viel? Das hatte sich vorher offenbar nie jemand gefragt."

Ähnliche schwarze Löcher entdeckte Insolvenzverwalter Michael Pluta beim Modelleisenbahnhersteller Märklin, nachdem er dort die Regie übernommen hatte. Niemand konnte ihm sagen, was die Produktion einer bestimmten Lok kostete. Er fragte, wie viele unterschiedliche Produkte Märklin denn insgesamt herstelle. 1000? Oder eher 1400? Auch dies konnte niemand beantworten. Wie aber sollen Unternehmer oder Management in der Krise die richtigen Sanierungsmaßnahmen ergreifen, wenn sie nicht einmal grundlegende ökonomische Kennziffern kennen? "Die versuchen oft, die Krankheitssymptome oberflächlich mit Hausmitteln zu behandeln", bemüht Knaup einen der unter Sanierern beliebten Vergleiche aus der Medizin, "aber sie merken nicht, dass sich bereits zu diesem Zeitpunkt entscheidet, ob der Patient die Erkrankung überhaupt überlebt." Krasse Einzelfälle? Nein, sagt Michael Blatz, langjähriger Sanierungsspezialist bei Roland Berger. "Dass Unternehmer und Führungskräfte nicht sagen können, ob einzelne Produkte profitabel sind oder nicht, kommt relativ häufig vor." Ein von ihm beratener Unternehmer begrüßte ihn mit den Worten: "Eigentlich läuft alles prima, wir können nur am Ende des Monats die Gehälter nicht bezahlen."

Problem Nummer eins: die Chefetage

Man kann es ausdrücken wie Jan Kantowsky und Axel Schulte von AlixPartners: "Nicht jedes Management-Team besteht zwangsläufig und ausschließlich aus erfahrenen Krisenmanagern." Oder man hält es mit der knapperen Version von Rüdiger Knaup: "Manchmal hat man halt 'ne Bratwurst an der Unternehmensspitze."

Für das Management oder den Unternehmer ist die Sanierungssituation fast immer einzigartig. Wer spielt schon in guten Zeiten Krisenszenarien durch, wer holt sich einen Berater ins Unternehmen, wenn es doch gut läuft? In der Krise, einer "disruptiven Veränderung der Situation, die nichts mehr mit der Zeit davor zu tun hat" (Atreus-Chef Rainer Nagel), trifft die verunsicherte und sanierungsunerfahrene Führung auf spezialisiertes Personal der Gegenseite, Spezialbetreuer der Banken oder Kreditversicherungen. Viele Unternehmer sind in dieser Situation, in der sie realisieren, dass ihnen die Firma de facto nicht mehr gehört und ihre Handlungsoptionen schwinden, wie paralysiert. "Unternehmenskrisen und die damit einhergehenden Anforderungen von wichtigen Stakeholdern können die Unternehmensleitung weitgehend absorbieren", schreiben Schulte und Kantowsky. "Die Erfordernisse des Tagesgeschäftes kommen dann zu kurz." Unangenehme Folge: Die Krise beschleunigt sich.

Manchmal schafft es der Firmenchef nicht einmal, der eigenen Belegschaft die Wahrheit zu sagen. "Jahrzehntelang haben sie die Sportvereine der Kleinstadt gesponsert und das Kinderheim", erzählt Rüdiger Knaup. "Und nun sollen sie zugeben, dass sie das nicht mehr können und auch die Zuwendungen an die Mitarbeiter einschränken müssen, damit die Firma überlebt. Da sitzt manchmal der Unternehmer neben mir, und ich muss den Leuten sagen, euer Chef hat sein ganzes privates Vermögen in den Betrieb gesteckt, der hat nichts mehr. Jetzt hilft nur noch, dass alle verzichten. Das konnte der selber nicht sagen."

Vor allem die Banker wollen in solchen Fällen den großen Kehraus. "Da herrscht die Meinung vor, dass man das Geschäft nur gedreht bekommt, wenn man die gesamte erste Führungsebene und damit die Verursacher der Probleme raushaut", sagt Gerrit Roosen.

Allerdings muss das Machtvakuum schnell mit sanierungserfahrenen Spezialisten ausgefüllt werden - egal, ob Unternehmer oder Management sich weiterhin ums Tagesgeschäft kümmern dürfen oder nicht. Atreus kann für solche Aufgaben auf ein Netzwerk von 6000 Interimsmanagern zurückgreifen. "Da diese Leute im Unternehmen weder Vergangenheit noch Zukunft haben, gilt ihre Loyalität ausschließlich der Aufgabe", erklärt der Atreus-Chef Rainer Nagel. In einem aktuellen Fall wurde er von den Mitarbeitern der zweiten und dritten Führungsebene geradezu bestürmt. "Durch die Handlungsunfähigkeit der bisherigen Führung war ein großer Leidensdruck entstanden", erzählt Nagel. "Die sehnen sich danach, dass endlich mal einer kommt und nicht nur redet, sondern auch handelt."

Zögern und Zaudern

Rüdiger Knaups meisterzählte Sanierungsanekdote geht so: Ein Unternehmen musste 17 seiner 97 Mitarbeiter entlassen. Die Zahl stand seit Monaten im Raum, aber niemand wusste, wer auf der Entlassungsliste steht. "Da hab' ich den Chef gefragt: 'Wenn ich 97 Leute habe und jeder weiß, 17 müssen gehen, wie viele haben da wohl Angst?'" Der Unternehmer überlegte einen Moment und sagte dann zögernd: "97?" - "Genau. Also jetzt möglichst schnell den 17 sagen, dass sie es sind, damit die anderen keine Angst mehr haben. Die stehen alle den ganzen Tag nur auf dem Gang und hängen am Telefon, statt zu arbeiten."

"Eine Sanierung muss schnell und entschlossen durchgezogen werden", lautet Knaups Credo. "Und bevor man die Belegschaft und den Betriebsrat informiert, muss absolute Klarheit bestehen, dass die Maßnahmen unverzichtbar und unabänderlich sind." Häppchenweise Sanierung - erst 30 Kündigungen, ein Jahr später wieder 20, obwohl klar ist, dass es 50 sein müssen - "zerstört das Vertrauen in die Geschäftsführung restlos".

Häufig werden beschlossene Maßnahmen nicht umgesetzt, weil ein stringentes Projekt-Controlling fehlt. "In größeren Unternehmen benötigt man eine separate Umsetzungsorganisation", sagt Sanierungsexperte Michael Blatz. "Dafür müssen Leute aus dem Tagesgeschäft herausgenommen und Verantwortlichkeiten klar definiert werden." Es reicht nicht, Einsparungen von zehn Prozent zu verlangen - man muss sie auch durchsetzen. Wer kümmert sich um die Telefonkosten, listet auf, wie viele Gespräche zu welchen Preisen geführt wurden, verhandelt günstigere Tarife? "Da müssen Namen und Fristen stehen", sagt Blatz. "So etwas muss innerhalb von sechs Wochen erledigt werden. Und der Stand der Umsetzung muss messbar sein."

Solidarität unter Banken? Fehlanzeige

Die Situation war verfahren. Bankverbindlichkeiten in Höhe von fast 70 Millionen Euro drohten das Unternehmen zu erdrücken. Eine um Hilfe gebetene Beratung erkannte schnell, dass nur eines helfen konnte: ein Forderungsverzicht der Banken. "Wenn sie zu einem 50-prozentigen Abschlag bereit gewesen wären, hätte es funktionieren können", so der Berater. Die Alternative führte er den Kreditgebern drastisch vor Augen: Der Zerschlagungswert betrug gerade mal acht Prozent der Forderungen. Allerdings standen auf der Kreditgeberseite nicht nur eine oder zwei Banken, sondern ein ganzes Dutzend, kleine und große. Manche waren gut besichert, andere nicht. Einige hatten zweistellige Millionenbeträge an die Firma ausgereicht, andere geringere Summen. Es begann ein monatelanges Gezerre unter den Banken, die sich nicht einigen konnten, wer in welcher Höhe verzichtet. Der Berater bekniete die Geldhäuser in Einzelgesprächen, versuchte es mit elementarer Mathematik ("Sind Ihnen acht Prozent lieber als 50?"). Es half nichts. Zu guter Letzt erschien ein Firmenaufkäufer und löste die Forderungen komplett ab. Die Banken erhielten im Schnitt 20 Prozent - und waren damit die Verlierer.

In der Krise erhöht die Abhängigkeit von mehreren Gläubigern das Risiko. Je größer die Zahl der Banken - es gibt Fälle mit bis zu 30 Finanziers - desto größer ist die Gefahr, dass sie in schlechten Zeiten nicht zusammenstehen. Commerzbanker Hans-Joachim Weidtmann sieht gerade in jüngster Zeit "ein zunehmendes Problem durch Uneinigkeit auf der Finanzierungsseite. Es kommt häufiger als früher vor, dass einzelne Banken wegen eigener Probleme ihr Portfolio bereinigen wollen." Insbesondere Institute mit vergleichsweise geringem Kreditengagement verabschieden sich schnell, beobachtet Michael Blatz. "Die wollen ihr Geld rausholen und setzen darauf, dass die großen Banken die Firma nicht fallen lassen. Dann beginnt das Geschacher, in welchen Quoten die Großen die Forderungen der Kleinen mitschultern."

Rübe ab - und dann?

Carl Zeiss Sports Optics aus Wetzlar, weltweit bekannt für Zielfernrohre und Ferngläser, war im Laufe der Jahrzehnte in Tradition und Routine erstarrt. Manfred Klingel, der neue Geschäftsführer, ordnete ein rigides Sanierungsprogramm der klassischen Art an: Leute raus, Kosten runter. Fast die Hälfte der 670 Mitarbeiter verlor im ersten Jahr seiner Ägide ihren Arbeitsplatz; die alte Führungsriege war nach einem Dreivierteljahr komplett von Bord. Doch nach etwa einem halben Jahr geriet plötzlich vieles ins Stocken. Die ausgedünnte Mannschaft stand unter Dauerdruck, Fehler und Fehlzeiten häuften sich. Dem Geschäftsführer wurde klar, dass die Schrumpfkur dem Unternehmen lediglich eine Atempause verschafft hatte. "Ohne eine nachhaltige Strategie hätten wir nach zwei oder drei Jahren vor der nächsten Sanierungsrunde gestanden", sagt Klingel im Rückblick. "Wir hätten uns zu Tode gespart."

In dieser Situation holte der Geschäftsführer Festool Engineering, einen Spezialisten für Veränderungsprozesse, nach Wetzlar. Auch die Berater verordneten den Zeissianern ein Fitnessprogramm - aber nicht nur bis zum Ende des Geschäftsjahres, zum nächsten Finanzloch, zur nächsten Entlassungswelle. Mit einem engmaschigen Netz aus Coaching-Runden und Workshops begannen sie, die Firma neu zu erfinden. Der Turnaround gelang ("Mach doch mal!", brandeins 10/2010).

Kostensenkungen bringen willkommene "quick wins", schnelle Erfolge, die insbesondere die Banken beruhigen. Viele Beratungsfirmen setzen darauf: Wo sind zu viele Leute an Bord, wo wird unnötig Geld rausgeworfen? "Immer wieder Excel, immer wieder Powerpoint", beschreibt Gerrit Roosen die Methode. "Die Jungs haben eine tolle Toolbox für Zahlen und Benchmarks, aber meist nicht für langfristige Veränderungsprozesse." Und ohne die, sagt Rüdiger Knaup, "steht man in immer kürzeren Abständen da und schneidet das Unternehmen immer kleiner. Das ist keine Sanierung, das ist Sterben auf Raten."

Auch Johann Eggerth, der Chef von Festool Engineering, illustriert die Gefahren mit einem Vergleich aus der Intensivmedizin. "Wenn man Arme und Beine amputiert und dann zunäht, hat man zwar den Blutverlust gestoppt, aber wie soll sich das Unternehmen anschließend fortbewegen?" So gesehen, lief die letztlich erfolgreiche Restrukturierung von Carl Zeiss Sports Optics nicht optimal. Die Reihenfolge stimmte nicht. Die Nachwehen des Personal- und Kostenabbaus hatten eine verschüchterte und misstrauische Belegschaft zurückgelassen. "Schon bevor man zu amputieren beginnt, sollte man sich darüber im Klaren sein, aus welchen Quellen das Unternehmen seine langfristige Lebensfähigkeit bezieht", führt Eggerth den Gedanken zu Ende. "Sonst erreicht man nicht mehr als eine Verlängerung des Leidens." -